地球到月亮只有38万公里，可骑自行车是永远也到不了的，需要多级大功率火箭才能到达。同样，在品牌建设过程中，也需要用到专业工具，否则，品牌也是建不起来的。俗话说磨刀不误砍柴工，说得就是工具的重要性。本章总结了品牌建设的18种工具，也可以算是品牌建设的十八般兵器。
思维方式决定思维能力，只有建立精确的创新思维方式，才能获得精确的品牌建设效果。领导也常说要大家用新思路，那么，如何创新呢？根据对创新思维的长期研究和应用，我们总结出四种创新思维方式，即顺向思维、逆向思维、交叉思维和横断思维。下面依次介绍其详细内容、用途和应用。
6.1.1 顺向思维
6.1.1.1 方法描述
任何事物的发展，本身一定存在一系列的发生发展阶段，只要掌握了这种发展的阶段演进规律，才能超前半步，从而既可以取得占先优势，也可以后发制人。因此，在分析问题，可以对事物的发生发展的先后阶段进行划分。例如，毛泽东关于抗日战争的三个阶段、产品市场的生命周期等。
具体来说，在某一事件中，如果对手采取一定的战略或者具体战术，那么，根据事物发展的时段规律性，我们应该判断出，该事件下一时段“顺其自然”应该是怎样发展的，那么对手的这个措施是否符合时段化规律？然后我们有针对性的应该采取什么样的应对方法。就像下棋一样，走一步看三步，才能提前采取有效的应对措施。
6.1.1.2 方法用途
顺向思维方式的用途主要就在于，理清事物发展的阶段或时段规律，找准事物发展下一个阶段或时段即方向，以便掌握竞争对手为了当前的战略安排，为我方未来的战略、战术安排做好准备，尽可能的比竞争对手提前进入下一个发展阶段。
采用顺向思维方式的前提是，我们首先应该知道所面对事物的发展时段性规律，并且掌握了在每个发展阶段中应该采取的基本策略，同时还要准确的分析出我们的竞争对手所处于的发展阶段以及其所采取的策略，也即“知己知彼，百战不殆”。
6.1.1.3 方法应用示范
以销售渠道演变的时段规律为例说明：销售渠道本身存在一定的发展阶段规律，从发达国家的工业化100多年的实践来看，商业形态的演变分为五个阶段：
第一阶段是批发商主导；在短缺阶段，生产企业不需要考虑销售，批发商自动就承担了销售任务。第二阶段是综合店与专卖店双重主导，每个城市都有由百货大楼和周围众多专卖店组成的商业街生态系统；第三阶段是廉价店主导，由大型超级市场、连锁商店、仓储式超市等构成；第四阶段是集购物、餐饮、娱乐等多功能于一体的巨型综合购物城为主；第五阶段是无店面为主导，包括目录邮购、电视直销、网络直销等形式。
渠道为何有这种演变？其主要动力是交易费用和购物费用的不断降低。因此，随着工业化发展，从企业来看，标准化大生产导致产量迅速增加，通过直接进入商业销售，可以降低交易费用。从消费者个人来看，城市规模迅速扩大，导致交通费用增加，同时生活节奏的加快，导致业余时间、购物时间的减少，而收入水平的提高，又增加了其时间机会成本。
这样一来，如果对手企业采取批发方式为主，我方则没有必要与之争夺批发商，即使争夺到手，也需要付出很高的交易费用，此时有效的对策是降低顾客购物成本，直接开发终端零售网络。
再如，在市场竞争机制下，任何产品的竞争，都经历着一个厂家数量从少到多，再从多到少的集中化过程。从发达国家成熟行业的竞争来看，大多数行业主要有3～5家大公司控制。我国进入市场经济的时间虽短，但是竞争却非常激烈。在这个优胜劣汰的生物学过程中，竞争的形式展现为由低到高的过程，概括起来是7个阶段，即品种竞争、品格竞争、品质竞争、品貌竞争、品牌竞争、品文竞争、品德竞争。
第一阶段是品种竞争。主要是产品种类的争夺。企业采取“您无我有”的策略，变花样地出新产品，增加产品种类，已覆盖更广大的市场。我国目前相当多的企业处于这种状态。
第二阶段是品格竞争。当同行业对手品种类型增加时，我方可以采取同种产品低价格的价格策略，即“您有我廉”的策略。
第三阶段是品质竞争。当对手产品产量增加，也具备价格竞争能力时，竞争优势可以转移集中于“您廉我优”的质量竞争。目前，我国企业纷纷通过ISO9000认证，就是质量竞争。
第四阶段是品貌竞争。当对手也采取相同生产标准时，我方可以将竞争主战场转移到“您优我俊”的策略，即通过改进包装，使产品具有美好的形象。
第五阶段是品名竞争。当对手产品也跟进进行品貌改进竞争时，我们可以进入“您俊我名”的名牌竞争阶段。目前，我国各行业领先的前几位企业之间，主要在品牌知名度上展开竞争。但是必须清楚，品牌价值由消费者手中钞票选择决定，从而该品牌产品的市场占有率和宣传费用，决定了品牌的实际价值。
第六阶段是品文竞争。即品牌的社会化，就是将个性化的品牌社会化的文化过程，也即“您名我同”，品牌形象具有鲜明的个性化，通过个性化的品牌形象定位，将产品定位于某个特定细分市场。但是，这样的结果，也产生了画地为牢的问题，这样的品牌只属于企业，只属于该细分市场的消费者。如何将个性化的形象极细分市场消费者的亚文化，进一步提升为社会主流文化，是该品牌成为时代文化主流的具体载体，则是决定该品牌是否具有永恒生命力的关键。
第七阶段是品德竞争。品牌如人也有道德之分，一个品牌的品德，就是该品牌的盈利方式，企业参与的各种公益事业，就是树立良好品德的具体行为。因此，品德竞争就是“您同我仁”，何为“仁”？孔子认为“克己复礼为仁”。在此，“己”就是企业自己的利益；“礼”就是社会法律制度和社会文化。
在上述七个台阶的竞争中，采取高层次竞争策略的企业，比采取低层次竞争策略的企业具有更强大更永久的竞争优势。但是，超前竞争，只能限于超前一步，而超前过多的话就可能导致失败。当然，这七个竞争阶段，并不是机械的演替，可以跨越某个阶段，直接进入更高阶段的竞争，但是必须采取与该阶段相对应的措施，否则很难成功。
海尔总是仅仅超前一步。当同行业处于品种竞争时，海尔通过建设终端销售管道，实行稳定价格的品格竞争；当其它企业大打价格战的时候，海尔通过严格跟进管理、技术创新、ISO9000认证，率先展开了质量竞争；当同行业跟进质量竞争时，海尔通过品牌转换，从琴岛海尔转换为海尔，实施品貌竞争；当其它企业开始进行名牌竞争时，海尔通过星级服务，率先展开品牌竞争；当同行业企业跟进品牌竞争时，海尔又率先通过“健康空调”展开了品文竞争。显然，海尔今后必将在品德竞争中，做出更多的努力。
6.1.2 逆向思维
6.1.2.1 方法描述
任何事物都有其两面性，总是有相互对立的两个方面组成，也即我国传统文化中的阴阳均衡、虚实结合、正反相依的相生相克。逆向思维方式正是从事物的两面性入手，根据对手采取的具体措施，我们可以采取与之相对立的方法来获得市场竞争的胜利，也就是“反其道而行之”。
具体来说，如果竞争对手十分强大时，往往采取很强硬的措施，作为实力不如对手的企业来讲，最有效的措施不是更强，“以强对强”，也不可能做到更强，而是采取有效的“软”对策，以此产生“水滴石穿”的效果。换言之，应该“避其锋芒”从对手比较薄弱，或者对手策略的对立面去考虑应该采取的措施。
6.1.2.2 方法用途
当对手十分强大，或者我方不愿意与对手纠缠于同一个领域中的时候，我们应该采取逆向思维的方式，重新寻找突破口。逆向思维方式也就是根据竞争对手现在所采取的策略、定位等，我方从与其相反的方向进行思考，制定战略、战术。这种思维方式要求一定要找准竞争对手的对立面是什么，我们应该从其对立面中实施什么样对立的策略、定位。
市场中的消费者也具有两面性，任何一样产品都不能做到满足市场上所有的消费者。对于同一种产品品类，消费者总是可以被划分为两个部分，甚至更多的部分，比如汽车产品，消费者有喜欢购买大功率、高耗油的汽车，当然也一定有喜欢购买小功率、低油耗的汽车。因此，只要找准我们竞争对手的定位，那么我们就可以采用逆向思维方式确定我们的战略、定位等。
6.1.2.3 方法应用示范
1.从侧翼进攻：第二次世界大战时期的法国马其诺防线，正面防守能力很强，但德国恰恰相反，从侧翼进攻，一举成功。日本企业是战后世界市场竞争最成功的企业。他们的主要策略就是从侧翼竞争。日本企业在指导市场竞争时，深受古代武士宫本武藏的战略思想影响。宫本武藏在1645年完成其著作《五轮书》。在该书中，作者提出了两个影响深远的观点，其中之一就是“攻占角落”的战略。“直接进攻强大之敌难矣！故须先攻其角落。大战中，此法攻敌薄弱之环节更易见效。一旦攻占敌之角落，敌整体之精神即垮。为彻底歼之，尚须乘胜追之”。
2.百事可乐进入市场后，长期没有形成对可口可乐强有力的挑战。但是，在60年代末，美国出现反传统的青年一代，百事可乐及时将自己定位于反传统的形象，迅速发展起来，从而取得了与代表传统文化形象的可口可乐相抗衡的势力。
3.您降价我不降价。长虹彩电在1996年3月底，以振兴民族产业为由头，大幅度降价。海信彩电则在人民大会堂强调高科技不降价。海信彩电率先借助舆论界，与长虹彩电对抗起来，取得了提升企业形象的实效。
4.产品开发的两极法：“您大我小”，典型是日本家电以小型化战胜美国大型化。“您少我多”，典型是日本摩托车，以品种多样化战胜美国单调化。“您繁我简”，典型是美国的核磁共振机，除了主功能外，还附加许多辅助功能，而这些辅助功能都有专门设备，日本企业通过对医生的调查，则删除这些辅助功能，突出主功能，一举成功。“您豪华我实用”，典型是日本汽车的成功。
6.1.3 交叉思维
6.1.3.1 方法描述
交叉思维是一种借鉴其它不同类行业经验教训的一种思维方式，就像在生物学上，远源杂交可以产生新品种，在科学研究中，学科交叉领域也是最具有创新的领域一样，管理人员的思维方式不可只局限于本行业或者本企业中，而是不断的学习和借鉴其它行业或企业的成败经验，不断地在本行业中创造出新方法的一种思维方式，也即“触类旁通”。
交叉思维需要管理人员不断地学习和掌握各个领域的知识，不但要具备本行业所要求的基本知识储备，而且要大量涉猎其它行业的知识、信息，同时还要能将其融会贯通，明白其精髓所在，只有这样才能更好的实现不同领域知识、思维方法的交叉结合。
6.1.3.2 方法用途
从事某个行业时，借鉴其它行业的方法，将其嫁接到本企业中来，往往可以取得意想不到的效果。
6.1.3.3 方法应用示范
从家电行业销售到啤酒行业。
从1996年开始，海信电视的销售市场建设，取得了很大的成就。在对长虹以批发为主，海尔已终端零售为主的销售管道策略分析的基础上，海信电视认识到：
第一，销售收入不等于占领市场。批发商通过银行承兑向企业支付销售资金，企业只是收到了资金，即只是从财务角度完成了销售，但从市场角度并没有完成销售，因为这时企业的产品还主要在企业或商业的库存中，而不是在消费者手中。在销售过程中，零售商支付的货款，更多的是实际销售即占领市场。大零售商的承兑，也主要是短期性质的。这就要求我们必须高度重视零售商的开发。只有消费者实际得到了彩电，才是真正地实现了销售，才是真正地占领了市场。
第二，我国商业形态正处于向连锁与专营主导的时代。商业形态演变的序参量，是厂商的交易费用和顾客的购物成本。凡是能够不断降低交易费用和消费者购物成本的商业形态，必然发展为主导地位。目前，我国正处于连锁店与专卖店迅速发展的时期。这要求企业必须适应这个时代的要求。在山东即海信大本营来看，要巩固地占领这个市场，必须靠中心城市的百货商场和以县城为主、重要大乡镇为辅的HS专卖店系统。但是，要想稳固市场，也必须配合专卖店的建设。
第三，彩电只是生活必需品，彩电已经不是生活奢侈品，而是生活必需品，这种转变决定了消费者在购买彩电时，已经从价格从高心理转变到从低心理，因为他们已经认为这种产品在技术上已经相当成熟，竞争主要在规模价格。同时，由于服务的方便性，他们在购买地点选择上，更愿意就近购买，从国家有关部门调查，农村66%以上的消费者在县城购买彩电，约20%在乡镇购买。这就要求在营销过程中，不仅要加快县城和重要乡镇海信专卖店建设，而且在产品广告宣传中，必须贴近生活，用生动活泼形象的方式，讲述老百姓明白的话语，而不是神秘化。
正是基于以上三点认识，海信集团在不到3年时间里，在山东地区、东北地区、西北地区建设了比较牢固的销售网络。采取的主要措施，是通过直接开发终端网点来带动区域性批发商的“双道战略”。通过开发终端零售商，促进区域批发，发挥区域批发商的资金优势，利用大零售商的销售与形象优势，占领当地市场。但是，这种双道策略，主要在中心城市地区比较有效，而在以县城为中心的广大农村地区侧显得力不从心，只有靠大量的个体户经营。为了加大农村市场的开发，1997年海信电视提出以县城为主、重要乡镇为辅，建设海信电器专卖店的计划，并提出海信独自、股份合作制、资源加盟三种方式。
可以设想，如果海信电器能够在一定时期内，在全国2400个县城中建设1500个海信专卖店，必将牢固的占领正在迅速增长的农村市场。这个策略可成其为“堡垒战术”。考虑到资源不足，只能逐步建设。在销售网络的建设过程中，特别值得一提的是海信专卖店的两种主要形式：一是加盟制，二是股份合作制。这两种主要形式的专卖店，均通过规范的协议进行管理。（本书作者注释：遗憾的是，海信没有采取本书作者提出的这个战略建议，后来国美成长起来，北京大中电器，只有78个租赁来的门店，以35亿元出售）。
海信电视的这种双道销售网络策略，对啤酒企业是否有借鉴价值呢？答案是肯定的。啤酒与电视有两个显著差异：
一是啤酒属于重复消费产品，啤酒企业只有占领了各种类型的酒店、饭店的餐厅才能取得销售优势。这样一来，开发终端销售网络，就是啤酒企业最重要的市场投资。在这方面，英国啤酒企业的措施最为彻底，在英国82000多家可以卖酒的注册酒店中，有75%的酒店是各家啤酒企业直接投资建成的终端零售网络。对于这样的市场，国外啤酒企业几乎无法竞争。
二是啤酒属于低价质量产品。这种差异要求啤酒企业在采取双道策略时，必须尽可能降低地区办事处的内部管理成本。目前，青岛啤酒已经采取兼并各地中小型啤酒厂的方式，占领低价位啤酒市场，同时，以此来钳制各个地区的区域性大型啤酒企业。而这样的区域性大型啤酒企业，对付青岛啤酒的这种策略的最有效措施，是通过实施“统一生产，异地分装，双道销售网络”的策略。通过双道销售管道，就是稳固的开发终端零售点和区域性批发商结合起来，特别是通过地区办事处直接掌握一定数量的酒店和饭店。
6.1.4 横断思维
6.1.4.1 方法描述
横断思维主要是指的管理人员必须具备把握竞争本质特征，掌握事物发展变化规律和事物属性的思维方式。这种思维方式是最高层次的思维方式，并不是特定指某一具体的行业或具体的事件，而是上升到哲学高度的一种思维方式。所谓的横断，是一种横向的同类事物的比较，其区别于纵向的历史发展比较方法。横断思维方式，要求必须能站在超出事物本身的高位从上向下俯观的视角，总结出“放之四海而皆准”的、具有普遍适应性的规律、方法。
6.1.4.2 方法用途
面对同行业众多竞争者，以及替代行业的众多竞争者，市场环境确实是“瞬息万变”，如何才能“以不变应万变”呢？这就要求必须是真正掌握了竞争的规律性，而这个规律性就是“万变不离其宗”的“宗”。
外部环境越是变化莫测，越需要运用不变的规律来认识和把握发展方向，并以此为基础来制定有效的竞争措施。这就是为什么索罗斯通过研究掌握哲学，来赢得以秒为单位变化的世界金融市场。
6.1.4.3 方法应用示范
示范一：市场竞争的三个阶段
同所有动态系统一样，企业从事市场竞争，也存在一个从低到高的过程。我们将其概括为原始、差异化、文化三个阶段。
第一阶段是原始竞争，主要表现为“三无”：
无市场细分：认为所有的人需要相同的产品，没有考虑到消费者需求的多样性。在这一方面，毛泽东确实有独到之处，梁漱溟认为中国没有阶级差异，都很贫穷，但是，毛泽东却指出穷的层次性，早在1925年12月，毛泽东在《中国社会各阶级的分析》中，就明确区分出：地主阶级和买办阶级、中产阶级、小资产阶级、半无产阶级、无产阶级。毛泽东明确提出“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其根本原因就是因为不能团结真正的朋友，去攻击真正的敌人”。在激烈的市场生存竞争中，“谁是我们的对手？谁是我们的顾客？”这个问题同样是各首要问题。特别是过剩的市场经济条件下，许多企业倒闭，其根本原因也是因为没有为明确的顾客提供满意的产品或服务。
无产品定位：认为一种产品可以满足所有人的需要。由于没有必要市场细分，也就谈不上产品定位。特别表现在产品宣传上，缺乏产品的独特性宣传。实际上，任何人在获取信息时，总是带有偏好，总是对自己所想、所要的信息，表现出更大的积极性。
无市场控制：即对市场缺乏有效的控制。由于厂商主要建立在经销关系上，经销商交钱提货，取得对商品的所有权、处置权、收益权等全部产权，经销商以什么价格销售，销售到哪里，厂房都难以控制，确切地讲是无权过问。在这种管道关系下，统一价格，禁止窜货，是不可能的。商品流通的本性是从低价地区向高价地区流动，因此，只要价格存在地区差异，在厂商之间是经销关系，窜货是必然的。
第二阶段是差异化竞争，当竞争处于原始竞争状态时，部分企业为了取得竞争优势，摆脱困境，将自觉不自觉地进入差异化竞争。
明确市场细分：认识到消费者需求的多样性，采取一定方法对这种多样性进行分隔。根据需求、竞争、企业优势，来确定目标市场。这也是孙子兵法的精髓，即避实击虚在市场竞争中的应用。
明确市场定位：明确目标市场的需求特点，特别是给目标消费者带来的独特利益。以此来确定产品的零售价格、广告形象、促销方案，在消费者的心理认知系统中，同一种产品，不同的消费者，形成不同的高、中、低三个层次的印象。对每个层次，则有先后次序的区分。例如，对啤酒消费者来讲，大多数人在心理上，总是将啤酒分为高、中、低三个层次。而在高档啤酒中，青岛啤酒、汉莎啤酒、百威啤酒等在不同消费者的心理中的名次又是不一样的。因此，市场竞争，表面上竞争的是消费者的钞票，实际上是在争夺消费者的心理。这就是定位的根本目的。
明确厂商一体：主要是逐步建立厂商一体化的管道关系。在这方面，我国的青岛海尔、大连华丰均是成功的代表。这也是发展方向。
第三阶段是文化竞争，当大多数企业处于差异化竞争时，部分企业将创造更新的竞争优势，从而进入文化竞争。
建立顾客数据库：对目标顾客的详细特点，进行分门别类处理，然后跟踪研究。以此指导产品创新。在这方面，美国的P＆G公司是最典型的代表。该公司的顾客数据库，包括了美国8000多万家庭中的4000万家庭。每种新产品，都通过顾客数据库进行多层次的调查试用，最终确定方案。毫不夸张地说，顾客数据库，将是今后市场竞争中无往不胜的法宝。因此，建立顾客数据库，将是今后企业市场开发的重要投资。
价值观导向：如果一种产品，不仅具有实用功能，而且代表一种价值观，则这种产品必将被具有同样价值观的消费者所长期接受。除非他改变了价值观，或者企业的行为不符合其产品所代表的价值观。例如，麦当劳为代表的西式快餐，作为工业化文化的实体产品，代表一种追求快节奏、标准化的价值观。再如百事可乐，借助60～70年代，美国青年具有强烈的反传统价值观，将自己定位于这种反传统价值观从而冲破了可口可乐的阴影。
品牌信用度：消费者在对某种商品产生一定需求以后，直接购买自己已经选定的品牌，并且在以后重复购买该品牌，这样的顾客即对该品牌产生了信任。为此，特别需要改革对售后服务的理解。长期以来，我国各个企业均将售后服务理解为，当顾客正在试用的产品或服务出现问题时，企业提供给该顾客的维修补偿性服务。这样的服务再好，也不可能培养出很高的品牌忠诚度。实际上，售后服务应该是对已购买者，提供强有力的购买支持。任何人，在购买了某种产品后，都希望向别人证明自己的购买决策是正确的。如果购买了某产品后，自己家人或朋友说这个产品如何如何不好，就等于证明购买者的决策是错误的。因此，企业必须向已购买自己产品的顾客，提供证明他购买决策是正确的证据，这种证据，就是要向顾客提供关于该产品特点、优点和利益。只有顾客掌握了这些充足的信息后，才能形成巩固的品牌认知度和忠诚度，并且他对该品牌产品的信息了解得越多，他越需要向别人证明他是该产品方面的专家，也就越愿意向别人推荐该产品，从而形成该产品的舆论领袖。
这三个阶段，可以适用于大多数产品，从而具有较高的横断普遍性。
示范二：客户类型与动机
在实际营销过程中，客户可以分为两类：一是商业客户，二是采购客户。他们的类型和动机对所有行业具有共同的特点，从而具有横断属性。
1、商业客户的动机
商业客户包括批发和零售两种类型。但是，无论是批发商还是零售商，他们经商的动机，都具有明显的三元性：一是追求本金的安全性。即保证买卖不赔钱。为了保证不赔，关键是价格体系要稳定，不发生低价格竞争。否则，刚刚进货价格一旦下降，损失是必然。二是追求资金的流动性。即保证进货不能滞销压货，否则，流动资金被占压，就无法创造利润。因此，一旦付款进货后，客户必然希望尽快销售出去。三是追求销售的盈利性。即在保证不赔本、不滞销的前提下，再考虑尽可能多的赚钱。对多数商业客户来讲，每次进货决策，他都要盘算估计这三个动机的现实性。在进货决策过程中，这三个动机的重要性具有先后顺序，最重要的是安全性，其次是流动性，第三是盈利性。因此，面对商业客户的这三个动机，企业采取以下三个策略：
（1）保证安全性：即首先要向客户证明，经销本公司产品的安全性的充足的理由是什么。其中，最重要的是制定调价政策。即客户现金进货后，在30天内（具体天数由企业具体确定），企业降价时，给予客户未销完的进货补齐价差。计算公式是：（客户进货价格-新价格）×本次进货剩余量。如果在第31天～第60天内企业进行降价，则给予50%的价差补齐；如果在第61天～第90天内企业进行降价，则不提供价差补齐。
（2）保证流动性：即向客户承诺，一旦现金进货后，在规定时间内，客户可以提供品种调剂；同时，企业在客户所在地区，开展有效的促销活动。促销活动必须在终端售点，直接面向终端用户，才能达到效果。
（2）保证盈利性：即通过确切的市场分析和奖励措施，保证客户的销售盈利性。
案例分析：我国某大型啤酒企业，利用工业产权的方式，取得德国具有400多年历史的著名纯麦啤酒“皇家啤酒”在华的生产销售权。但是，由于市场投入的不足，导致皇家啤酒多年来，在华的销售量一直没有达到预期的效果。皇家啤酒以罐装为主，而罐装啤酒在我国的销售，主要集中在中秋节和春节两大节日的礼品消费。1998年中秋节，该啤酒公司总经理发现，他的一个合作多年的一个地区经销商，一次用现金购进6000箱青岛罐装啤酒。该经销商每批发销售一箱青岛啤酒，只有0.5元的价差毛收益，而批发销售一箱皇家啤酒，可得价差毛收益16元。但是，该经销商就是没有销售皇家啤酒的积极性。实际上，该经销商的策略是符合自己利益的。原因有三个：
第一，从品牌形象的差异性看，青岛啤酒在我国几乎家喻户晓，是国内高档啤酒品牌。用青岛啤酒作为礼品，具有品牌形象的心理支持。而皇家啤酒尽管在德国家喻户晓，但在我国却只在啤酒专业圈内享有盛名，大多数消费者并不知名，这样就导致皇家啤酒作为礼品的品牌形象不如青岛啤酒。
第二，从流动资金的风险性看，由于节日礼品需求大，尽管一次购进6000箱青岛啤酒，但是，可以在一周内销售出去，不会产生积压，尽管每箱只有0.5元的毛收益，但是，一周内可以将购买6000箱青岛啤酒的资金变现，并有3000元的毛收益。而皇家啤酒只有销售出去才能有16元的毛收益。问题是一旦销售不出去，不仅没有收益，而且导致占压流动资金的风险。对商业企业来讲，流动资金的占压，必然导致利润损失，在价格以降价为主要趋势的情况下，占压流动资金的损失更大，不仅没有利润，而且可能导致亏本。
第三，从产品组合的盈利性看，该经销商除了销售啤酒外，同时还销售白酒、软饮料等多种食品，由于他购进青岛啤酒的量大，可以比其他商家更低的价格销售青岛啤酒，这样，他可以吸引到更多中小批发商和零售店来购买。而这些批发商和零售店也是经销多种食品，因此，在购进青岛啤酒的同时，也购进其他中食品。这样，该经销商可以从其他商品销售中，获得更多利益。这种现象即为“带货”或“赔一赚十”效应。
2、采购客户的动机
采购客户是指其他生产型企业、国家机关团体、学校、具有采购部门设置的大型商场等。采购客户内部，一般分四个层次：采购主管、采购部门经理、主管采购的副总、总经理。企业规模越大，这四个层次越明显，采购权力越下移，但采购程序越规范。在采购客户中，根据对采购决策的影响方式和行为特点，可以区分出四种类型的人员：
（1）决策者：既能决定买也能决定不买的人，即“一锤定音”者。这个人主要是总经理。但是，对于大企业来讲，总经理往往不会直接插手具体产品采购，而且一般销售人员也接触不到大采购客户的总经理。因此，在大公司，购买决策者主要是主管采购的副总经理。
（2）影响者：虽然不一定有权决定是否购买，但有能力影响决策者不购买的人。在企业中，这类人主要是技术开发人员和采购部经理。特别是技术人员，负责新产品开发，如果他们在新产品开发过程中，能够采用你供应的产品，则对采购就有极大的帮助。即“成事不足，败事有余”者。
（3）现管者：即采购业务的具体操作者，在大公司主要是采购部门的采购主管。这类人的作用就像我国俗语所言“县官不如现管”。即使是决策者有意采购的供应商，总经理为了避嫌，正常情况下不会直接出面代替采购部门决定，而是有导向性的推荐给采购部经理，采购部经理为了避嫌，则交代给具体的采购主管。这样，采购主管就要按照“公事公办”的原则，走正常的采购程序。在这个过程中，采购主管的操作技术就显出重要性了。
（4）旁观者：除了这四种人之外，还有一种人可以作为开发新的采购客户的重要媒介，即该公司刚退休的前任总经理或副总经理。这些前任虽然不在其位，也存在人走茶凉的可能，但是，该公司的现任各级管理干部中，必定也有部分是这些前任的门生故吏。因此，通过客户公司的这些前任，作为结识现任采购决策者、影响者、现管者，还是比较容易的。即使这些前任不能给你实际性的帮助，但是，毕竟“姜是老的辣”，当你遇到什么问题时，你至少可以请教这些长者前辈。这样的起引荐或指教作用的人，可作为开发采购客户的第四种类型的人，即“旁观者”。正如国语所言“旁观者清”。
因此，在开发采购客户时，如果采购客户是大公司，需要打通的关节较多，但是，主管者是最基本的。要求供应商的销售人员“抓两头，保中间，请旁边”，即抓住决策者和现管者，保证采购部门和技术部门经理，请教前任领导。如果采购客户是中小公司，则一步到位，直接抓住决策者。在开发采购客户过程中，必须实践“四项基本原则”：
第一项原则：个人利益有保障。现管者看重现实利益，影响者既重物质利益，更重晋升利益，而决策者则更看重于长期利益，旁观者特别看重人格尊重。
第二项原则：相互之间有交情。人和人之间的交往，可以划分为四个层次：一是点头之交，即双方只是认识或脸熟，见面时只是点头打个不疼不痒的招呼。二是利益之交，即双方之间已经有过良好的商业合作，但双方之间更多的只是酒桌上言不由衷的沟通。如果你在见你客户之前，在用心思的琢磨如何能请他出来单独吃饭，在吃饭时琢磨如何掌握说话的分寸。这表明你们之间就只是利益之交。在商场中，只有永恒的利益，没有永恒的友谊。三是患难之交，即双方曾经是“同一个战壕里的战友”。在共同渡过的困难时节，双方彼此关照，有苦同吃，有难同当，有福同享。有过这样的经历的双方，才能称得起通常所说的有交情。双方在困难时，相互给予对方支持和帮助。在现实的销售过程中，特别是面对采购客户，作为供应商的销售人员，必须与采购客户的决策者、影响者、现管者、旁观者，达到患难之交。即搞清楚采购客户这些人，他们在个人、家庭、公司中，最困惑、最苦恼、最困难的事情是什么，帮助他们解决这些问题，是完成采购交易的最有效办法，这就是“功夫在诗外”的策略。我的一位朋友，是某医药企业的医药代表，他在开发医院的医生时，总是避而不谈自己的产品，实际上，当医生知道你的身份后，马上就知道你的动机。但是，我的这位朋友在盯准某个医生后，总是通过各种旁观者与其建立点头之交。然后，他将精力由于和这位医生的聊天，通过聊天，迅速了解他在工作、生活中的难处和急事。例如，马上要搬家但夫妻两人都没有时间，小孩希望到个好幼儿园、好学校等。了解之后，救其所急，帮其所难，自然就建立起了患难之交。四是莫逆之交，即双方经过多年的合作了解，彼此情投意合，信任无间，无话不谈。这是人与人交往的最高境界。达到莫逆之交的程度，一切商业合作都在不言中。
第三项原则：产品质量有保证。一旦达成供货交易，产品质量必须有保证，否则，不仅害自己，更严重的是害了采购客户中帮助你的朋友。即使你提供了各种利益，你也不能提供不合格产品。否则，只能是一锤子买卖。害人、害己、害企业。这种因提供不合格产品的行为，实际上是损人不利己的。
第四项原则：企业形象有说头，中间产品的销售，品牌形象具体体现为企业形象。技术、管理、质量、服务等具有良好形象的企业，可以成为采购客户的采购主管、采购部经理、总经理最终选择的有力的心理支持，为什么购买甲供应商的产品，而不购买乙供应商的产品？“因为甲供应商的企业形象更好，甲的产品我更放心”，这就是最好的理由。但是，我国相当多的生产中间产品的企业，根本不懂得企业形象的价值。实际上，中间产品生产企业的企业形象是否好，决定了采购客户是否能心安理得的购买。目前，我国众多的中间产品生产企业，不是企业形象不重要，而是相当缺乏。美国的杜邦公司、GE公司、INTEL公司、EXXON公司等世界级企业，都是中间产品生产企业。我们可能不知道他们究竟生产什么，但是，我们却都知道这些公司响当当的名字。
因此，无论是对消费类产品生产企业，还是对中间类的生产企业，以及服务类企业来讲，有个共同点就是“千好万好不如品牌好”——品牌是企业的旗帜，更是企业扩张的最大资本。品牌由四个层次构成：一是形象定位，在目标客户心目中，属于高档、信任、自豪的认定。二是价值观，即体现一种符合客户或社会需要价值观。如海尔的“真诚到永远”，IBM的“解决问题方案”等。三是管理特色，主要是管理过程的科学性，这是品牌的企业内部保障，一个企业没有形成独具特色的管理体系，就象没有成熟的少年。例如，韦尔奇的“数一数二”再造原则。四是品牌产品，品牌一定要有实在的载体，包括物质化的产品或程序化的服务。
企业需要品牌的理由，可以从四个方面分析：一是给领导一个自我。每个品牌，都是该品牌创始人价值观的具体体现。正如海尔与张瑞民，海信与周厚健，长虹与倪润峰，正大与谢国民，微软与盖茨，福特与GM等。因此，企业家的价值，是通过品牌来体现的，原因在于社会是通过品牌来评价企业的。二是给企业一个自主。没有品牌的企业，要么是品牌企业的加工车间，要么是市场大潮中的露水，要么是随波逐流的浮萍，很难有独立自主的发展空间。在经济全球化过程中，技术、资金、人才的全球性流动，都是建立在品牌基础上。没有品牌，技术、资金、人才等资源都有可能贬值。因此，流行我国的成功的低成本扩张，无一不是建立在品牌基础上。事实上，考虑到品牌成长过程中的投入，低成本并不是低成本。三是给员工一个自豪。品牌可以极大的激发员工的自豪感，从而提高员工的工作精神。每个员工都希望自己出身“名门”，面对亲朋好友和萍水相逢，员工可以自豪的说“我在海信”。四是给客户一个自信。客户选择品牌就是选择自信。