书城管理如何应对中层危机
14865200000057

第57章 做合格的中层

作为一个企业的特定阶层,中层管理者在企业日常运营过程中起着承上启下的作用,假如说老总是企业的根,基层员工就是树叶。中层是什么呢?中层就是树干,起到传输养分和支撑的作用。它的好坏影响到企业的形象和生命。中层是树干,这不应该成为一句空话,而应该真正的落实到实处。

但每个企业的中层,各式各样,但是真正合格的中层,见得真是不多。在企业大部分的中层是因为基层业务做得好提到中层做治理,但担任主管工作以后,没有完成角色的转变,仍然以业务为主,丝毫没有意识到自己的治理职能。

那么,一个合格的中层管理者要具备哪些方面的能力呢?

第一,信息力,包括信息的收集能力、甄别分析能力及信息的运用能力。收集信息不是你一个人的事,要有一个团队在后面支撑,而且时刻要保持渠道的畅通。这就牵涉到你的管理能力、组织能力、团队建设能力及外交能力。这里要重点强调的是:你平时不光要注重内部渠道的信息收集,更应该着重于你的外部(社会资源)信息的收集,也就是你要建立你的社会资源网络了--它能大大地提高你的信息收集能力,提高你的竞争优势。

通过各种渠道汇总到你面前的信息,不是所有的都是真的,也不是所有的都是有用的,你要善于在纷繁复杂的信息中找到对你、对公司有用的东西来。甄别分析的步骤:归类、筛选、求证、判断。在得出了正确、有用的信息,能够用好才是高手风范。这就好比足球赛,运动员把足球好不容易从后场盘带到前场,但在临门一脚的时候却偏了--再好的过程没有得到需要的结果也是徒劳。信息运用的原则:适时适地、快速准确。

我们在做普通员工时较少提到(或没要求到)信息力的技能,这是因为我们从事的工作比较简单,大多是做"事";到中层岗位以后,我们渐渐地更多的在做"市",对信息力的认识有了个飞跃,也有意无意的在这方面得到了提升;如果要进入高层,信息力会越显重要,因为那时我们的工作是做"势"了。

第二,思维力。中层管理者要到达成功的彼岸,必须要有条最佳路径,这条路径就是你的思维。是高速公路好呢,还是羊肠小道好呢?无所谓,最快最安全的最好!首先要确定中层管理者的思维能力是健康的,其次我们的思维方式方法是正确的,再明白中层管理者的思维是全面的。要做到这三个方面,除了靠正确的观念引导外,更需要的是对事物的深层理解。

常听中层管理者说道:"我怎么没想到"。是呀,为什么你就没想到呢?抛开先天的缺陷,主要原因还是你看问题习惯停留于表象,缺乏深究,日久就形成了你的思维能力的欠缺;有句话叫"世事练达皆文章",讲的是反复对事物的内象剖析,形成敏锐的洞察力,养成正确的思维方式方法,就会比别人更容易道出事物的本质;思维的全面性,是指思维的质量。人的左脑是理性的,右脑是感性的。理性的是管理,感性的是艺术。中层管理者要迈得更远,理性的管理肯定要强,慢慢地更要提高你的感性领导艺术--要学会左右脑思维。

当然,要提高中层管理者的思维能力、思维质量,要不懈地锻炼。前期要学会少说多听多总结,养成凡事"三思"的习惯。轻易地得出结论,是对自己的不负责,也是不求上进的一种表现。

第三,心智力。心智力指的是相对健全的人格魅力。到了中层了,要有自己的一套做人、做事原则。事有可为有不可为,可为的要为好,而且要打下自己深深的烙印;不可为的坚决不为,再大的诱惑也不干。在中层管理者的位子上,接触外界多,受到的引诱不少。是进是退,全在于自己的定力:是要眼前还是要长远,是要局部还是要整体等,这个定力就是自己的人格素养。要成为一个合格的中层管理者,人格上不要有遗憾,否则就是开花也是昙花一现。

第四是沟通力。有很多的中层管理者勤奋、肯干、能干、会管理,就是上不去,问题出在哪?无他,就是沟通力不够。在你进现在公司之前,干过几家公司。在前面的几家公司,你的人品洁白无暇,业绩高居榜首,可就是没得到提升。不为别的,在领导的心目中,你是个固执的人,是个不善沟通的人--成功了是你的运气,失败了是必然。

我们经常听到这样话:在这个公司很辛苦,过年过节还要加班,待遇也不是很高,但我还是很开心。为什么?我敢肯定这家公司一定有个好领导。他了解公司、了解员工,善于让员工在他面前解除武装、袒露心迹,善于因材施教、因地制宜。人的理解需要是最基本的一种需要,如果作为一个领导你都不能与人沟通,还怎么去理解人、怎么去用好人呢?

管理者凸显的是冷静、是IQ,中层管理者凸显的是热情、是EQ。当今时代,EQ的重要性已经超过IQ了。看看我们身边的成功者,他们很少是那种智商极高、聪明绝顶的人,更多的是善于与人相处、和蔼可亲、热情洋溢的人。

说到沟通,有两点要注意:一是要做个好听众 ,一是要善于妥协。作个好听众是要运用好人的表现欲:克服自己的,激励别人的。人只有在表现自己时,他才是OPEN的,才是盔甲最少的,也是我们对他能有最深刻了解的时候;沟通中的妥协不是那么容易,我们要明白:一、沟通是双向的,不存在谁一定要说服谁的问题,了解对方的真实想法才是最重要的。二、遇到一时难以相处的人,不妨暂时妥协,予以迂回。这就是"留的青山在,不怕没柴烧"的道理。特别是中层管理者,我们的威望、资历均不足以一锤定音,在与上级、客户打交道时,更要练就这个本领。我遇到很多能力强的同事、朋友,正是在沟通中不善于妥协,黯然出局,非常的可惜。妥协是战术,是以退为进,是为了合作,不是懦弱!

第五是执行力。目前,很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划,好的策划要好的执行,好的执行要好的团队,好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、管理者,起着承上启下的重要作用。作为总部、你的上级,他们的决策、行销推广方案下来了,都希望得到100%的执行,如果你及你的团队在执行的过程中经常打折,他们是怎样想的?还会提拔重用你吗?怕更多的是怀疑你的能力,更换你吧。当然,执行力也需要一定的灵活性。我们主张的不折不扣的执行,并不是死板的照搬照抄。

此外,要想做一个合格的中层管理者,你还得运用好你的资源。中层管理者自身的资源指的是你的知识力、行动力、心智力的累积与叠加。这些资源分散来看,哪些是你最强的,是你应该维护好的;哪些是你偏弱的,是你需要不断加强的。合起来看,这些资源能支撑你处于哪个平面,对于你的未来发展支持是不是够用、是不是均衡。

外部(公司)资源是公司能给你的发展支持,包括公司的环境、学习的机会、资金实力、品牌支持等等。这些资源对我们来说起到非常重要的作用,它就好比演员的舞台、道具,就算你的演技再高超,离开了道具、舞台,你也会无能为力的。

两种资源要充分结合好,以自身资源为本,借助、用好外部(公司)资源,两者相得益彰,借此提升自己的能力,正所谓"好马配好鞍"。

最后,中层管理者还要学会用权。关键是两点:一是善于争取权力,一是用好权力。中层管理者已被授予了一定的权力,一般来说,职、权都是配套的,担任什么样的职位,公司就会赋予你什么样的权力,在你的权力范围内,进行你的决断。如果在现有权力范围内你做事感到束缚了,或做事游刃有余了,你就必须向上沟通、要权。这一方面是为了把事做得更好,提升自己的能力;另一方面是为了最大限度地展现自己,能在更重要的岗位为公司出力,于公于私都有利。在这两种情况下,我们对权力的追求都不要谦虚。

中层管理者用好权力,但是要把握好集权与分权的度,千万不要把该抓的权下放,也不要把该分的权牢牢握在自己手中。前者造成无序、混乱,后者会成为一人团队、一人公司。

虽然中层管理者现在负责的部门、担任的工作相对较窄,但你不要把自身局限于手头事务中,要去做个有心人,去留意各部门运作管理,多去想一想:这事我来操作该怎么做?有没有比现在更好的方法?或者主动去当参谋,有意识地锻炼自己。思考问题时把自己拔高一个层面,站的更高方能看的更远。

主要参考文献

1.方永飞.赢在中层.广州:广东经济出版社,2008

2.余世维.中层危机.北京:北京大学出版社,2009

3.曾仕强.中国式管理.北京:中国社会科学出版社,2005

4.罗臣.品牌智慧.北京:企业管理出版社,2006

5.李颖秋.做不败的经理.北京:东方出版社,2006

6.张海生.给企业主管101条忠告.西安:西北大学出版社,2006

7.赵翔安.情感管理.北京:中国纺织出版社,2005