品牌经理部的岗位管理包括有七大岗位：品牌经理、品牌研发主管、品牌市场主管、品牌销售主管、品牌物流主管、品牌测试主管、品牌传播主管。岗位说明书依次为：
4.4.1 岗位竞聘管理
1.竞聘目的
为了更好的体现“以岗为本”的管理理念，使每个员工真正理解岗位的价值，特举行岗位竞聘答辩。要求每个参加竞聘的人员，必须向答辩委员会提交和论述岗位竞聘答辩书。
答辩委员会
（1）固定委员：公司董事长、总经理、专职副总经理。
（2）变动委员：竞聘岗位的直接上级组成。
2.竞聘岗位
除高层岗位外，公司所有岗位，均需要参加竞聘答辩。
3.聘任周期
每个岗位竞聘成功后，聘任周期为年。
4.竞聘程序
第一步：由公司企管部公布竞聘岗位及其岗位说明书
第二步：参加竞聘的员工，到企管部报名。企管部经理根据岗位说明书规定的任职基本资格审查通过后，领取《岗位竞聘答辩书》
第三步：报名人员制定《岗位竞聘答辩书》
第四步：报名人员将《岗位竞聘答辩书》交企管部，审查是否符合答辩书的格式要求。如果发现不符合格式要求，给出2天修改。修改后仍不符合要求，取消答辩资格。
第五步：企管部文件准备，每个竞聘人员的答辩书复印，每个答辩委员个1份。并且提前2天，送给答辩委员。
第六步：举行现场答辩，在答辩时，同一岗位的其他竞聘人员，不同与答辩人员同时在现场，但其他岗位竞聘人员可以在现场。
在现场答辩时，基本程序是：
（1）答辩人按照《岗位竞聘答辩书》，向答辩委员会论述自己方案。时间不超过20分钟。
（2）答辩委员提出问题，由答辩人记录每个问题。所有问题均为必答题。
（3）给出答辩人20分钟离场准备时间。在准备期间，听取新的竞聘者论述。
（4）答辩人回到答辩现场，回答问题。并与答辩委员进行沟通。
（5）答辩结束后，答辩委员会举行投票，通过2/3多数者，获得竞聘岗位。
如果某个岗位竞聘者无人通过2/3赞成，给竞聘者3天修改时间，并举行要求新的竞聘答辩。
（6）公布竞聘结果。
第七步：签定岗位聘书。由企管部根据竞聘结果，准备岗位聘书。正式答辩书作为正式附件。此附件为任期内考核依据之一。
第八步：上岗任职
竞聘岗位名称
直接上级
1.该岗位有哪些具体的工作任务？
2.这些工作任务的衡量标准有哪些？
3.上一年，该岗位工作取得了哪些成绩？（用事实说话）
4.上一年，该岗位工作存在哪些问题？（用事实说话）
5.未来两年内，你预定的工作目标（量化或细化）是什么？
6.实现你的预定目标，需要采取哪些重要的具体措施？（要求具有现实的可操作性）
7.这些措施是否可行？是否可靠性？
8.你认为你胜任该岗位的根据是什么？（学历、经验、思路）
答辩人签字：时间：
（）先生/女士
经过岗位竞聘，同意聘请您承担（）岗位工作。任职期限为3年，从（）年（）月到（）年（）月。
请严格遵守《岗位说明书》、《竞聘答辩书》和岗位任务计划书的要求，坚决完成岗位任务。
直接上级签字：
签字日期：
说明：岗位聘任书由每个岗位的直接上级任命，复印件交企管部经理存档备案。
4.4.2 岗位计划管理
4.4.2.1 品牌经理年度方案答辩流程
为了使品牌经理年度方案答辩工作规范化、流程化，结合实际情况，特制定本流程。简明流程如：
对本流程说明如下：
1.每年年末，总经理将次年《年度经营计划命令书》下达给品牌经理；
2.品牌经理组织本部门主管（包括品牌研发主管、品牌市场主管、品牌销售主管、品牌测试主管、品牌传播主管、品牌物流主管）讨论、确定次年主要方案，填写年度方案答辩书，提交给总经理进行方案答辩；
3.若方案答辩未通过，品牌经理组织本部门主管重新讨论、修改方案，继续答辩直至通过；
4.方案答辩通过后，品牌经理将年度方案分解到各相关主管，由其具体策划、执行；
5.此流程同时适用于对年度任务进行重大调整时。
4.4.2.2 品牌建设部年度方案答辩流程
为了使品牌建设部年度方案答辩工作规范化、流程化，结合的实际情况，特制定本流程。简明流程如：
本流程说明如下：
1.每年年末，品牌经理将次年年度任务下达给部门各主管；
2.部门各主管确定次年主要方案，填写年度方案答辩书，提交给品牌经理进行方案答辩；
3.若方案答辩未通过，部门各主管重新修改方案，继续答辩直至通过；
4.方案答辩通过后，部门各主管执行年度方案；流程终止。
4.4.2.3 部门主管工作计划制定流程
为了使部门主管计划制定工作规范化、流程化，结合实际情况，特制定本流程。简明流程如：
4.4.3 岗位业务管理
4.4.3.1 市场测试管理
为了使公司市场调研工作规范化、流程化，结合实际情况，特制定本流程。简明流程如所表示示意图：
本流程说明如下：
1.需要进行市场调研，提前一周提交市场调查申请表给品牌经理；
2.品牌经理对调查申请进行审核，批准后品牌测试主管设计调查问卷，协调各区域经理协助进行市场调研；
3.各区域经理进行实地调查，将调查结果反馈给品牌测试主管；
4.品牌测试主管对数据进行分析汇总，并对分析结果进行存档，为产品研发上市、市场决策提供依据；流程终止。
我们提供了市场测试申请表示，同时提供市场测试申请表样表示。
4.4.3.2 品牌培训管理
为了使公司品牌培训工作规范化、流程化，结合实际情况，特制定本流程；简明流程如：
本流程说明如下：
1.品牌市场主管在组织某次培训之前，提交培训计划表给品牌经理：品牌经理审批通过的话，下达给品牌市场主管，审批未通过的话，退回给品牌市场主管，由其继续修改培训申请表；
2.品牌市场主管按照审批结果下发培训通知单给参训部门负责人；
3.参训部门负责人组织下属按时参加培训，进入培训过程；
4.培训结束之后，品牌市场主管给参训人员下发关于本次培训的问卷；
5.参训人员认真填写问卷，并反馈给品牌市场主管，品牌市场主管对问卷进行审核：如果得分在75分以上，认为合格，颁发本次培训合格证书；
如果低于75分，则参训人员本次培训不合格，品牌市场主管责成其继续学习，直到通过为止。流程终止。
4.4.4 工作协调管理
工作协调管理主要涉及品牌会议等内容。为使品牌会议组织工作规范化、流程化，结合实际情况，特制定本流程。简明流程如：
本流程说明如下：
1.品牌经理将本部门确定的品牌会议议案交企管部。企管部经理制定会议计划呈送总经理。除议案外，会议计划还应列明以下事项：会议时间、地点、参会人员（一般为公司总经理、副总、各品牌经理，如需其他人员参加应特别注明）；
2.总经理根据会议议案进行审批，批否则向企管部经理和品牌经理说明情况由其修改时间或议案；批准后，企管部经理负责会议组织工作，在会议召开前（）天向参会人员下达会议通知单；
3.会议进行时，文秘应做好记录工作；
4.若无企管部，由总经理办公室负责会议组织。
4.4.5 工作反馈管理
为了使品牌建设部门工作反馈规范化、流程化，结合实际情况，特制定本流程。简明流程如：
本流程说明如下：
1.品牌经理根据本部门月度工作计划，对部门各主管下达《内部任务工作单》进行任务分配与指导；
2.部门各主管按照《内部任务工作单》的要求执行任务，若任务周期超过5天，则填写《内部任务反馈单》，交由品牌经理审批；
3.品牌经理根据任务执行情况，对部门各主管提出工作优化建议和指导意见；
4.4.6 费用预算管理
4.4.6.1 总则
第一条 为使公司全面预算管理工作有章可循，特制定本规定。
第二条 全面预算是以利润为目标，以销售预算为基础，以费用控制为手段，综合协调其他预算，对企业未来时期的生产经营活动进行事先模拟的有效手段。
第三条 公司采取年度编制预算，月度作计划的预算计划管理方式，从而增强各项经营活动的计划性。
第四条 预算编制准则
1.目标性：各预算部门的预算管理工作要与公司保持高度一致，各级预算部门的预算必须服从公司的近期经营目标和长远发展目标。
2.绩效性：即各预算部门必须严格履行本部门职责，确保本部门工作业绩达到优良。
3.全面性：预算要全面和完整，具体包括固定费用预算、变动费用预算和销售预算三个部分，具体要求是，凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其他计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。
4.能动性：预算编制要根据企业的实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算的切实可行，充分发挥其指导和控制作用。
5.严肃性：预算一经决策层确定，一般不再调整，各级预算部门应严格按照预算执行，作好监控分析，考核奖惩。
第五条 本制度适用于整个公司。
4.4.6.2 全面预算的内容与编制办法
第一节 全面预算的内容
第六条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。
1.经营预算
经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。
2.财务预算
财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
3.资本支出预算
资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
第二节 预算计划编制方法
第七条年度预算计划编制具体内容及方法说明：
1.销售预算
销售预算，是根据公司年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价、产品结构和销售收入。
（1）销售预算由总经理根据公司确定的销售量、销售额、销售费用，组织下属部门研究编制，并提供营销方案说明书。
（2）销售方案说明书内容包括：市场现状分析与展望、老市场的巩固与新市场的开发、新的增长点的剖析，对经销商、业务员激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、销售计划表、地区销售计划表、客户销售计划表、产品销售计划表等。
2.人工费用预算
人工费用预算根据销售预算和公司确定的预算期人均收入水平确定，要以公司定岗定员定额为依据，考虑社会各种保险支出。要分为公司管理部门、业务部门分别编制。对业务部销售责任制跨年度兑现的差额要充分考虑。
3.燃料动力（水、电、汽）预算
燃料动力预算依据上年的实际消耗水平、预算期的市场价格分析确定。
4.销售费用及管理费用预算
销售费用及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。
销售费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。
销售费用预算中的固定费用包括：办公费、差旅费、保险费、交际应酬费、劳保用品等，其他可视为变动费用。
所有的部门都要编制如下内容的预算：办公用品（含手工作业和计算机耗材）、差旅费、交际应酬费、通讯费、交通费等。
各部门的管理费用预算在总额控制前提下，自行组织编制，公司财务部汇总。
管理费用预算要有编制说明，阐述具体的编制依据。
管理费用预算一般不区分变动费用和固定费用
5.现金预算
现金预算是用来反映预算期内由销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成：
（1）现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入。
（2）现金支出：指预算期内预计发生的现金支出。折旧等非现金支出的数额不算现金支出。
（3）现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金不足。
（4）资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和公司有关资金管理规定的各项政策，确定筹集或运用现金的数额。如现金不足可向银行贷款等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。
6.审计工作计划
根据公司的要求和具体情况，确定审计重点，编制年度审计工作计划，年度审计工作计划经总经理批准后实施。
第三节 预算编审程序
第八条 公司全面预算编制采取“自上而下总额控制、自下而上方案预演”的方法，不断反复和修正，最后由公司总经理批准，由财务部以书面形式向下分解传达。
第九条年度预算编审程序：
1.每年（）月初，总经理对财务部经理下达下一年的经营目标，包括具体销量和利润；
2.财务部经理按照下达的来年经营目标编制预算，并提交总经理审核，审核通过则下达各部门费用定量与标准给各品牌经理，审核不通过返回重新拟定再审核；
3.各品牌经理根据下达到本部门的费用定量与标准制定工作计划，并提交给总经理审核；
4.总经理对各品牌经理提交的工作计划进行审核，通过的转交财务部经理备案登记，并由品牌经理按计划实施，审批不通过的返回重新拟定再审批，程序终止。
4.4.6.3 预算控制与调整
第十条 预算的日常控制由公司财务部负责，预算内费用报销前，先到负责预算控制考核的财会人员处进行登记，在本期预算内的费用加盖“预算登记”印鉴，然后按资金审批权限批签，最后到出纳处结算。超出预算额度，原则上不报销，经总经理调整预算后再办理结算。财务部每月10日前，统计编报预算执行情况报表，各部门当期节约部分年内可留用。
第十一条 每季度月末25日进行季度预算调整，根据市场变化情况及公司经营情况对年度预算进行调整。
1.财务部经理就本季度预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报。
2.各部门就本季度预算执行情况及下季度预算计划方案作报告并提供书面材料。
3.讨论通过下季度预算调整草案。
4.财务部经理根据季度调整草案做出正式调整方案，报总经理核准后下达部门。
4.4.6.4 附则
第十二条 本制度由财务部制订并负责解释、检查与考核。
第十三条 本制度报公司总经理批准后施行，修改时亦同。
第十四条 本制度施行后，原有的类似制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第十五条 本制度自颁布之日起施行。
4.4.7 岗位考核管理
4.4.7.1 总则
人的行为是制度的产物，考核管理体系是对企业内部员工行为最有效的指导。有什么样的考核体系，就有什么样的行为。
考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
现代企业人力资源管理理论认为，企业员工的考核，是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工在履行岗位职责中的工作情况，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。
第一条 为了建立有效的考核机制，有效指导岗位人员的行动，结合实际情况，制定本暂行办法（以下简称“本办法”）。
第二条 本办法适用于公司全部岗位。
第三条 公司岗位考核体系采用链式套餐制考核：
所谓链式，就是公司所有岗位员工的考核，都与公司总体核心指标挂钩，但是不同层级的人员，这些指标在其考核总分中的比重不同；
所谓套餐制，就是将岗位的所有考核指标列成菜单，由岗位的直接上级根据阶段的工作重点来决定每个阶段考核哪些指标及分值设定。
第四条 公司岗位考核体系的设计坚持以下准则：
1.以岗考事：为了确保考核的客观性，采取岗位工作计划任务书的方式记录岗位工作过程，对岗位员工的工作表现进行测评。
2.以责量化：为了确保考核的可测性，采取量化的岗位职责考核指标体系。
3.精炼指标：为了确保考核的指导性，采取链式套餐考核办法，达到指标导向、简单操作的目的。
4.双重指标：为了确保考核的全面性，采取团队指标与岗位指标相结合的办法。
5.记录为准：为了确保考核的客观性，采取记录在案的沟通方式。
4.4.7.2 考核关系
第五条 为了保证考核的全面与公正，本考核体系实行岗位标准考核制，对每个岗位的考核都包括来自三个方面的考核，即自查考核、垂直考核、备案考核。
1.自查考核：各岗位人员对本岗工作按照第三章规定的考核周期进行自查考核。
2.垂直考核：直接上级对直属下级的考核。
3.备案考核：各岗位人员填写各相对应岗位工作计划任务书，经上级确认后备案，作为过程考核的依据。
4.4.7.3 考核周期与考核方式
第六条 按照日常考核与年度考核，划分考核周期，确定考核方式。
第七条 日常考核：岗位职层不同，考核周期与考核方式不同。
1.《月度工作计划任务书》
考核范围：品牌经理岗位，每月计算考核得分。
2.《周工作计划任务书》
考核范围：部门主管级岗位、区域经理，每周计算考核得分，月末按照月度计算平均得分，作为本月的考核分数。
3.《日工作计划任务书》
考核范围：员级岗位，每天计算考核得分，月末按照月度计算平均得分，作为本月的考核分数。
岗位工作计划任务书的填制方法具体参见岗位工作计划任务书填制与考核说明。
第八条年度考核：采取绩效考核的方式。
1.绩效考核：岗位年度绩效考核以月度考核为基础，取平均值。
2.公式：年度绩效考核分数=月度考核分数总和÷12
4.4.7.4 考核指标
第九条 指标结构：本考核体系设置双重指标，即团队指标与岗位指标。
1.团队指标：即所有员工都需要不同程度承担责任的指标。
2.岗位指标：即根据各岗的工作性质与内容，为各岗设置的指标，其实质是对被考核人行动的引导，是被考核人完成岗位工作的关键点，具体体现在岗位工作计划任务考核中，由考核人确定。
第十条 指标权重：不同层级的人员，团队指标和岗位指标在其考核总分中所占比重不同，层级越高，所占比重越大。
每个销售类岗位都必须与三项销售指标挂钩。但不同等级的人员，在其考核总分中，三项指标的分值不同。
在具体设计每个月度的考核套餐时，首先要区分销售管理类岗位和销售业务类岗位。
（1）销售管理类
销售管理类人员考核，包括两个构成，一是公司三项指标考核，二是月度任务考核。
三项指标考核：
即公司销量计划完成率、销售额计划完成率、累计回款计划完成率。
在具体考核时，采取三项完成率的平均值。
月度岗位任务考核：
品牌经理级岗位通过填写岗位月度任务书考核得分。
主管级岗位通过填写周计划任务书考核得分，按照月度进行平均得分作为考核分数。
科员级岗位通过填写日计划任务书考核得分，按照月度进行平均得分作为考核分数。
考核计算公式：
销售管理类岗位月度综合考核值=[月度计划任务考核实得分数（%）×α]+[三项指标平均完成率（%）×β]
其中，α是岗位考核系数，β是团队考核系数。
α、β的具体数值是：
岗位名称
岗位考核系数（α值）
三项指标考核系数（β值）
品牌经理
0.4
0.6
部门主管
0.5
0.5
例如，某品牌经理，9月份的月度计划任务考核是90%，当月公司三项指标平均完成率为80%，
则该品牌经理9月份的月度综合考核值=90%×0.4+80%×0.6
=36%+48%=84%
该品牌经理9月实得收入=基本工资+（应得岗位工资+月度绩效工资）×84%
（2）销售业务类
销售业务类考核，也包括三类，一是三项指标考核，二是月度销售指标考核，三是岗位任务书考核。
三项指标考核：
即公司销量计划完成率、销售额计划完成率、累计回款率计划完成率。
在具体考核时，采取三项完成率的平均值。
岗位月度销售指标考核：
由总经理，根据不同月度不同销售重点，来确定岗位销售考核指标。
在具体考核时，可以采取加权计算加权平均完成率。
岗位任务书考核分数：
按照“实际得分/100”方法计算得分率。
区域经理岗位通过填写周计划任务书考核得分，按照月度进行平均得分作为考核分数。
不同职层，三个方面的考核权重不同
销售业务类岗位链式考核权重
职层名称
三项指标权重（X1）
岗位月度销售指标权重（X2）
岗位任务书考核权重（X3）
区域经理
0.1
0.5
0.4
考核计算公式：
销售业务类岗位月度综合考核值=
[三项指标平均完成率（%）×X1]+[岗位月度销售指标考核分数/100×X2]+[岗位任务书考核分数/100×X3]
例如，某区域9月份公司三项指标平均完成率是80%，他所负责区域的岗位销售月度考核指标分数为90分，岗位月度任务书考核分数为90分，则该区域经理9月份的考核实际得分是：
80%×0.1+90/100×0.5+90/100×0.4
=0.08+0.45+0.36
=0.89
则该区域经理9月份实得收入=基本工资+（岗位工资+月度绩效工资）×89%
4.4.7.5 考核程序
第十二条 月度绩效考核流程，详见月度绩效考核流程。
第十三条 月度绩效考核流程关键点说明：
1.考核者将月度任务分解至被考核人，在与被考核人充分沟通的基础上，被考核人制定本岗的岗位工作计划任务书，统一上报至企管部经理处备案；
2.考核人应及时将被考核人的岗位工作计划任务书考核结果报企管部经理；
3.企管部经理为公司每个岗位员工建立岗位工作计划任务书考核档案和月度考核结果台帐，作为年度考核与晋升的重要依据。
4.4.7.5 岗位工作任务书填制与考核说明
第十四条 岗位工作任务书的填制
按公司年度经营目标、主题，层层分解落实，形成各部门、各岗位的工作任务。
各品牌经理级岗位填制《月度工作计划任务书》，区域经理、各部门主管级岗位填制《周工作计划任务书》，员级填制《日工作计划任务书》。
注：要求部门员工都必填《月、周、日工作计划任务书》，进行岗位自查。
第十五条 岗位工作任务书的考核
1.在岗人员本人完成工作任务书的填写后，按表规定时间，交考核者进行审核。
完全达到规定或预期目标，出现一些不明显的失误或欠缺，对工作基本没有影响。
超过规定或预期目标。
根据具体工作事项的优良表现，给予不同的加分。
A。特优事项，加10-15分
B。超过正常水平的事项，加分6-9分
C。有明显改进的事项，加分1-5分
A。特优加分，必须向总经理提交书面报告，由总经理验证，确认后以书面形式确定，财务根据总经理签字书兑现工资。
B。超水平和明显改进加分由考核者确定
差错扣分
出现明显的失误或明显可以改进但未改进的事项。
A。严重差错事项，扣100分
B。差错明显事项，扣10-15分
C。差错较小事项，扣6-9分
D。有差错但对工作影响不大的事项，扣1-5分
A。严重差错事项，必须向总经理提交书面报告，由总经理组织验证，确认后以书面形式确定，财务根据总经理签字书兑现工资
（书面报告：加分或扣分报告书）
B。其他差错扣分由考核者确定
特别说明：
·不允许出现满分即100分。某部门每出现1次满分岗位任务书，扣该品牌经理10分。
·如果某部门各个岗位任务书评定全部为85分以上（含85分），但总经理认定该部门工作绩效与此评定不符合，将在年度考核总分中，扣除该品牌经理20-30分。
2.岗位工作任务书的评定
2.1考核者根据被考核者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。
2.2特优加分、严重差错扣分、直接上级对所辖职员评定为90分以上（含90分），均需写成书面报告总经理审定。
2.3工作失误给本公司造成损失或不良影响，给予批评的，扣20分。
2.4违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行；若未规定罚款数额，每违反一次扣罚分为15分。
2.5工作任务书填报质量不好的，扣10分。填报质量不好，主要表现为以下6点：
（1）本公司年度主题、经营目标、预定大事等，没有分解到本岗位；
（2）本岗位常规工作任务偏离岗位规定；
（3）能够量化（时间、地点、数额、定额）而没有量化的；
（4）能够细化而没有细化的；
（5）工作重点不突出，即每项工作分数平均化；
（6）未在规定时间完成岗位工作任务填制。
2.6考核者对考核者岗位工作书填写审定不负责任，扣考核者15-20分。表现为：
（1）未在规定时间完成岗位工作任务书填制；
（2）在填写工作任务时，考核者没有给被考核者指派工作；
（3）在填写工作任务时，考核者没有给考核者提出指导意见的；
（4）考核者评定分数出现平均化。
第十六条 本办法由总经理负责解释。
第十七条 本办法自（）年（）月（）日起施行。
部门名称：岗位名称：姓名：年 月 日 直接上级：
2.员级岗位，每日下班前，填写本表并交直接上级确认签字后反馈执行。
3.正常为75分，自查加分、直接上级加分，均按考核规定提交《加分申请表》，待审核后确定。
2.此表由品牌经理根据本部门人员工作实际情况填写，品牌经理要写明加分分值和加分理由，经有企管部审核后，签署审核意见，由总经理最终审核签字。