无论是既成品牌的经营，还是品牌延伸经营，都需要有顺畅的销售渠道，同时，销售渠道也是品牌资产的重要组成部分。假设某个品牌产品销售额是5亿，那么重建这样一个渠道所需要的重置费用，就是渠道价值。渠道建设的过程，是品牌建设的重要环节，因此，渠道价值就成为品牌资产价值的组成部分。
5.2.1 目的
渠道策略的目的，是通过渠道建设使品牌产品顺畅地达到终端。
在现实的市场体系中，渠道是产品从生产企业进入终点顾客的中间过程，渠道的关键是顺畅，顺畅的含义有两个：
第一是与生产能力匹配，即渠道合作商的订单和回款，能够满足生产的资金周转；
第二是渠道内部不存在窜货。关于窜货的机制及其防治策略，参见下面的品牌知识5-4.
5.2.2 现实
在制定品牌建设的渠道策略时，需要对企业面临的现实条件进行分析，脱离了现实很容易产生失误。为此，需要分析以下几个现实问题：
第一，行业发展阶段，即行业的供求状况，具体可以分为：严重短缺、相对短缺、过剩初期、过剩中期、过剩后期等阶段；判断行业整体是否过剩，最直观的指标是观察该行业是否存在批发大户：若存在批发大户，则处于短缺阶段，因为生产企业不需要考虑销售，只要能生产出来，就被外部的批发大户提走了。若不存在批发大户，更多的是区域性批发商，则处于过剩初期，若区域批发商都不存在，只有终端，则就是进入了严重过剩。
第二，企业区域市场所处的阶段和类型，有关内容参见本节的品牌知识5-1；
第三，企业渠道发展阶段和类型，有关内容参见本节的品牌知识5-2；
第四，企业与商家合作的发展阶段和类型，有关内容参见本节的品牌知识5-3.
5.2.3 目标
渠道策略的目标包括销量、市场占有率、终端铺货率等。其中，测算的核心办法是市场占有率，详细请见第6章即品牌建设工具的市场占有率测算。
5.2.4 步骤
根据厂商行为的差异性，生产型企业在进入某个新地区，建立销售渠道时，可以有三种渠道策略，每个渠道策略的步骤如下：
（1）急功近利的大户策略
即地区销售人员一到所负责地区，首先去寻找该地区在本行业的销售大户。并希望通过提供更优惠的销售政策，吸引该大户能与自己合作。该大户的可有两个选择：同意合作或不同意合作。如果该大户很爽快的答应同意合作，则表明该大户在采取“买死”的方式，将你的产品杀死在摇篮里。道理很简单，该大户目前销售状况很好，否则，也成不了大户。他一定有自己的主销产品。如果你作为一个新加入该地区的，并且对该大户现有主销产品构成竞争，那么，如果该大户自己不代理，而由其他商家总经销，必然对自己构成威胁。反之，如果自己经销，则可以控制该产品的销售。同时，该大户可以借助新来产品，加大与现经销产品生产企业的谈判筹码。
因此，某个生产型企业的产品要开发某个新地区，如果马上寻找当地的销售大户，在与其交易谈判的过程中，大户占据主动权，而生产型企业则处于谈判的被动地位。如果该大户同意经销，不仅要求获得总经销的权利，而且要求企业必须提供广告和促销支持。作为企业，则往往要求该大户承诺一定的销售量。实际上，该大户也敢承诺。问题是，即使到年底完不成目标销量，该大户可以找出很多理由，来证明没有完成原定销量的原因，不是自己，而是企业配合不好。不好的理由主要有四个：一是价格太高，没有竞争力。二是广告力度太弱，没有知名度。三是促销活动太少，没有刺激力。四是窜货严重，没有盈利保证。而这四个“理由”又往往不仅难以验证，而且更多的是“实情”。
（2）稳扎稳打的双道策略
即采取“以零售带批发，以批发增销量”的策略。采取双道策略，一般采取以下5个步骤。
第一步：在选定地区成立办事处。
第二步：开发终端客户。通过1-2个月内，将产品打进该地区的主要零售店或重点终端用户。同时，举行促销活动或产品展示。此类终端构成企业的自控终端。必须牢牢控制在自己手中。
第三步：开展促销活动。终端销售开始后，必须在终端售点开展有效的促销活动，通过促销活动，在当地形成一定的旺销效应。此时，该地区的大、中、小批发商自己会找上门，要求取得地区总经销权。在这个时候，企业办事处可以从批发商中优选1-2家具有较大零售网络的批发商，作为合作伙伴。
第四步：协助经销商增加销售量。经销商具有资金实力，则负责向公司打款。但是，该大户自己的分销体系往往不能很快消化。为了降低经销商一次付款的安全性，公司地区办事处可以利用自控终端零售系统，帮助该大户销售。假定经销商一次付款100万元，他自己的分销能力是60万元，其他40万则由办事处在自己控制的自控终端零售网络销售，将销售回收的货款经办事处转给经销商。为了增加经销商的盈利性，从而增加经销商付款的积极性，可以仍然按照100万的销售额奖励经销商。
第五步：办事处销售业务员，必须将20%的精力用于大户的沟通、巩固、服务，但是，80%的精力应放在大户的客户，即通过顺藤摸瓜，将工作重点下移到该大户的分销及其终端客户。不仅可以协助大户增加销售，而且可以将该大户的分销及其终端系统逐步控制在自己手中。
如果生产型企业追求短期行为，可以采取大户策略，但该地区的市场和销售的控制权，掌握在大户手中。如果追求长期行为，则必须采取双道策略，将该地区的销售与市场的主权，掌握在自己手中。
（3）步步为营的终端策略
即企业直接开发终端零售店，为此，需要生产企业在选定地区，按照以下6个步骤开发：
第一步：首先成立办事处，同时，建立地区仓库。
第二步：由地区销售业务员直接拜访各类终端零售店，并确定货架或柜台的位置、面积，签定供销合同。
第三步：向签定供销合同的终端零售店铺货。
第四步：配置柜台导购人员，启动促销活动。
第五步：对柜台导购人员，进行精确导购培训。
第六步：持续性的进行促销活动。
终端销售的最大特点，在于企业掌握市场与销售的控制权。从而可以有效的防止窜货等问题。最大的问题是需要一定的时间，并要求企业销售人员有坚强的毅力，同时，要求企业市场部具有良好的促销策划能力。
5.2.5 要点
渠道策略的要点有两个：
第一，企业渠道的阶段诊断，尤其是市场供求阶段与厂商阶段。我国很多企业之所以倒闭，很重要的就是没有顺应市场供求阶段。例如，当过剩开始了，批发商缺乏运作空间了，生产企业没有及时采取双道策略或终端策略，还在寻找批发商，结果就就是关门，这些企业的产品质量和款式并未必就落后。
第二，是销售团队的组建。根据实践研究，我们把销售经理划分为4类：一是创业型，即有能力和经验，把销售从零做起；二是加速型，即有能力和经验，把已经具备一定基础的销售推进到更高的程度；三是急救型，即当销售处于危机状态时，特别善于力揽狂澜；四是维持型，即有能力和经验，把已经达到较高程度的销售维持在较高的程度。销售团队的建立，伯乐相马和培训，其效率都不高，我们的观点是赛马，即采取较高的淘汰率，使会销售的留下来并得以重用，使不会销售的尽快离开销售行业，去做更适合的岗位。为此，就需要建立足够的销售后备军。
5.2.6 时间
时间是指制定渠道策略的事务排期，排期表的样表。在制定排期表时，关键有两个：
第一是事项名称要尽可能的全面，为此，需要由品牌经理牵头，所有成员参加，将渠道策略可能需要的事项详细的列出来，并按照序号予以排列。我们都熟知孙子兵法说知己知彼，制定时间排期表的事项栏目，就是信息完备的过程。
第二是逐项分析每项事项的起始日期、过程时间预算、终止日期，这样就可以尽可能的进行时间组合。
5.2.7 评估
渠道策略的评估按以下十大指标进行：
指标1：从事销售3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例；
指标2：地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例；
指标3：地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例；
指标4：地区办事处用户档案数量占用户总量的比例；
指标5：综合评估AAA级客户占全部客户的比例；
指标6：参加培训的客户数量占客户总数的比例；
指标7：接受公司VI的客户数量占客户总数的比例；
指标8：参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例
指标9：企业促销活动持续天数占全年365天的比例
指标10：企业万元促销费用实现的销售额。
品牌知识5-1：区域市场的四种类型
根据区域差异性分析，每个企业可以将市场区域分为四种类型：
1.大本营
大本营是必须绝对占领的区域，市场占有率必须控制在60%以上。在该地区，产品、价格、形象、渠道，均不给对手以可乘之机。一般的，本公司的市场大本营就是公司所在的地级行政所辖区域。在建设销售网络时，大本营必须实施终端战略。
2.根据地
根据地是必须绝对控制的区域，一般是公司所在省份所辖区域。市场占有率保持在40%～50%。在该地区中，本公司在产品、价格、服务、形象、渠道等方面，必须塑造较强的竞争优势。通过集中资源，组织实施阶段性的市场进攻。在销售网络建设时，按照地级行政区来划分开办地区销售办事处。
3.运动区
运动区是由具有地缘相关性的多个省份组成的地区市场。例如，我国的东北地区、西北地区等。在这么大的空间范围内，没有相当的资源投入和实践积累，是很难在短期内在市场上达到主导地位。因此。对运动区的市场和销售，必须掌握两个措施：一是运动区内选根据地，即在运动区内必须选择自己的重点地区。二是在省会城市设立销售分公司或办事处，但是必须逐步在地级城市设立地区销售办事处。原因是在运动区内，在产品、价格、渠道、形象等方面，还不具备向前几位竞争者大举进攻的优势。
4.游击区
是指没有客户基础的地区市场。对这种地区，主要采取由客户现款进货就做的策略。没有必要投入人力物力。
品牌知识5-2：营销渠道演变的五个阶段
建立畅通的销售渠道，是每个企业，每个地区销售经理梦想和任务。地区销售经理必须不断的创新销售渠道。为此，就必须清楚销售渠道本身存在的发展阶段规律。掌握了销售渠道演变的规律，不仅可以“先发制人”，而且也可以“后发制人”。从发达国家的工业化100多年的实践看，商业形态的演变，可以分为五个阶段：
第一阶段是批发商主导：在短缺经济时代，生产型企业所生产的商品，总是能够销售出去。因此，在这个阶段，生产型企业的投资热情和投资重点，自然是不断扩大生产规模，不仅没有经验，也没有必要来拓展销售环节。销售由专业的批发商承担。
第二阶段是百货店与专卖店双重主导：随着生产规模的扩大，直至供求基本均衡。在这个阶段，生产型企业为了加强对市场和销售的控制，采取不断加强与零售商的合作强度。主要是百货店和专卖店。到目前为止，每个城市都存在一个或多个层次明显的商业街生态系统：百货大楼是“乔木”，周边分布众多的专卖店是“灌木”，马路边人行道上分布的固定地摊是“草本”，手持、肩挑或车驮的流动商贩是“地衣”。在这种商业街生态系统中，百货大楼和专卖起主导作用。
第三阶段是廉价店主导：主要表现为连锁商店、仓储式超市。随着城市化水平的提高和郊区化的增加，导致女性就业率的提高以及生活节奏的加快，以女性为主的购物群体的购物时间在减少。而预期收入水平的降低，又导致消费者对商品价格的敏感。为了适应消费者的这种购物行为变化，在住宅区发展出连锁超市，在城市郊区则出现仓储式超市。
第四阶段是购物城主导：随着购物与娱乐时间的减少，人们需要一种多功能的购物场所。这样，由集购物、饮食、娱乐、金融等多功能于一体的巨型综合购物城便应运而生。
第五阶段是无店面主导：包括目录邮购、直接销售、电视直销、网络销售等具体形式。根据预测，到2010年，美国销售商品的55%，将通过无店面方式销售。
品牌知识5-3：厂商合作的四阶段模型
生产厂家与经销商之间的合作有四个阶段，我们根据不同时期的市场占有率和销售利润率的变化，构建厂、商合作的四阶段模型。
图中，我们发现随着时间的推移，产品生产企业的市场占有率将不断上升，但是与此同时，经销商的销售利润率将不断下降，两条曲线构成了厂、商合作的四个阶段：
第I阶段是蜜月期：在蜜月期，产品刚刚推出，因此其市场占有率是非常低的，但是由于是新产品，因此其销售利润率是相当高的。此时，经销商是非常乐意经销或代理该产品的。在这个阶段，对于生产厂家来说，由于市场占有率极底，因此就需要尽快提高市场占有率，此时生产厂家可以利用大的经销商，迅速将产品铺入市场。
第II阶段是摩擦期：在摩擦期，产品的市场占有率不断上升，而销售利润率不断降低。此时，原来在蜜月期的大经销商随着销售利润率的不断降低，其积极性将不断降低，导致厂、商之间的合作出现不同程度的摩擦。但是，由于总利润在增加，故双方仍然保持合作。例如，在蜜月期，经销商完成销售额100万元，利润是30万元，销售利润率是30%。随着销量增加，经销商投入的资金和资源在增加，销售额完成500万元，利润是100万元，销售利润率只有20%，但总利润从30万元增加到了100万元。在这个阶段，生产厂家可以掌握其分销体系，参与到其产品的分销系统中。
第III阶段是分居期：在分居期，产品的市场占有率仍不断上升，但是其销售利润率将大大降低，此时经销商代理该产品的利润将严重缩水，其积极性极大降低，此时经销商将引进新的厂家产品，以获得更高的销售利润率，从而导致厂、商之间的合作逐渐分离。例如，经销商完成销售额为1亿，利润为500万元，销售利润率只有5%，尽管总利润高达500万，但经销商投入的资金更大。此时，经销商的思维是我投入这么多钱，不如找个利润率更高的新产品代理。在这个阶段，生产厂家应该直接参与到终端体系中。
第IV阶段是离婚期：在离婚期，产品的市场占有率已经相当大，但是也带来了销售利润率的极大降低，此时经销商将失去为厂家经销的热情和积极性。因此，在这个阶段，生产厂家应该自己直接做终端，控制终端。（资料来源：孙曰瑶：《品牌经济学》，北京：经济科学出版社，2005年版，第234-236页）
品牌知识5-4：根据标本兼治，确定窜货控制措施
在相当部分的大众消费品市场中，经销商常常受窜货乱价的困扰，窜货即本地区以外的其他经销商，以低于自己价格销售同家同类产品。乱价既可以是因窜货所致，也可以是同一地区的经销商之间，为了取得同一商品的竞争优势而采取的降价行为。无论哪种情况，都将导致经销商利润减少甚至经营亏损。为了弥补亏损，经销商必然向厂方要求给予返利。而厂方如果不给返利，害怕失去经销商的支持，如果同意支付返利，则负担过重。因此，每年年底或年初，厂商既盼望见面开会，以便讨论下年发展问题，又怕见面，一见面就不可避免的要谈返利，双方产生矛盾。经销商指责厂方对本公司业务人员处罚不力，厂方指责经销商自己降价。
那么，窜货乱价，究竟原因何在？该如何解决呢？
1、窜货乱价的原因
首先，我认为，在我国目前的市场经济中，窜货乱价具有必然性。
（1）根本原因：商品流通的本性有两个：一是从低价地区向高价地区流动，二是从滞销地区向畅销地区流动。因此，同种商品，只要价格存在着地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。如果被侵入地区的价格原来是P，在此价格时，经销商可以获得一定的利润，则该产品在该地区的市场供求均衡点价格为P。如果区外同家商品侵入该地区，该侵入经销商为了尽快将商品销售出去，必然要争夺被侵入地区经销商的客户，而争夺的最有效的方法，是以低于该地区内原经销商价格P的价格Q销售。而原经销商为了保住来自不易的客户，抵御外来入侵，也只能以低于价格Q的价格销售，这样一来，侵入经销商和被侵入经销商之间，就展开轮番降价，最终导致价格倒挂。
（2）直接原因：是我国目前的厂商之间，是建立在单纯的买卖经销关系上。即双方一手交钱，一手交货，而经销商一旦向厂方交钱提货，就取得了对所购买商品的所有权、处置权、收益权等全部产权。这样一来，经销商以什么价格销售，销售到哪里，厂方都难以控制，确切的讲是无权过问。在这种体制下，厂方为了激发经销商的销售，普遍采取“达到一定销售量，给予相应的返利或折扣”的销售政策。在此政策的诱使下，如果厂方在同个地区中，有很多经销商经销自己的相同产品，则为了达到较高的返利或折扣，必然导致经销商之间的价格战，导致这些经销商之间为了争夺销售量进行降价竞争，结果是经销商均不赢利，最终结果是均放弃这种商品的经销，从而使这种商品退出该地区市场。因此，在这种渠道关系下，统一价格，禁止窜货，是不可能的。同时，厂方的销售政策，是导致经销商窜货乱价的催化剂。
2、治本的方法
如何防治窜货乱价，也是困扰厂家的问题。我认为，治本的方法是建立厂商一体化的关系。我认为，从我国的实际看，厂商之间的关系，将存在一个逐步演变的过程，这个过程可以分为4个阶段，即单纯的买卖关系→代理批发关系→代理关系→资本关系。其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系，而代理批发关系，是指厂方在进入一个新的地区时，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。当在某个地区终端零售商开发达到一定数量（占该区至少10%以上）时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然，此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理法律，从而导致经销商无法从事代理行为。因此，厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处，实际上就是在行使代理职能。
厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签定合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系，只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。
例如，关于啤酒的销售渠道，我国目前主要是单纯的买卖经销关系。而美国是代理关系，英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买、建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国82000家酒店中，75%分别属于不同的啤酒生产企业。从而确保了价格稳定。在家电领域，松下公司在建设了22000多家松下系列专卖店后，才成功的在全国范围内，实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道，主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。
因此，对处于过剩经济的生产型企业来讲，今后投资的重点，应从设备等固定资产的硬投资，转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。
3、治标的方法
治本的方法，需要一个过程，在逐步形成的过程中，还必须同时采取治标的方法。概括起来，治标的方法有4个：
（1）借助法律手段：即企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间，签定不窜货乱价协议。该协议，从博弈论的纳什均衡看，是没有意义的，但是，却为处罚违犯者提供了法律依据。该协议是一种合同，如果没有该协议，一旦经销商出现窜货乱价行为，厂方就没有处罚的法律依据，而签定了该协议，就等于双方达成契约，一旦违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下岗。
实际上，除了个别情况外，（例如，某经销商不经销甲厂商品，而是经销其它类商品，但该经销商在经过某个地区时，顺路带甲厂商品回到自己地区，从而导致窜货，因为该经销商没有销售甲厂的网络，要销售甲厂商品，最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网络销售。）厂方业务人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。但是，由于相当多的企业，对业务人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司业务员的屁股坐在经销商身上，因为只要他所负责地区的经销商的销量增加了，自己的提成就增加。因此，这种制度安排，决定了厂方业务员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能去认真监督防治。但是，通过签定不窜货协议，为加大处罚力度，奠定法律依据。
对窜货客户，所窜货物价值，累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，同时，从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中，扣减等值销售额。
（2）借助政府手段：即商家借助当地职能部门，加大打击力度。
当地职能部门，主要是税务部门、卫生防疫部门、质量监督部门、交通警察等。这些职能部门有义务为本地区建立安全的经营环境。经销商每年都要向所在地区缴纳各种税款，如果由于窜货乱价，导致经销商亏损，不仅是经销商自己的损失，也将减少税源。因此，政府职能部门有责任保护经销商，防治税源流失，防治假冒伪劣产品的进入。但是，经销商必须与政府职能部门建立良好的关系，才能取得实效。政府职能部门可以与经销商、经销商所经销的厂方、经销商的下级客户四方一起，达成协议，由经销商提供下级客户的名单，并保证经销厂方产品，由厂方发给指定经销证书，并保证提供优质产品。经销商一旦发现某个下级客户从别处进货，即通知职能部门对其所进商品的质量、税收等进行检查。并对其违反协议，进行信誉测评和违约处罚。
与此同时，在地区中取得龙头地位的经销商，有必要与厂方业务人员合作，组建反窜货行动组。该行动组在进入本地区的主要交通路口，设立监督站，以监督外地区经销商的侵入。这样的监督方式的监督成本较高，但是，与窜货导致自己利润和市场的损失相比，其监督收益是更高的。
（3）借助包装手段：即对产品外包装实行区域差异化。厂方对相同的产品，采取在不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制窜货乱价。主要措施是：一是通过文字标识，在每种产品的外包装上，印刷“专供XX地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度时，并且外包装必须是无法回收多次利用，才有效果。问题是，如果在该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者，提供了规模条件。二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其它标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。该方法也要求在某地区的销量达到足够大时，厂方才有必要采取该措施。但同样是，只要达到一定销售量，成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标。（某些商品除外，例如啤酒等）。三是外包装印制条形码，不同地区，不同的条形码，这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。
这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。
（4）借助运输手段：即对公司产品运输的发货车，进行统一备案，并统一签发控制运货单。在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等。并及时将的信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便进行监督。