第一节 平衡计分卡概述
一、平衡计分卡的四个方面
平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）源于美国著名管理会计学家罗伯特·S·卡普兰教授（Robert·S·Kaplan）和波士顿的顾问戴维·P·诺顿（David·P·Norton）在1990年开始的一项研究计划，对10多家公司进行实地研究，寻求一种能够满足未来需要的新的业绩评价体系。1992年首发《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》，其后又发表了《平衡计分卡的实践》（1993），《平衡计分卡在战略管理体系中的应用》（1996），《平衡计分卡——化战略为行动》（1996），《以战略为核心的组织》（2000）和《战略地图》（2004）。目前，平衡计分卡已经在大中型公司中得到了较广泛的应用。在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70家公司采用了平衡计分卡系统，贝恩公司（Bain＆Company）的调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内部业绩评价的方法。
他们认为不应仅仅用EVA单一指标来衡量企业业绩，尽管它在一定程度上有效地克服了企业经理的短期行为。衡量企业业绩不应仅仅局限在财务领域内，而应通过一套综合的指标体系来对企业进行业绩管理。因此，平衡计分测评法不仅包含了财务测评指标，还包括了顾客满意度、内部程序及组织的学习与创新三套指标，从而有效地弥补了财务指标的不足。
平衡计分卡是一个企业组织的远景与战略转化为一套可供操作的业绩评价指标体系的战略控制框架，从而实现了业绩评价与战略管理的有机结合。它主要从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来设计和选择企业业绩评价指标。
（一）财务方面
平衡计分卡中保留了财务业绩指标指标，这有助于从财务上计量已实施的经营方案的经济后果，而且，财务指标也确实能够提供公司运作的最终“结果”信息。公司的战略、策略、经营方案成功与否，最终都要表现为财务方面的业绩，因此，纳入对财务指标的考核是必要的。典型的财务指标都和获利能力有关，如营业收入、投资报酬率以及最新的经济增加值指标等。其他指标可以包括销售增长、营业现金流量等。财务方面的业绩评价指标起着双重的作用，不但确定战略的预期财务绩效，而且还是计分卡所有其他方面的目标和衡量标准的最终目标。
财务目标的确定要与公司在不同发展阶段的战略相联系起来，并相应采取不同的业绩评价指标。按照卡普兰（2001）的观点，营利性企业的主要目标是增加股东的价值。一般来说，不管处于何种发展阶段，公司都可以通过两种基本途径来增加企业的经济价值：收入增长（revenue grow）战略和生产率（productivity）战略。收入增长战略由两部分组成：一是增加产品和服务的提供、获取新的市场和客户来实现增值；二是通过加深与顾客之间的关系来增加对现有顾客的销售，包括调整产品和服务的构成、重新确定产品和服务的价格等。而生产率战略一般也包括两部分：一是通过降低直接和间接成本来改善成本结构；二是努力降低支撑特定业务水平的营运资本与固定成本来更有效地利用资产。可以看出，在因果关系链中，收入增长战略的财务评价指标与顾客方面指标的关系更为直接，而生产率战略指标则与内部经营过程联系更为紧密。
（二）客户方面
市场和顾客方面，首先要明确竞争的细分市场及目标客户群，其次再展开对经营单位在该范围内的业绩评价工作，核心的结果指标包括顾客满意程度、顾客保留程度、新顾客发展、顾客获利能力、单位顾客盈利能力以及市场份额等。
这些核心的评价指标可以组成一个因果关系链：（1）顾客满意程度、公司的形象和声誉、与顾客之间的关系等决定了老顾客留住率和新顾客的获得率；（2）顾客留住率和顾客获得率决定了市场份额的大小；（3）顾客留住率、顾客获得率、顾客满意程度和市场份额共同决定了从顾客处获得的利润率。其中单位顾客盈利能力指标可以将平衡计分卡与作业成本计算联系起来。根据该指标，公司可以对各种类型的顾客采取不同的策略；（4）顾客满意程度又源于企业对顾客价值观念（proposition）的重视程度，即对顾客需求反应的时间、产品的功能、质量和价格等。
处于该图底部的顾客价值观念（custom-value proposition）是任何公司经营战略的核心。公司的这种价值观念导致公司提供的产品、价格、服务、与顾客关系和形象等不同因素形成了异于竞争对手的独特组合来吸收、保留顾客及其加深与目标顾客之间的关系。对顾客价值观念重视的重要性在于，通过向顾客传递其奇异的顾客价值观念，可以确定公司所欲达到的结果，该方面业绩评价指标可以使管理层将其内部过程与顾客联系起来，从而产生较好的财务收益。公司一般可以采取三种战略来使其价值观念有异于其竞争对手：卓越经营（operational excellence）、与顾客亲密无间（customer intimacy）和产品领先。追求卓越经营战略的公司必须在价格、产品质量、产品选择、在竞争对手之前或比原计划提前推出新产品和及时送货等方面优于竞争对手。对于追求第二种战略的公司来说，公司必须重视与顾客之间关系的质量，包括特殊服务、为个别客户提供完整而合适的解决方案等。而对于追求产品领先战略的公司来说，则应将注意力放在其产品的功能、特征与工作性能等之上。
（三）内部经营流程方面
内部经营过程是指以顾客需求为起点，企业投入各种原材料到生产出对顾客有价值的成品和服务的一系列活动。一旦企业对财务方面和顾客方面有了清晰的认识，经营部门就可以确认那些为达到奇异的顾客价值观和那些为达到财务目标而改善生产率的关键作业过程，然后选择业绩评价指标展开对作业流程的控制活动。对此，可以使用价值链的工具对企业作业过程进行分析。
1.产品设计开发（build the franchise）过程：提倡创新，开发新产品和新服务，并对新的目标市场和顾客群进行渗透；
2.增加顾客价值过程：扩大和加深与现有顾客之间的关系；
3.卓越经营过程：改善供应链、内部过程、资产利用、资源能力的管理以及其他过程。
可以看出，前两个过程是公司在因果关系链中顾客方面战略的自然延伸，而第三个过程则既源自于顾客方面环节的要求，又直接与财务方面改善成本结构和提高资产利用率的要求相联系。不同经营过程产生的财务效益是不同的，提高经营效率和改善过程而导致的成本节约与资产利用率的提高提供的是一种短期的效益；因扩大和加深与顾客之间的关系而带来收入的增长提供的是一种中期的效益；而创新通常会导致长期收入和利润的增长。因此，一个完整的战略为企业带来的收益应来自于上述所有的三个方面，才能较好地协调短期目标与长期目标之间的冲突。但是，企业的利益往往是和外部的其他利益相关者紧密联系在一起的，因此，企业的业绩评价应将企业与这些利益相关者之间的关系这一过程包括在内。
4.成为一个优秀居民的过程：与外部的相关利益者，如政府、当地社区等建立良好的关系。该过程直接与增加股东财富的企业目标相密切相关。
内部作业流程方面的分析表明：与传统的方法相比，在监督和改进现有的作业流程方面，平衡计分卡不仅已经超越了原有体系通过结合质量和时间、以财务指标为主的对现有生产过程的计量和评价，将评价体系拓展到了包括产品开发阶段和售后服务阶段的价值创造的过程，还将评价体系拓展到了与外部相关利益集团方面的计量与评价。这是一大创新，对于管理层认识长期财务业绩成因，合理规划、管理产品开发、改善现有生产过程、进而更好地满足顾客需要具有莫大的帮助。
（四）学习和成长方面
学习和成长方面的业绩评价基于如下认识：企业建立长期的成长和进步必须根基于持续不断的学习和自身进化。否则，仅仅停留在当前的生产水平和技术状况，是不可能适应激烈的全球竞争的。平衡计分卡的前述三个方面一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差异。因此，实现上述财务、市场与顾客、内部作业流程方面的目标所需要的能力可能要大大高于企业现有的能力，所以需要持续不断地投资于雇员培训、改善信息技术与信息系统以及完善企业组织流程。学习和成长能力主要来自于如下几个方面：人力资源、信息系统、组织流程以及良好的企业文化，其主要的评价指标包括：雇员满意度、雇员留住率、信息支持的准确程度和速度、组织流程的合理性、员工劳动生产率等。
总体来讲，平衡计分卡在财务、客户、内部经营流程、学习和成长这四个方面取得平衡，把企业的使命和战略转化成目标和衡量方法。
二、平衡计分卡的评价
平衡计分卡评价方法使企业经理能从四个不同的角度来观察企业：从顾客的角度来看待企业；从企业内部的角度审视企业；从创新和学习的角度研究企业；从财务的角度观察企业。他们可以从上述四个角度选择数量有限的关键指标，从而将自身的注意力集中到企业长期战略上来。它的具体做法是将四个角度赋予不同的权数，再给予每个角度中的指标以不同的权数，然后进行加权平均。最后根据加权得分来评价业绩。一套平衡计分评价法是否成功的关键在于管理者是否可以通过它来全面的了解企业，并认清企业未来的竞争战略。具有不同市场地位、产品战略和竞争环境的企业要求有不同种类的平衡计分卡，这样才能使之与企业自身的目标、战略、技术与文化相符。因此，企业经理需要根据自身情况将企业战略和目标转化成评价指标，来设计具有自己特色的平衡计分卡。从这个角度分析，平衡计分卡将是最好的一种业绩评价方法之一。事实上，美国已有许多企业采用了该方法并取得了良好的绩效。
（一）平衡计分卡的优点
相对于其他的业绩评价体系，平衡计分卡有其独特的优点：
1.弥补了财务指标的不足之处。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。而且，财务指标主要是偏重于公司内部评价，忽视了对外部环境，例如客户、市场等方面的分析。它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个方面的内容，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，揭示了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。
2.体现了业绩的短期评价与长期评价相统一。非财务指标往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持力等。这些指标的改善往往需要管理层付出许多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成，将明显改善公司财务业绩。
3.揭示了企业价值创造的动因。通过平衡计分测评法的4个方面内容，经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。可见，平衡计分测评法定位于企业的价值创造过程，突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。
4.平衡计分卡形成一种有效的激励机制。平衡计分卡中的目标与指标在战略计划阶段确定下来，就与财务预算具有同样的评价、激励、约束功能。将平衡计分卡与企业的补偿、奖励制度相联系，将传统的以财务指标达标为基础的激励机制扩展到对非财务指标达标的激励，使企业在竞争中取得全方位的突破。
5.提高管理效率。平衡计分卡在一份管理报告书中将公司竞争中看起来不相关的要素有机地结合起来，可以节省管理者的时间，提高管理的效率。
6.防止技能失调行为的发生，强调平衡。平衡计分卡通过让管理者同时考虑所有重要的方面，使他们认识到某一个领域的改善可能以其他领域的退步为代价，促使他们慎重选择方案。
7.平衡计分卡全面反映了经营单位的战略，它确认和阐明了对评价结果和这些结果的绩效使然因素之间因果关系的一系列设想。被选中列入平衡计分卡评价体系的每项评价方法都是因果关系链的组成部分，该链条把经营单位战略的含义传达给企业。
（二）平衡计分卡的不足
理论上的完美永远替代不了实践，平衡计分卡也有应用的误区和存在的不足，主要表现在以下四个方面：
1.测评指标的选定问题。在上述四个层面中选择评价指标，将是首先要面临的难题。比如，在客户层面，我们应从市场份额、客户满意度、客户留住率、客户增长率、从客户处获得的利润率等有关客户的指标中选择哪些指标作为主要评价指标呢？再如，在学习与成长层面，我们又应从员工士气、团队精神、员工留住率、员工培训率、员工战略技能比例等指标中选择哪些指标作为核心评价指标呢？
2.评价指标的量化问题。选定了评价指标后，对部分指标的量化又将是一大难题。如客户满意度、团队精神等定性指标，如果不进行量化，那么就会影响评价的客观性，也不利于做出综合评价；如果量化，那么其客观性将可能受到怀疑。
3.评价指标的目标设定问题。如果企业所有者要依据目标考核企业业绩并已此作为对经理人员的奖惩基础时，经理人员就可能为达到其自身利益的最大化而尽力压低目标，从而偏离所有者的目标。而且，如果目标设定后客观条件发生很大的变化，使得目标和结果发生较大的偏移，此时该如何评价？重新设定目标将是一个费时费力的系统工程。
4.权重分配问题。要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及一个权重分配问题。更使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。
此外，企业应认识到：平衡计分卡并不能“包治百病”，它只有有限的功能与作用，因此需要与其他管理系统相互补充；平衡计分卡形成的只是一种自上而下的战略传递机制，需要以自下而上的沟通方式来加以补充。
第二节EVA与平衡计分卡比较
业绩考核方法是一个不断发展完善的过程，各种绩效管理方法，都必须和时代的要求相适应，必须通过对企业的透彻分析，包括企业的规模，所处的行业，竞争的状况，发展的阶段，企业的文化，内部的运营状况等，选择一个适宜于自己企业的绩效及战略管理框架，并取其精华，去其糟粕，更好地发挥绩效考核的作用，促进企业的大发展，达到企业预期的战略目标及远景目标。
EVA和平衡计分卡评价体系是自20世纪90年代以来出现的两种业绩评价模式创新，它们都超越了传统的财务业绩评价系统的计量范围和领域，代表了当前公司业绩的计量与评价方面的最先进实践，对现代企业的管理具有重大的影响；这两种业绩评价模式适应新形势的要求，对企业的全要素进行计量与评价。它们有着各自的优缺点。
业绩评价体系在决策支持、过程控制和作为确定报酬的依据方面发挥着至关重要的作用。按照詹森（Jensen，1986）的观点，业绩评价系统是企业最重要的组织规则之一。随着人类社会从工业社会进入知识与信息社会，企业的业绩评价系统也随之进行了创新。如前文所述，其最具代表性的是EVA和平衡计分卡。这些创新代表了当前公司业绩评价方面的最先进实践，对现代企业的管理具有重大的影响。埃巴（2001）称EVA为“现代公司管理的一场革命”；而卡普兰和诺顿则将平衡计分卡作为“企业战略管理的基石”。
虽然我们已经引入了许多业绩评价工具，如EVA、平衡计分卡等，但由于缺乏对这些工具差异与互补关系的理论认识，致使企业在具体应用这些工具时，不同程度地存在以下三种倾向：（1）单纯强调某个单一管理工具的系统性和全面性；（2）误认为各种管理工具越多越好；（3）不断更新管理工具。这些倾向的存在造成企业管理无序化，甚至出现相互矛盾和相互抵触的现象，不但不能帮助实现战略目标，而且还会给股东价值创造活动带来负面影响。因此迫切需要改变这些倾向，以提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。改变这些倾向的根本途径就是对企业业绩评价系统进行整合。
一、理论基础的差异比较
EVA和平衡计分卡立足的理论基础是不同的。EVA以财务管理理论为基础，而平衡计分卡的理论基础则包含了传统的战略管理理论和核心竞争能力理论。理论基础的不同，决定了两者在指标的设计、决策的依据、企业成长的动因和资本观念等方面的不同，具体体现如下：
在指标的设计方面，EVA依赖的是财务模型的计算，将现金流量和资本成本的计量纳入模型之中来揭示企业的全要素生产率，其一个隐含的假设是对企业未来现金流量产生影响的所有（或大部分）因素都能由具有投资决策权的经理所考虑在内，因此，在对企业价值创造的揭示指标上体现为单一的综合性业绩指标。而平衡计分卡评价体系不仅包含了财务测评指标，还包括了顾客满意度、内部程序及组织的学习与创新三套指标，从而有效地弥补了财务指标的不足。
在为战略决策的制定与实施提供支持方面，EVA关注的是现金流量，其决策是以财务模型计算的结果为依据的，即以增加那些已经投资于经营之中的资产的收益为原则，在收益大于成本的情况下，追加资本投资，扩大经营；对那些收益低于标准的项目停止进行投资，并从这些项目中抽回资金。而其对未来现金流量的预测是根据经理个人的能力和经验来加以判断的，因此，其能够对未来进行充分预测的假设是建立在技术、产品和市场具有相当程度的确定性基础之上。因此，从战略思维模式的角度看，其功效最主要集中在从财务上引导战略决策制定，而在战略的实施上具有一定的事后性和静态性。而平衡计分卡首先是作为一种战略的实施机制，适用于外部机会和内部核心能力为起点的战略导向，重视的是非财务业绩指标与财务业绩指标之间的因果关系，其是以能否生成财务效益的原则来安排生产过程中资源的配置。
在企业成长的动因和资本观念方面，从EVA的财务模型就可以看出，企业的未来成长和价值的创造是对过去和现在的收入、成本与资本结构的反映。尽管EVA也对无形资产，如商誉等进行计量，但可以说其总体上是认为财务资本是企业成长的因素。在资本观念上，其是将实物资本当作一种具有使用寿命、价值随着折旧或摊销而减少的实物存量，而将智力资本或无形资产当作一种剩余，即会计估价误差来看待。而平衡计分卡认为企业长期成长的根源性动因是企业的核心能力，其将资本当作一种过程，通过各种资本的合理配置，企业的无形资产会随着不断的重复使用而增值，并提高实物资本的生产率。
二、功能差异的比较
EVA和平衡计分卡评价体系都超越了传统的财务业绩评价系统的计量范围和领域进行了创新，但其事实上解决的是企业全要素生产过程的不同侧面。EVA从结果上对企业全要素的使用效果进行了计量与评价，其评价的核心是综合性的财务指标，EVA支持者认为企业内部经营过程的改善可以由代表股东财富的财务业绩指标来指导和驱动，但其却缺乏对内部经营过程进行有效计量和评价的手段。EVA关心的是组织的最终成果，要经理树立的是现金流量观念，而平衡计分卡解决了全要素生产过程中财务资本与智力资本（无形资产）配置效果的计量与评价问题，用因果关系将财务指标与非财务指标联系起来，通过建立战略反馈机制来对财务资本和智力资本的配置情况进行动态的调整。从这个意义上来说，平衡计分卡具有更为广泛的适用性。
平衡计分卡法在业绩评价指标体系中引入了非财务指标，弥补了传统财务指标仅局限于财务领域的缺陷，它不仅包括财务方面的指标，还从客户方面、内部经营过程方面及学习和成长方面对企业进行评价，对企业各方面都产生直接的影响。而EVA法则弥补了传统财务指标没有充分考虑资本成本因素和据企业会计准则计算出的财务数据扭曲企业真实经营业绩的两大缺陷，它的评价口径仍限于财务的框架内，虽然运用EVA会对企业的各个方面产生影响，但它在非财务方面产生的影响是间接的。
如前所述，EVA采取的是一种财务计算的方式来对业绩进行评价，其项目投资后能否生成正的EVA成为经理是否做出决策的依据和标准。可见，EVA系统强调的是EVA业绩指标的引导性作用，其隐含着这样的一个假设，在不确定环境中，EVA可以指导企业战略决策的制定和驱动整个企业员工在战略的实施过程中根据需要采取正确的行为。如以应收账款的管理为例，“一旦对应收账款计算资本成本，并以此作为评价经营业绩的一个因素，经营单位就会更加迅速和主动地寄送账单，给付款慢的公司打电话催款”（埃巴，2001）。因此，EVA采取的是一种结果驱动过程的作用机制。
平衡计分卡体现的则是一种过程驱动结果的作用机制，其将战略目标分解为各年度的预算目标，并用因果关系将四个方面的业绩指标联系起来，通过建立短期的财务评价手段和非财务评价手段来逐年审议战略计划的实施状况。而对于环境不确定性的影响和因果关系存在的事后验证的滞后特性，平衡计分卡则是通过建立有效的战略反馈机制来对因果关系进行动态的调整。
综上所述，平衡计分卡的好处在于它揭示了驱动战略的目标，它需要采集多方面数据，过程较复杂，缺少集中性。但任何企业的投资者都希望有一个单一的指标来判断企业是否经营的成功，经济增加值（EVA）在企业中就提供了这样一个通用的语言。经济增加值是支持股东价值管理或经济价值管理的一个概念。经济增加值提供了一个单一的财务指标，把企业各部门连接起来，共同创造股东或公司价值最大化。它与传统会计利润指标根本区别在于强调了资本的成本，尤其是股权的成本，以及对一些费用作资本化处理，以鼓励长期行为，使得股东价值持续最大化。一个公司的文化，很大一部分来自于衡量和奖励成功的办法。平衡计分卡能够向员工传递公司的远景目标，但经济增加值却指出他们是否取得成功和是否应该获得奖励。平衡计分卡拓宽了绩效考核的范围，其中包括先进或者滞后的财务和非财务的指标。经济增加值却提供了决策，绩效考核和奖酬之间的联系，使经理人着重于价值创造。
第三节EVA与平衡计分卡融合的设计
一、EVA与平衡计分卡的融合的可能性
（一）股东财富最大化
企业价值最大化或股东财富最大化以及利益相关者财富最大化是目前占主流地位的企业目标。前者认为股东是企业的所有者，如果企业无法实现股东的预期目的，股东就有可能“用脚投票”，将资金抽离企业。因此企业目标就是要通过财务上的合理经营为股东带来最大化的财富。在这一目标下，企业业绩评价体系的核心是EVA。后者认为，企业只有通过满足各利益相关者的利益要求才能获得可持续发展，因此应将利益相关者财富最大化作为企业目标。利益相关者包括国家、股东、债权人、经营者、员工以及其他人。
既然业绩评价体系是为实现企业目标服务的，企业应建立这样的业绩评价体系，该体系中平衡计分卡是框架，是平衡工具；EVA是最终评判“标准”，目的在于促进价值创造。这就是所说的价值驱动型的EVA平衡计分卡。
这里强调EVA的核心作用，是因为在实践中平衡计分卡虽然可以使管理者的目标从收益类指标转移开来，而将工作重点放在公司所面临的其他重要事项上，如与供应商和客户的关系。这些指标在监督业绩和调整企业计划方面起到了重要作用，而这样做使管理者容易固定地把一组特定的指标作为企业目标，而事实上，这些特定指标之间并不一定呈正相关关系，如客户满意度提高了，而同时股本收益率却下降了。因而这样可能会使企业发展误入歧途。因为我们最后想要的是企业价值的增加，而不是各种业务水平的变化。这就好比在评价某支球队时，先统计各项技术指标，然后用不同的权重加总评出总分，但是比赛的胜利并不由数据的加总决定，一切由最后比分说了算。同时，它没有指出如何在不同指标中进行权衡，说得更明白一些，平衡计分卡没有产生一个能使我们辨别获胜者的结果。由于管理者无法在平衡计分卡上确定一个明确的业绩标准，其结果就是退回到简单的、不完善的财务指标。如何解决这个问题？迈克·C·简森认为，一个组织恰当的衡量指标是价值创造，并且建议使用EVA。
（二）EVA与BSC的互补性
1.EVA与BSC的结合：学者设想的一种更好的业绩评价办法
EVA侧重于采用新的财务指标来克服传统财务指标的某些局限性，BSC则是将更多的注意力集中在具有前瞻性的、有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标上。随着两种方法的推广与应用，前述所分析的各自的优缺点也都不同程度的表现出来。任何技术、管理方法的进步都是在不断总结经验，吸取他人所长的基础上得到的，因此有些学者开始设想将EVA与BSC相结合，试图找到一个更好的业绩评价方法。
（1）对EVA方法产生直接影响的理论包括资本成本理论、代理理论、价值管理理论。对BSC方法产生直接影响的理论包括利益相关者理论、战略管理理论等。虽然这两种方法在理论基础方面存在种种区别，但各个理论之间并无冲突之处，只是从不同角度对企业进行业绩评价。
（2）BSC是一个开放的体系，具有可扩展性，其最可贵的是综合考虑企业一切驱动价值创造、价值实现的财务因素和非财务因素，并且与企业战略结合，从而能使计划有效地实现。关键就在于“综合考虑”这一特性上，这就内在地要求凡是对企业价值创造有重要影响的因素BSC均要考虑；而BSC将非财务因素与财务因素结合也为其不断纳入新的内容提供了理论框架。
（3）EVA绩效管理体系尽管没有将非财务指标作为业绩评价指标，但也强调一方面非财务因素是使部门和员工易于理解的价值创造动因；另一方面非财务因素可以更好地预测未来EVA。
BSC则更是将财务角度作为十分重要的内容进行考察，虽然没有明确财务指标以EVA指标为准，但EVA指标首先是财务指标。从这个角度来说，EVA绩效管理体系可融入BSC绩效管理体系。
（4）EVA具有滞后的特性，不能很好地预测未来EVA及其未来增长机会；若想保持EVA的持续增长，就应该了解反映价值的先导指标，考察非财务性价值驱动要素，BSC最大的特点是考虑了非财务因素，更便于识别那些能被部门经理施加影响的EVA驱动要素。BSC中考虑的传统的财务指标不能考核全部资本成本，不能很好地解决股东与管理层之间的代理问题，而EVA指标可较好的解决这一问题。从这个角度来说EVA绩效管理体系与BSC绩效管理体系有互补的需求。
2.EVA平衡计分卡：对BSC的更大改进
美国资深EVA顾问戴维·杨和斯蒂芬·伯恩在所著《EVA与价值管理——实用指南》一书中说到：“虽然卡普兰与诺顿在设计BSC时并没有考虑EVA，但这个框架与EVA是高度互补的。”
思腾思特公司针对EVA与BSC在实践过程中出现的问题新创了“EVA平衡计分卡”，可称为一种新型“平衡计分卡”，他们认为与一般BSC相比，EVA平衡计分卡进行了以下的重大改进：
（1）将EVA放置于“平衡计分卡”的顶端，处于平衡计分卡中因果链的最终环节。企业的发展战略都为实现EVA增长这一总目标服务。以创造EVA为导向，其他所有战略和指标都围绕其运行，各部门的活动必须融入提升EVA的活动。
（2）EVA平衡计分卡中引入时间维度。企业要做出未来EVA的预算，分别包括次年预算、中期预算甚至长期预算，并在平衡计分卡的时间轴上标明管理者必须达到的目标。
（3）将企业的战略部署分解与EVA时间轴紧密相连，“平衡计分卡”的布局尽量从短期EVA向长期EVA的增长倾斜，这也是EVA与BSC的“综合”之处。
二、EVA平衡计分卡的设计
（一）EVA平衡计分卡管理流程
EVA平衡计分卡采用了平衡计分卡的框架，通过以下四个管理流程，使企业的战略目标转化为员工的日常行动。
1.阐明并诠释愿景和战略
EVA平衡计分卡流程始于高级管理层把企业的战略转换为特定的战略目标。目标的确定过程即是高级管理层取得共识的过程，管理者需要确定财务目标、明确目标客户群体和市场、确认其内部业务流程的目标和指标以及学习与成长目标。建立EVA平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明，并为实现战略目标确认了几个关键的驱动因素。
2.沟通与联结战略目标和指标
企业可以通过板报、内部刊物等在整个企业内推广EVA平衡计分卡的战略目标和指标，只有这样全体员工才可以了解他们应该完成哪些重大目标，企业的战略才可能获得成功。沟通和联结过程结束时，企业中的每个人都应当了解经营单位的长期目标和达到这些目标的战略，并制定自己的行动方案来为经营单位的目标实现做出贡献。
3.计划、制定目标值并协调战略行动方案
企业高层管理者应当为EVA平衡计分卡指标设计3～5年的目标值。如企业为自己设定的财务目标是EVA增加1倍，为实现这个财务目标，管理者必须为客户、内部业务流程和学习与成长等层面确定挑战性目标值。目标值的设定方法有很多，其中标杆法是一个值得参考的方法。平衡计分卡还使企业能够把整合战略计划和年度预算结合起来。
当管理者为企业的战略指标确定了3～5年的挑战性目标值时，他们同时预测了每个指标在下一会计年度的目标，即战略计划在第一年的12个月的进度。这些短期里程碑为业务单位长期战略进程中的近期评估提供了具体的目标值。
4.加强战略反馈与学习
前三个流程对于战略实施至关重要，但仅有这三个流程是不够的。因为在信息时代，企业所在的经营环境在不断地变化，管理者必须获得关于战略的反馈。如果发现按照原定战略行事，却没有取得预期的结果，就要考虑是否有必要基于对市场状况和内部能力新的了解，采取全新的战略。
（二）EVA平衡计分卡的特点分析
1.面向多个利益相关者，以增加企业价值为终极目标
EVA平衡计分卡以价值最大化理论为指导，以EVA为核心，并且以EVA的增加为最终评价“标准”；同时，运用平衡计分卡的四个方面，以价值最大化为准则，在外部衡量和内部衡量、结果衡量和动因衡量、财务指标与非财务指标衡量和战略与实施这些战略的行动之间取得平衡，是一种以增加企业价值为导向的、过程化的、体现非财务动因的评价体系。
2.可以通过引导战略的制定和实施来实现价值创造
企业价值的增加要靠价值创造型战略的制定及其有效实施来实现。该评价体系中，一方面EVA可以引导正确战略的制定，另一方面可以促使企业战略转变为具体的行动，最终促使企业价值的创造。
3.保持各指标间的因果关系
既然战略是一套关于因果关系的假设，那么作为表达战略的工具，EVA平衡计分卡也应保持指标间的因果关系。
4.该体系是一个开放的动态系统
罗伯特·西蒙斯认为：平衡计分卡的四个方面应该作为一个模板，而不是一种约束。同理，企业应根据战略管理的要求和外部环境的特点来选取不同的角度和指标来进行计分卡设计。例如，对一家企业来说，强大的供应商关系是导致客户或财务业绩有突破性进展的战略的一部分，则供应商关系的结果指标和动因指标都应纳入内部业务流程层面。同时，该评价体系应随着环境和企业战略选择的变化而变化，是个动态系统。
5.运用个人业绩评价卡以保证落实
采取一定方式来保证EVA平衡计分卡的有效实施是非常重要的。一种较为有效的方式就是采用个人业绩评价卡。个人业绩评价卡为每个指标指定一个或几个责任人，并通过一定的交流方式使每个责任人理解企业目标、企业战略和业绩评价指标的含义，并清楚自己的行为对EVA的增加将产生什么样的影响、对企业目标实现将产生什么样的影响，并将奖金的发放与个人的业绩评价卡的具体成果相挂钩，使得每个责任人都能在保持对EVA的责任感的同时，努力做好本职工作。
为保证EVA平衡计分卡的实施效果，该评价体系应该与企业的资讯系统相结合，把财务及非财务的数据及时提供给不同级别的管理者和员工，让他们知道自己的决定及行动所带来的财务结果，指导他们改变不创造价值、减少甚至毁灭价值的决定和行为。使得该系统真正成为一个传递信息、共享资料及共同学习的系统。
以经济增加值指标为核心，并结合平衡计分卡的指标设计理念，企业通常可以按照设计EVA平衡计分卡。
（三）EVA平衡计分卡的指标设计原则
原则是设计系统时必须遵守的规则，它们是人们从长期的经济活动中总结出来的，具有普遍的适用性，集中体现了企业业绩评价活动的共性。EVA平衡计分卡作为一种价值驱动型的业绩评价系统。
1.以因果关系链为联结原则
提升EVA是衡量企业业绩的最终评价“标准”，应把EVA置于业绩评价指标因果关系链的顶端，同时，其他业绩评价指标必须是因果关系链上的一部分，这样才能保证企业业绩的提升最终会带来EVA的增加。
2.平衡系统原则
指标系统要在外部衡量和内部衡量、结果衡量和动因衡量、财务指标与非财务指标衡量以及战略与实施这些战略的行动之间取得平衡，以全面、系统地评价企业的经营业绩，既可以反映企业目标实现程度又可以反映企业目标实现过程；既可以全面反映企业的现有状况，而且还能够体现企业的未来发展趋势。
3.灵活可操作原则
所谓可操作性，就是指标的易理解性和有关数据收集的可行性，使所设计的指标能够在实践中较为准确地计量。同时，指标体系的设立应该有足够的灵活性，这种灵活性一方面要求企业能够根据自身特点和情况来设计，另一方面要求对企业战略变化以及内外部的变化表现出良好的应变性，以适应变化的要求。
4.科学适用性原则
该指标体系应该能够科学地反映企业的实际情况，适中实用。如果指标体系过大、层次过多、指标过细，将会分散评价的注意力，不能体现整体；而指标体系过小、指标过粗又不能反映企业的实际水平。
5.拓展性原则
因为各个产业和行业的企业都有自己的特殊要求，因此需要加入一些特殊的指标，这就要求指标体系有一定的拓展空间。
6.成本效益原则
在选取和设计业绩评价指标时，也同样要考虑成本效益原则。如果为获取一项指标所花费的成本大于其带来的收益，一般应放弃该指标而采用其他成本较低的可替代性指标。
企业在选取业绩评价指标时，应综合考虑以上原则，可以通过“选取指标工作底稿”来对备选的指标进行评分，选出在以上方面表现较好的指标来构建适合企业自身的、驱动企业价值创造的业绩评价指标体系。
（四）EVA平衡计分卡的建立步骤
1.在董事会和管理层形成对EVA平衡计分卡的认同
要想建立EVA平衡计分卡并使它融入企业的管理体系中，必须让企业的董事会和管理层对它形成认同。假如管理层不认同EVA平衡计分卡，就无法让广大员工接受它，这样EVA平衡计分卡就只是一种“管理时尚”，无法有效发挥其作用。
2.选择恰当的业务部门
较适合建立EVA平衡计分卡的业务部门是分权下的、已进入成熟阶段的战略业务单位。
3.确定战略业务单位与总公司的联系
选择了战略业务单位以后，需要确定该业务单位与企业其他业务单位、分公司以及总公司的关系，主要包括：该业务单位的财务目标（如EVA的增长）、总公司的战略目标、与其他战略业务单位的联系（如内部供应商与客户关系）等。这样做可以避免该战略业务单位制定的EVA平衡计分卡对自身有利而对其他业务单位和总公司不利。
4.建立对战略目标的共识
企业可以通过座谈会的形式，在管理层就战略目标达成共识，同时收集他们对EVA平衡计分卡四个方面指标的建议。达成共识的过程可以获取管理层对EVA平衡计分卡的意见，并促进业务单位的不同职能部门在计分卡实施过程中更好地合作，为计分卡的有效实施奠定基础。
5.选择和设计业绩评价指标
这个步骤是要针对取得共识的战略目标来确定最能够传达这个目标意图的评价指标体系。在指标选取和设计过程中，要遵循上文提到的原则，特别是要注意保持指标间的因果关系。
EVA平衡计分卡需要保持评价指标与战略目标之间清晰的关系，以便于控制和证实，而战略是一套关于因果关系的假说，这就要求设计指标体系时应保持各评价指标相互之间的因果关系。
例如，对一个商业企业，通过对EVA的分析发现，企业价值的创造主要依赖扩大客户或驱使现有客户重复惠顾，创造忠诚客户，因此设定企业的战略核心为创造忠诚客户；但企业怎样才能得到忠诚的客户呢？在分析客户的取向，发现客户价值在于准时送货。因此，提高送货的准时性可增加忠诚的客户，继而达到卓越的财务结果。因此，EVA平衡计分卡的客户方面包含了忠诚的客户及准时送货这两个指标；而要达成准时送货，企业需要有一个短周转期及高素质的操作流程，因此将这两个指标包含在EVA平衡计分卡的内部业务流程方面；紧接着就是怎样在内部业务流程方面改善素质及缩短周转期，这可以通过学习与成长方面的员工技能培训及技能改善来达成。
6.制定目标值和行动方案
在确定了业绩评价指标以后，工作重点将落在目标值以及行动方案的制订上。目标值以及行动方案通常应由中层管理者提出、高级管理层核准，以保证目标值的挑战性、行动方案和业务单位战略的一致性，最终有利于业务单位的价值增值。
7.向企业员工传达EVA平衡计分卡
EVA平衡计分卡的有效实施需要获得广大员工的认同，同时要保证评价指标落实到相关责任人，这些有赖于计分卡的有效传达。传达可以通过制定培训方案以获得员工对EVA综合计分卡的认同，鼓励和指导员工制定属于他们自己的“个人业绩评价卡”等来实现。
8.执行的反馈与学习
作为企业的管理控制工具，EVA平衡计分卡并不一定在第一次设计后就是完美的，同时业务单位的内外部环境在不停地发生变化，战略目标在变化，这就要求该系统相应变化，保持其动态性。
（五）选择和设计业绩评价指标的方法
EVA平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的指标，这里将对这四个方面分别展开论述。
1.财务方面
财务目标的改善和实现是企业的终极目标，EVA平衡计分卡将财务方面作为评价企业业绩的出发点和归宿点。在财务方面，EVA是其核心指标，置于EVA平衡计分卡的顶端，并处于指标因果链的最终环节。EVA的增长是企业首要的目标，也是成功的标准，企业战略的制定和实施都是为实现EVA增长的总目标服务的。在这一目标下，企业及各职能部门的发展计划不再是相互独立，而是必须融入提升EVA的进程中。其他三个方面的改善必须要反映在财务指标上。
对于企业来说，财务层的战略一般有以下几个：
（1）收入的增长和提高销售利润率。收入的增长指的是通过分析未来的销售成长机会，采取适宜的市场拓展策略来实现公司在现有和新的市场上获得收入的增长。降低成本和提高生产率所指的是努力降低产品和服务的直接和间接成本，以及与其他经营单位分享共同的资源。降低资本成本指的是通过建立与债权人良好的合作关系以及稳定公司的市场表现来降低加权平均资本成本。对于资产利用主体来说，管理者要努力降低支撑业务的特定数量和构成所要求的运营资本水平。管理者还通过在新的业务中利用口前未加利用的生产能力、提高稀有资源的利用效率和清除其市场价值盈利不足的资产，竭力提高对其固定资产基础的利用。所有这些行动是企业能够增加其财务和实物资产的价值；提高销售利润率的一个有效方法是优化产品服务的结构，提供服务的质量，通过组合定价策略来实现最大限度获得产品和服务的溢价。
（2）降低经营成本。企业可以通过降低单位成本和一般性期间费用的方式来增加产品和服务的溢价空间，以提供更多的价值创造机会。对于基础管理工作还很薄弱的企业来说，这方面大有作为。通过推行诸如标准成本制度的严格的成本控制体系，可以大大降低单位产品成本。作业成本法打破了传统的管理会计对成本的划分方法（直接成本和期间成本），建立成本驱动因子库，将企业行为与其实际发生的成本以更为科学而细致的方法建立起直接的联系，从而有效地度量基于价值链的实际成本。以作业成本法为核心优化经营价值链活动、持续的降低单位成本和运营成本已经成为有些企业降低成本的利器。
（3）降低资本成本。企业可以尽可能利用债务融资的方式来平抑相对较高的权益资本成本，从而达到降低加权平均资本成本率（WACC）的目的。但是财务风险与破产成本的约束使得经营者必须综合考虑资本成本的相关影响因素，以寻求一个合适的资本结构比例；对于资信状况不同的企业以及不同期间和性质的借款，债权人给予企业的利率是不同的，通过各种方式负债比率、流动比率成长性等方面给债权人传达有利于公司的信息，从而稳定债权人的信心，并合理规划各种负债融资项目的比例，从而达到最终降低平均债务利息率的目的。
（4）提高资产利用效率。企业对于应收账款，企业要审慎行事，因为销售增长的重要来源之一就是相对宽松的信用条件。企业在考虑提高应收账款周转率的同时，应注意到因之降低的包括存货资金占用成本、财务费用等项目在内的成本是否小于因之而损失的销售增加带来的利润额的增加。否则，没有必要为了追求高的应收账款周转率而提高信用条件，限制销售增长的空间；应该审慎对待固定资产的购置、改良、处置、剥离决策。运用净现值法对每一项设备类资产的购置、改良决策进行成本效益的财务分析，以实现价值增值的目标。通过处置运营成本高的资产设备、剥离废弃闲置的固定资产、淘汰不盈利的业务等方式来优化资产结构，提高固定资产运营效率；尽可能利用各种免息应付和预收款项以及供方的延迟付款条件。EVA的核心就在于能够促使企业想尽一切办法使得税后经营净收益大于投入资本成本。多使用免息负债可以大大节约投入资本的资金成本，从而反向提高了EVA值。在这一方面，企业可以从两方面着手：与供货商建立长期稳定的合作关系，建立良好的企业信誉和企业形象，争取经销商和最终买方的支持。
2.客户方面
进入目标市场、赢得关键客户是大多数企业竞争成败的关键。对于意在获取超额EVA的公司而言，仅仅将这一层面的目光局限于买方，或者说仅仅将关注的重点锁定在市场和顾客身上是远远不够的。在衡量一个企业的价值创造水平的EVA值的组成部分当中，除了销售和利润率方面的值外，还有加权平均资本成本和投入资本。这两者的变动水平自接决定着EVA值的大小。而对这两者的变动水平产生影响的主要关联方是债权人、投资人、供货商和经销商。债权人和投资人的态度共同决定了加权平均资本成本率（WACC）。从外部因素来看，供方和买方对运营资本的需求量产生重要的影响。
（1）在消费者（顾客）心中塑造良好的形象。顾客是如何看待我们的？公司产品在客户心口中的形象是怎样的？对这些看法和形象的感知是顾客价值的来源。我们认为，在所有关于顾客和市场的战略构想当中，价值定位，即塑造本公司产品及服务在用户心口中的形象感知，是最为核心的部分。由于需求特性、竞争状况、企业战略等因素的影响，企业在这方面的衡量指标的选择应该而且肯定会是多种多样的。还是存在一些核心的衡量指标：市场份额、客户保留率、客户获得率、顾客满意率、客户利润率等。
（2）给债权人和投资人传递可信赖的资信状况、稳健的业绩表现的信息。对于债权人而言，最重要的是使其确信企业保持着良好的资信状况。诸如资产负债率、现金到期债务比，利息保障倍数、流动比率之类的比率处于良好的水平，企业具备良好的偿债能力。长期的合作也让债权人相信，和企业的合作是安全的、有利可图的。因此，在这一方面，企业需要考虑的问题是：保证债务人所关心的债务比率处于可信赖的水平；积极、有效的与债权人协调、沟通，通过多种方式与其建立起良好的合作关系；对于投资人而言，他们最关注的是企业的成长性以及市场回报的稳定性。投资机构、市场分析人士以及金融媒体的意见自接关系到投资人的信心和市场预期，因此，企业需要通过一系列外部沟通的手段来塑造企业在投资人心目中一个稳定发展的企业形象。对于上市公司而言，这一点尤为重要。其实，很多时候，公司做得怎么样并不重要，关键是市场是怎么解释公司所做的一切。因此，在西方国家，一场新的运动正在兴起，其最终目标就是向市场传递这样的信息：公司是一个优秀的，能够持续地创造股东价值的公司。
（3）管理供货商和经销商。应收账款和存货等流动性资产的管理水平直接影响企业投入总资产的水平。与供货商和经销商建立良好的合作关系将有助于企业维持理想的应收账款、存货和流动负债水平。因此，企业在供货商和经销商心中的地位怎样？具有怎样的形象？都应该是所有希望提高EVA值的企业管理者必须考虑的问题。过去的企业一般只将目光局限于企业内部，所谓的流程整合也只是对企业内部营销、生产、采购各职能的整合，很少涉及包含供货商、制造商、分销商、零售商直至最终客户的整个经营价值链的整合。今天的经营环境要求企业必须将目光投向整个经营价值链条。在与这些合作者进行交易的时候，必须防止局部最优，因为追求局部最优非常容易使价格成为谈判的中心问题。好的战略是对供货商和经销商关系进行管理，使之成为支持公司全盘经营战略的基础之一。
3.内部流程方面
EVA平衡计分卡与传统的仅改进现有的运营流程的评价体系不同，按照平衡计分卡的逻辑，明确了客户层面上的战略主体和相应的衡量指标之后，下一步的任务就是按因果链的分析方法，挖掘和提炼内部程序层面的战略主题和相应的衡量指标。毕竟，优异的客户绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。经理们需要关注这些使他们能满足客户需要的关键内部经营活动。即，为了能够更好的服务企业的有关客户和交易伙伴，企业应该解决在内部业务流程上的长处以及应该具备的核心能力等问题。
企业在内部流程方面的主题包括：
（1）质量。质量是产品和服务在诸如功能、可靠性、持久性、便利性等方面满足消费者需求的一系列产品和服务特性的集合。对于经营过程而言，质量意味着更高的效率，更少的浪费，更加优质的服务等。许多企业视质量为企业的根本。20世纪80年代以来对质量的高度关注引发了一轮又一轮的全面质量管理（TQM）高潮。至今大多数的企业仍然是把产品和服务的质量看做内部经营过程的核心。
（2）时间。新经济环境下的产品生命周期越来越短，竞争优势持续的时间也越来越短，时间已经成为企业取得成功的决定性因素。例如，许多客户非常重视企业的反应时间，即从他们发出订单到接到货物之间的时间，并将其作为评判是否维持交易关系的主要依据之一。他们也非常看重交货是否及时。制造业中使用的准时生产程序和生产周期等衡量手段，同样适用于服务业公司。而且，由于现代人们生活节奏的加快，在很多服务业领域，等待接受服务的时间已经成为消费者最为关注的焦点问题。同样当客户或者交易的对方存在抱怨或产品质量出现问题时，尤其会引起经理人关注的是企业的反应时间。
（3）成本。在关注经营过程中的质量和实践的同时，决不应该忽视生产成本。成本控制始终是任何企业的基础工作。但是，传统的财会制度往往只对单个经营任务、经营活动或单一部门的费用和工作效率进行衡量，这种制度很难应用于基于过程的经营程序的衡量。通常，完成订单、采购以及生产规划和销售控制需要多个责任部门的合作才能完成，使用基于活动的作业成本法有助于准确衡量内部经营过程的生产成本。
4.学习与成长方面
EVA平衡计分卡的“学习与成长”方面定义了一个企业必须建立的创造长期成长能力的框架，它是实现以上三个方面目标的根本保证。它旨在计量和考核企业提高员工能力、加强信息系统能力和激励员工、授权与合作的情况。
（1）员工能力。信息、时代要求不断更新员工技能、调动员工的思维和创造力来达到企业目标，即最大化企业价值。衡量员工的指标通常包括：员工满意度，员工满意度经常被视为员工保持率和员工生产率的力量，它反映员工士气和员工对工作的整体满意程度，通常可以通过调查员工意见的方式取得；员工保持率，员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标，通常用关键员工流失率来衡量；员工生产率，员工生产率是一个结果指标，目的是确定员工生产的产品和生产这些产品所需员工人数的关系。较为简单的指标是人均收入（每一个员工能生产多少产品），但由于它没有考虑相关成本，存在一定局限性，所以建议使用人均增加值（营业收入扣减外购材料、供应品和服务的成本后除以员工人数）。
（2）信息系统能力。要想实现客户和内部业务流程目标，充分调动员工的积极性，就必须使他们能够及时地获得关于客户、内部业务流程所造成的财务结果等方面的全面的、准确的信息。
（3）激励、授权与合作。激励员工的主动性并营造良好的企业氛围是学习与成长方面的第三个驱动因子。常用指标包括：员工提出建议的次数、员工建议被采纳的次数、利润分成程度等。