本章根据深入访谈的资料记录并以其他资料来源为有益补充，撰写精简的企业裂变型创业小故事（个案），并有一个简单的评述，然后，再对资料展开扎根方法分析。本书的案例分析相对简单一些，而扎根理论分析比较深入，能深化案例研究的结论，其目的是基于资料的详细、持续和全面分析而得出新的结论。鉴于分析过程的复杂性，资料初步译码的大篇幅分析表格以附录形式呈现，书中只引入初步译码的有关结果（概念）展开后续分析。
对个案状况进行简要介绍和评述，有助于从整体上了解资料蕴涵的丰富信息。蒙牛这家基于裂变的快速成长企业，具有很大的研究意义。
一、企业简况描述
蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。6年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。蒙牛是中国企业界连续5年保持三位数增长的企业。2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”大会表彰的1999～2001年度中国超速成长百强企业（非上市、非国有控股）中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首。企业通过多项认证以及ISO 9001、ISO 14001、OHSAS 18001、GMP、HACCP五大体系认证，通过绿色食品认证。“蒙牛”商标2002年被认定为“中国驰名商标”。液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为国家免检产品。
蒙牛奉行“产品等于人品”的质量理念，追求“出厂合格率100%”的质量目标。2003年，经中国载人航天工程部门严格筛选、检验、认证，认定蒙牛产品符合航天员专用标准。2004年6月10日，蒙牛正式于中国香港联交所主板上市（股票代码2319 HK），成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。
7年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。2005年，日均收奶量达6000吨，预计销售收入突破100亿元，收奶200万吨，发放奶款40亿元。目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口东南亚、蒙古、美国、塞班等国家和地区，是我国乳业牛奶出口最大的企业。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等100多个系列品种。
创始人牛根生具有多年的乳业运营经验，曾经从伊利公司的普通员工发展到生产经营副总裁，构建了极强的网络关系体系。牛根生被免职出来组建蒙牛开拓新的事业领域，其进取心和胆魄以及优异的企业家精神使得这一网络得以存续和加强。正是以牛根生为核心的创业团队的吸附力，聚集了可观的资源要素，使蒙牛获得了行业经验、供应链关系、政府关系、媒介关系、酬融能力和渠道通路等优势。
创建之初，蒙牛的产品和工艺与伊利并没有多大区别：它们的设备供应商相同，渠道销售模式类似，牛奶和包装原料等亦无多大差异。当时，伊利的产品质量和声誉家喻户晓，蒙牛针对行业内的主导企业进行复制模仿成效显著。对于行业内的大企业来说，蒙牛的产品具有替代性和相似性。如无相似性，大企业就可以组建新品事业部来遏制；如无替代性，大企业就能够用“战斗品牌”报复而不用担心自己产品的自我替代。乳品行业市场份额相对集中于几家大企业，这也导致其报复成本偏高。所有这些竞争互动因素都有利于蒙牛的生存和发展。在创建之初，蒙牛就提出了“为民族工业争气，向伊利学习”、“创建内蒙乳业第二品牌”的概念，并利用各种渠道广泛宣传。通过与伊利的捆绑，成功地利用了其知名度和美誉度，在最短的时间内打响了蒙牛品牌。再有，蒙牛推出公益广告——《为内蒙古喝彩·中国乳都》。它把内蒙古最强势的明星企业搬上广告牌，既宣传了内蒙古企业团队，也借势展示了自己形象。免费搭乘战略为蒙牛节省的不仅是时间和金钱，它也体现了蒙牛的智慧和胸怀。蒙牛把自己融化在区域经济大局之中，以“强乳兴农”为己任，成功地与内蒙古这一地域品牌嫁接。
蒙牛在创建时，承包、租赁、托管了一批内蒙和其他地方的乳制品企业，并派出自己的管理人员和技术骨干进行技术改造和设备更新。蒙牛出标准、出技术、出品牌，对方加工生产，从而把别人的工厂变成了自己的车间，这种不做资产转移、只是合作为我所用的运作方式，具有“两头在内、中间在外”（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织特点，是典型的“杠铃型”。蒙牛让渡的是自己的核心资源：管理、经验、技术和文化等，收获的是快速、大规模的产品上市，从而创造了“先有市场、后有工厂”的奇迹。蒙牛的奶站基地、运输车辆和员工后勤系统都外包给了其他主体运营，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，公司只专注于自己最擅长的事，其他的就由那些更有效率的外部专家去做。与行业内的乳业巨头相比，蒙牛在初建的几年内无论如何都处于弱势地位。想要在激烈的市场竞争中安身立命，蒙牛就要占据有利的位置。面对强大的压力，蒙牛低姿态处理。它甘做跟随者，尊崇伊利为老大哥的言行为自己赢得了扩充实力的宝贵时间。
二、个案简要评述
企业的创立可以归结为市场驱动、政府驱动、项目驱动、资金驱动和技术驱动等不同形式，蒙牛的诞生在很大程度上得益于事业驱动型的企业家精神。企业发展必然要经历从小到大、从弱到强的过程，而新建的小企业往往存在资源劣势：无资金、无技术、无厂房、无渠道、无人员等，这就很难取得规模、范围、经验和学习效应。企业创立时的这些劣势会反过来加大其成功的难度，资源不会自动聚集到它的周围。
蒙牛的诞生是一种裂变，它从母体伊利公司获得了给养。伊利的成功经验和失败教训是一笔财富，一定意义上说，伊利是蒙牛的孵化器，蒙牛凭借资源吸附战略有效地突破了企业创业初期的众多约束。同时，蒙牛的成长与有效的战略组合设计和运用不可分割，蒙牛还成功地运用了复制模仿战略、免费搭乘战略、资源外取战略、柔道战略以及价值创新战略。
相对其他竞争者而言，蒙牛裂变创业的成功以行业知识和经验为依托，以市场增长态势延续为条件，以营销和生产创新为动力，以机会把握和声势营造为催化，以注重总结、学习和团队和谐为根本保证。但在这些要素背后却蕴涵着一组战略逻辑，企业完全可以凭借高超的战略设计能力脱颖而出。当然，单一的优秀战略并不罕见，罕见的是实现多个此类战略的连续性、转换性和一致性。蒙牛所在行业的大企业应该说都不乏战略，而且也不好说其战略的优劣，这些企业间的绩效差异在于执行力，在于战略的坚持、实施和贯彻。而执行力的构建又是一个庞大的系统工程，也是实践中的难题。