“在软件外包这个行业里，我是卖劳动力的，但我希望2008年公司能够达到一万人以上。高科技产业也能‘中国制造’！”
要从高科技的云端，降落到“生产队”的“泥地”里，这是陈淑宁用8年时间悟出的道理。1995年创业后，文思创新和中国许多小软件公司一样，靠替IBM等大企业“打小工赚小钱”。1997年到2001年，欧美企业将大量低端软件业务外包，而中国软件企业一方面技术、资金和人力准备不足，另一方面固守于“研发高端技术”的模式中，导致不能、也不愿接那样的“体力活”，而印度软件业则抓住了这个机遇。看到印度软件企业纷纷成长为软件业里的巨无霸，陈淑宁开始了反思。
1997年，号称“本土咨询第一人”的张后启创立了汉普咨询，业务直指软件业的最高端——企业管理软件运用与管理咨询，并于2000年前后风靡一时，成为中国软件公司争相模仿的对象。然而好景不长，在跨国管理软件巨头的竞争下，汉普很快遭遇危机。2002年汉普被联想并购，2004年又被转卖给亚信，最终被其管理层以2500万元人民币收购。汉普神话的破灭，让陈淑宁悟出了“高处不胜寒”的道理。
“做一个高端软件产品，我觉得它一定需要以下四个要素。第一，你要有创意；第二，你要有足够的钱去开发它；第三，你要有足够好的人去开发：第四，你还需要足够的管理，使之能够成为一个商品。”
借鉴印度软件企业的成功模式，陈淑宁决定调整业务方向，借助中国劳动力优势，从软件外包的低端做起。
全球化分工趋势让中国的软件外包企业迎来了第二次发展机遇。一方面，欧美、日本等企业不愿将鸡蛋放在印度一个篮子里，另一方面，中国经济的高速发展，人才日益丰富，都吸引着跨国软件企业在这里投下订单。2006年上半年，中国软件外包市场规模为6.6亿美元，超过了2004年全年水平。在越来越多的中国软件公司开始意识到，外包业务才是发展之道时，抢占先机的文思创新则迅速扩大规模，短短3年，文思创新从800人扩大到了近3000人，今年计划达到5000人规模。
软件外包企业95%的员工是技术人员，人数多少决定着公司的规模和实力。根据国际上一些大型外包项目的操作经验，一般达到3500-4000人的规模才能够拿到大项目。
“软件外包这个行业基础发展靠‘量’，没有规模，基础就不算打牢。这个行业的公司发展有两个参数，一个是营业额，达到1亿美元的公司才算在这个行业站住了脚；第二个是人数，必须达到3000～5000人。公司如果不到800人，生存都是问题。”陈淑宁说，“文思计划在2007年结束之前打好基础。我们的目标是超过1亿美元营业额，或是员工超过5000人。”
为达到这个目标，文思正在进行不间断的招聘，同时展开收购行动。在第二轮资金的鼎力支持下，文思开始积极寻找收购对象，而且设置了专门的团队进行并购。“我们不会为了并购而并购，并购并非简单的1+1，我们绝不会做占并购对象股份的并购，要并购就全部纳入文思创新。我们要并购优质的、和我们互补性很强的公司。我们已经收购了联信永益的国际部，这个部门今年可以带来600万美元的收入，并购之前他们只具备100万的收入能力。”
事实上，陈淑宁对于第二轮资金的使用，一方面是为了并购，另一方面是为了布局。据了解，文思在美国西雅图已经租用5个别墅做员工宿舍。西雅图的业务增长只是文思国际化布局的一角。陈淑宁还计划，时机成熟时收购一家印度的软件企业，他们的员工英语熟练，便于和美方沟通。
自称“不懂资本市场”的陈淑宁，很娴熟地利用两轮风险投资扩充着自己的领地，不过陈淑宁也有他的无奈与惋惜：“可以出让的股份是有限的，企业总是要发展的，希望我们外包软件企业很快能找到其他的中小企业融资渠道。”
软件外包是个“体力活”，人员规模决定了企业产能，因此文思创新规模扩张的脚步从来没有停歇过。2007年陈淑宁制定了员工数量达到5000人的目标，而直到目前为止，中国外包软件企业有如此规模管理经验的不多，陈淑宁只能摸着石头过河。
从服务类型来看，文思创新的业务主要分成软件本地化和软件测试、在客户给定需求下的ADM应用软件开发、ERP等套装软件实施和二次开发，以及更为高端的咨询业务，其中发展最快的是软件测试和软件开发业务。
为了确保企业向万人规模安全跨越，文思创新不仅用上了仁科的ERP系统，成为著名软件开发管理系统Digite在中国的第一个用户，还可能很快就会在纳斯达克上市。如何迅速做大，不仅是陈淑宁思考最多的问题，也是风险投资商们最关心的问题。为了使公司的人员数达到一个新的高度，公司实行扁平化管理，把公司分成几个Business Unit。
“近阶段我们不会再寻找其他风险投资机构，目前数亿的资金相当充足。公司将维持高速成长，争取在2008年公司的营业额超过8亿元。我们还有上市的想法，这些都需要等待时机。”
无墨 撰稿