中层管理者通常被称为"粘合剂"，在企业里起着承上启下的桥梁作用，是连接老总和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣还是衰退期，他们都是负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设的中坚力量。
很多公司的中层管理人员流失率非常高，导致公司的战略不能得到很好的执行。企业高层可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行这些战略，那制定这些战略又有什么意义呢？除了战略执行的问题以外，对公司而言，中层管理者的流失成本也非常高。例如，美国一家面临20％流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。如何吸引、发展并留住中层管理者是非常重要的事情，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。
如果企业不能很好地对中层管理者进行管理，他们将会面对一批"冷漠的"中层管理者，并且产生"低士气和低敬业度的恶性循环"。企业高层不管经济环境是好是坏，都需要打造一支有活力的执行团队，并且推动中层管理者往前发展，因为他们正是公司决策的执行者。
这些中层级别的人员扮演着非常重要的角色。中层管理者对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。与此同时，中层管理者会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给企业高层。除此之外，他们也是企业高层和基层员工之间的"缓冲带"。既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢？一个主要原因就是缺乏发展机会，特别是当公司缩减规模，企业高层通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限，这对他们打击也是很大的。
中层流失的另一个原因是缺乏晋升空间。当中层管理者在岗位上呆了多年之后，职位升迁会越来越慢，，机会也相应越来越少，对于企业"没有新鲜感"，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，可望而不可即。欲上不能，欲罢不忍。常常处于一种非常尴尬的境况。这些已经担任中层管理岗位的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上升迁就很困难。因此，中层在这样的企业只能是原地踏步走，呆一段时间就走人的现象很普遍。但"人挪活树挪死"，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。所以，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业、高成长企业后，就过的如鱼得水有滋有味。
不管中层管理者是否立志成为首席执行官，他们会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别。如果中层管理人员认识到自己有发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。
如果中层管理者没有处在一个快速发展的道路上，或者不确定自己是不是还会继续留在这家公司工作，一般更容易被竞争对手所吸引。中层管理人员对工作不满意的其他主要原因还包括企业高层事必躬亲，以及对他们缺乏尊重等。
还有一种情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，这些中层管理者必须在与企业高层打交道上游刃有余，并且还要能有效地对一般员工施加影响，这项任务非常复杂，也容易让中层管理者遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。
薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的中层管理者来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。如原来TCL集团的徐风云，跳槽到法国让古戎公司之后，薪酬翻了20倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。
企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。在制度方面，如果企业有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重或者高层家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才产生逆反心理。管理差、企业文化差的企业，常常会频繁的批量走人。在硬的制度方面，讲究平均主要的国企做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营企业就表现的不合格，老总的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的中层管理人才离职而去。
企业薪酬和企业文化是留人的基础，不管职位高低，任何人都会因为对这两方面不满意而走人。当然，不同的人会有所看重，越到高层，对薪酬的关注度越低，越关注文化发展等软环境，而越到基层对薪酬的关注会更高。而所有中层管理人员对不良的企业文化不抱任何好感。
在薪酬和企业文化两个方面，企业必须有一个能达标还能勉强吸引或留住人才的框架。或者是薪酬工资高，让中层管理人员看在钱的面子上，先将就着呆在企业，以后再考虑离职；或者企业管理人性化，让员工觉得公司有家的感觉，让部分重视工作气氛，看重人际关系的中层管理人员不忍心离去。如果这两个方面都不达标，工资低、管理差，企业还指望能留住人才的话，只能依靠奇迹出现了。
除了客观原因之外，中层管理人才流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一、中层关注晋升的空间、基层更关注发展机会了。因此，高层流失更多的是价值观的分歧；中层多是遭遇到事业的天花板，而基层的发展机会太少，导致了他们的拂袖而去。
中层管理人员主要是因为经营理念、发展方向和企业意见不统一而导致分道扬镳。道不同，不足与谋。越到中层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守旧的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。如伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去。陆强华从创维公司的出走，带走了150多名企业精英。另外，当一个不熟悉的外人进入高层后，双方的价值理念、经营作风就会产生很大的摩擦，如果不能及时有效磨合，到最后只能是外来者出局。这也是多家跨国公司中层空降传统企业后因为水土不服，最后只能饮恨而归的原因。