一、神秘的“原子核组织”
所谓的“原子核组织”，就是根据企业的核心能力来安排组织结构。例如某个饭店企业的配送能力较强，那么组织结构的安排就应充分考虑中央采购的力量，加强中央采购人员的配备，精简区域采购人员。
“原子核组织”也体现在合作战略上。企业保留核心能力，一些非核心职能可以通过战略合作伙伴或业务外包来解决。例如，如果一个饭店企业的物流配送能力较弱，则要考虑引入第三方物流，而不必花费有限的财力建立自己的配送力量。
二、最优用工模式
（一）采用劳务派遣
劳务派遣业务是近年我国人才市场根据市场需求而开办的新的人才中介服务项目，是一种新的用人方式，可跨地区、跨行业进行。用人单位可以根据自身工作和发展需要，通过正规劳务服务公司，派遣所需要的各类人员。实行劳务派遣后，实际用人单位与劳务派遣组织签订《劳务派遣合同》，劳务派遣组织与劳务人员签订《劳动合同》，实际用人单位与劳务人员签订《劳务协议》，双方之间只有使用关系，没有聘用合同关系。
劳务派遣有许多优点与好处。
1.可以降低用人成本支出。
用人单位在核算租赁劳务的总支出时，主要考虑职位效益、以市场价格确定工资标准，自主调整工资福利待遇等，综合核算单位支出成本比在编员工的支出大大降低。
2.可以避免劳务流失。
被聘用人员的人事档案由劳务派遣公司集中管理，在合同期内，对新聘用人员制定了具有法律效力的制约制度，这样完全可以保证被聘用人员尽心尽力地做好工作，用人单位不会担心劳务流失和“跳槽”。
3.可以减少劳动纠纷。
在国家有关法律、法规和劳动人事政策指导下，用人单位和劳务派遣公司签订劳务租赁（派遣）协议，劳务派遣公司和被聘用人员签订聘用合同，用人单位与被聘用人员是一种有偿使用关系。这样，用人单位就可避免直接与被聘用人员在劳动关系上的纠纷。
4.可以转移企业的风险。
用人单位与劳务派遣公司签订劳务租赁（派遣）协议，明确人数、条件、待遇等，通过劳务派遣公司组织招聘、筛选、测评，将候选人名单交给用人单位，用人单位确定人选。劳务派遣公司和被聘用人员签订聘用合同，被聘用人员到用人单位就职后，用人单位可根据被聘用人员的工作岗位和工作业绩确定工资福利待遇等。合同期满，劳务租赁（派遣）协议续签或终止合同，对企业来讲手续简、见效快、风险少，也更规范。
作为零售企业，劳务派遣适合的岗位和人员包括：大宗销售人员、理货员、收银员、促销员等。
5.人事管理便捷。
用人单位不需要专门人员、机构对派遣人员进行管理，使用这些人员时，只要做出相关的管理规定，按分配的工作任务进行管理、考核。合同期满，与劳务派遣公司的合同终止，是否续签合同，主要取决于用人单位。用人单位可以在增加业务时增加人员，在业务减少时减少人员，用人十分机动灵活。
（二）使用实习生
使用大、中专院校、职高的实习生。一些一般院校的大专生、中专生、职业高中生最后一年都按学校要求进行实习。作为零售企业可以与学校洽谈，签订接收应届毕业生《实习协议》，约定公司对实习生实习期间的评估成绩将作为该学生毕业总评成绩的一部分，在实习期间表现优秀的学生将优先被所实习的企业录用。
通过以上合作，可以实现学校、企业、学生、社会多方共赢：
对学校，拓宽了毕业生分配的渠道，增强了招生的吸引力。
对企业，由于实习生的综合素质较好，且人工成本较低（实习期间不用上各种社会保险，也不必提供全额的福利待遇），实在是“物”美价廉的人力资源，且为公司提供了很好的人才储备。
对学生，解决了初级岗前培训，增强了就业能力，部分改善了自身的经济条件。
对社会，有力地分流了就业的压力，为社会稳定做出了贡献。
很多跨国及国内知名零售企业采用实习生制度，沃尔玛公司在这方面有成功的经验。
（三）合理使用促销员
促销员是由供应商或引厂进店的厂家派驻到超市的负责产品促销的人员。他们一般由供应商或厂家提供薪资福利，由超市负责日常的管理。
促销员的管理方式及管理水平对一个超市的经营及形象影响很大。因为作为店内的工作人员，顾客不会关心你是超市的员工还是厂家的员工，促销员服务质量、服务态度将直接影响顾客的满意度。
另外，促销员在一个超市中的人数一般与超市的员工数量相当，充分发掘这部分人力资源的价值意义非常大。一些优秀的零售企业已经把促销员纳入正式员工的管理体系，一同面试、一同培训、一同考核，在促销员完成促销工作的同时，适当地安排一些理货、清理排面、补货等工作，有力地弥补超市人力的不足，节约部分人工成本。
（四）使用“小时工”
“小时工”（part-time）是人们对“非全日制从业人员”（劳动和社会保障部于2003年5月下发了《关于非全日制用工若干问题的意见》）的通俗叫法。非全日制从业人员是指在某一行政区域内的企业、个体工商户、民办非企业单位、国家机关、事业单位及社会团体所雇佣人员的每日工作时间不超过一定的小时数（北京为4小时，湖南为5小时），以小时为单位计算发放工资的劳动者。
非全日制从业人员可以同时与两个或多个用人单位建立劳动关系，用人单位与非全日制从业人员应当自用工之日起以书面形式订立非全日制劳动合同，用人单位不得约定试用期。
使用“小时工”具有工作时间随意、非工资性成本低（例如，可以不支付交通、通讯补助，也无需交纳存档费等）和人员配置灵活等特点，所以，零售企业可以根据岗位特点、季节性销售高峰、每日销售高峰等情况，灵活地使用“小时工”，从而最大限度地节约人工成本。适合小时工的岗位主要包括理货员、清洁工、电梯工、手推车及购物篮整理工等，对于收银员、收货员等岗位，要慎重使用小时工，以免造成损失。
目前，合理地使用“小时工”已成为国内零售企业一个通行的做法，小时工人数占连锁店员工总人数的比例平均已经达到了40%左右。
在美国，使用“小时工”更是非常普遍。美国《财富》杂志曾经评论：“沃尔玛管理人员中有60%的人是从小时工做起的。”
三、增减妙招
人工预算的编制要综合考虑多方面的因素，力求合理有效。
一要考虑绩效及其管理因素。人工成本预算支出要与公司业绩挂钩，零售业主要考虑的业绩指标包括销售额、毛利额、库存周转率、通道收入、损耗等，要根据这些业绩指标及其挂钩方案严格考核。
二要考虑国家及公司政策因素。
为了最大限度地减少人工成本的支出，在预算控制上除了考核以外，可以实行“增人不增资，减人减半工资政策”，给店长以更大的灵活性和激励。
四、加班工资严管理
1.控制加班工资支出。
《劳动法》对加班工资报酬问题列明了三种情形：
（1）平日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬。
（2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资200%的工资报酬。
（3）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资300%的工资报酬。
上述三种情形中，法律规定，第二种情形（即在休息日安排劳动者工作的），其待遇有两种选择：一是安排补休，二是支付不低于工资200%的加班工资。而第一种和第三种情形下只能支付法律规定的加班工资报酬，不能以安排补休而不支付高于正常工作时间的加班工资。
原劳动部发的《对〈工资支付暂行规定〉有关问题的补充规定》对加班工资基数作出了规定，即为“劳动合同确定的正常工作时间工资标准”。
按劳部发[1995]309号文第62条规定，经批准实行综合计算工作时间的企业（如零售业等）可不受此限，仅需将每月累计超过167.4小时（法定节假日除外）的工作视为加班，并按150%计发加班加点工资。
国内一些企业为了节约人工成本，也普遍存在无偿加班的现象。
因此，如何合理、合法地对加班进行管理，既关系到零售企业人工成本的管理水平，也关系到员工士气和劳资关系。
2.严格加班审批程序。
公司安排职工加班，就必须支付加班费，这是众所周知的。但职工加了班，公司却未必一定要支付加班费。按规定，只有由用人单位安排加班的，用人单位才应支付加班工资。如果不是用人单位安排加班，而由劳动者自愿加班的，用人单位依据规定可以不支付加班工资。
因此，在加班管理上首先必须实行审批制度。确实因工作或公务需要加班，需填写《加班审批表》，经有审批权限的主管领导审批（未经审批的加班不予承认；未事先呈报，事后补报的加班亦不予承认）后报人事部门备案。员工必须在批准的时间（超过批准的时间，不计加班）内，保质保量地完成加班任务。
3.合理利用综合工时制或不定时工时制。
工时制度是指国家以法律、法规等形式，对职工在一定时间（如1天、1周、1月）内的劳动时间或工作时间所作的有关规定的总称。
我们国家主要有五种工时制：
（1）标准工时制。
标准工时制是指由国家法律规定，在正常的情况下，一般职工从事工作或劳动的时间。1995年3月25日国务院颁布的《关于职工工作时间的规定》第3条规定，职工每日工作8小时，每周工作40小时。
（2）综合工时制。
综合计算工时工作制是指分别以周、月季、年等为周期，综合计算工作时间，但其平均工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。以下行业的职工可以实行综合计算工时工作制：
交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的职工。
地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的职工。
其他适合实行综合计算工时工作制的职工。
实行综合工时制加班时间应按如下方法进行计算：
在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实际工作时间可以超过8小时（或40小时），超过部分不视为加点（或加班），但综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为加点（或加班），应按《中华人民共和国劳动法》的规定支付工资报酬，且延长工时的小时数平均每月不得超过36小时。
实行不定时工时制和综合计算工时工作制能够有效地减少加班工资的支出，是企业特别是零售企业合理控制人工成本的途径之一。
但实行不定时工作制和综合计算工时工作制并不是由企业自己决定的，需要严格按照规定进行审批。
中央直属企业，经其主管部门审核后，报国家劳动和社会保障部批准，报市劳动和社会保障局备案；
市属企业，经其主管部门审核后，报市劳动和社会保障局批准，报所在区、县劳动和社会保障局备案；
区县属企业，经其主管部门审核后，报区、县劳动和社会保障局批准；
外商投资企业按现行管理体制分别报市、区、县劳动和社会保障局审批；
其他无主管部门的企业，报所在区、县劳动和社会保障局批准。
（3）延长工时制。
延长工时制是指超过标准工时长度的工作时间制度，即超额工作时间制度。它适用于从事受自然条件和技术条件限制的突击性或季节性工作的职工，必须在一定时间内加紧工作，延长工作时间；而闲季工作时间可适当缩短。
（4）不定时工作制。
不定时工作制是指工作日的起点、终点及连续性不作固定的工时制度。具体范围包括：
企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工时衡量工作量的职工。
企业中的长途运输人员、出租车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸工以及因工作性质特殊，需机动作业的职工。
其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。
自行支配工作时间的人员（如森林巡查人员）。
（5）缩短工时制。
缩短工时制是指劳动者从事少于标准工作时间的工时制度。1994年颁布的《国务院关于职工工作时间的规定》第4条规定，特殊条件下从事劳动和因特殊情况需要缩短工作时间的，按照国家规定执行。
从事矿山、井下、高空、高温、低温、有毒有害、特别繁重或过度紧张的劳动的职工，每日工作少于8小时。
夜班工作时间实行缩短1小时。
有不满1周岁婴儿的女职工可在每班劳动时间有两次哺乳（含人工喂养）时间，每次30分钟。
《中华人民共和国未成年人保护法》规定，未成年工（年满16岁未满18周岁）实行低于8小时工作日的制度。
五、“停薪留职”
根据《关于企业职工要求“停薪留职”问题的通知》和《关于企业职工要求“停薪留职”问题的补充通知》精神，“停薪留职”的职工是指当时国营企业富余的固定职工，劳动合同制职工不适用上述文件规定。
1994年，我国颁布了《中华人民共和国劳动法》，正式开始建立现行的劳动合同制。可以说到了21世纪，只要是《中华人民共和国劳动法》所覆盖的范围，基本已经都是劳动合同制了。
实行劳动合同制后，虽然停薪留职不能办了，但劳资双方可以在平等协商的基础上，按照“停薪留职”的思路订立有关停工及其待遇的相关条款，只不过不叫“停薪留职”而已。
这对于解决国有商业企业的此类问题是非常有帮助的。
六、内部退养
1993年国务院第111号令《国有企业富余职工安置规定》第9条明确指出：“职工距退休年龄不到5年的，经本人申请，企业领导批准，可以退出工作岗位休养。”
实行内部退养是国有商业企业解决人员富余的一个较好的办法之一。因为，实行内部退养后，员工退养工资按退养时的档案工资标准的一定比例发放，退养期间不再变动。退养人员在退养期间连续计算工龄，并按规定缴纳社会保险费。如遇国家普调工资标准（含国家、地方出台的各项补贴和津贴）和企业普遍晋升工资时，计入档案工资，待正式办理退休手续时纳入工资基数发退休费。员工内部退养期间劳动合同期满时，即行终止劳动合同，并办理有关手续。
员工内部退养虽然有利于分流富余人员，减少人工成本支出，但要注意以下两个问题：
一是必须劳资双方自愿，企业不能强制员工离岗休养。
二是要注意把握标准，明确让什么样的员工休养，不能借离岗休养之名，使一些年富力强的核心员工流失。
七、合理定岗、定编
人工成本由固定人工成本和可变人工成本两部分组成，对应的人员编制分为固定岗位编制和可变岗位编制。
固定岗位编制的主要决定因素包括经营业态、卖场经营面积、卖场结构（几层）、各销售部门占比、经营方式（自营还是引厂进店）、员工技能等方面。
可变岗位编制主要根据行业、地区及本企业的经验及工作观察，运用劳动定额技术核算提出，并根据各个部门的实际情况进行微调。下面的案例可以提供一定的思路。
（一）提高招聘质量
1.审慎决定是否真的需要外招。
当用人部门向人力资源部门提出用人需求时，人力资源部门招聘主管应和用人部门负责人进行沟通，通过逐一回答下面的问题，审慎地论证是否真的需要外招：
（1）是否可以用小时工？
（2）是出于人才储备的考虑吗？
（3）能否通过内部员工调动解决？
（4）是否可以外包？
（5）是否可以安排加班？
（6）能否把工作分给现有的人？
2.选择外部招聘的最佳形式。
经论证确实需要外招并按程序完成审批后，应考虑选择外部招聘的最佳形式。外部招聘有网络发布、参加招聘会、职业中心介绍、举办校园招聘、借助人才中介机构（猎头）、现场招聘、报纸广告、内部员工推荐等多种形式。零售企业应根据所招聘职位的职位特点、职位级别、市场供求等因素，选择合理的招聘形式，以达到最优的性价比。
在招聘连锁店部门经理等中层管理人才时，跨国零售企业一般实行内部人才举荐制度，并设立专项奖励。通过公司表现优秀员工的推荐，并以自身的信誉作保证，企业可以很快地招到合适的人才，同时也节省了一定的招聘费用。
举荐制度对招聘专业性强的人才更为有效，微软公司40%的员工是通过员工举荐的方式获得的。
对于连锁店分布区域比较广的零售企业，采用网络招聘的方式是比较经济的，比较好的服务商有“前程无忧”（www。51job。com）、“中华英才网”（www。chinahr。com）等。
它的主要特点是：
（1）费用低。
一次性交纳服务费8000～15000元，全年都可以使用。这样的成本与参加招聘会或做平面媒体广告比，是最经济不过的了。
（2）联系快捷方便。
人力资源部可以随时更新或发布招聘信息，候选人足不出户就可以看到招聘广告并即时通过电子邮件投递简历和求职信，非常方便、快捷。
（3）有效期长。
一次招聘会或平面媒体招聘广告的有效期一般最长持续一周时间，而网络广告全年都可以使用。
（4）覆盖面广。
一旦公司总部人力资源部与服务商签订合作协议，全国凡是能登录互联网的地区都可以使用该网络，与招聘会或平面媒体比，覆盖面非常广。
3.为离职员工系条“黄手帕”。
非因违纪原因离职的员工有重新加入公司的请求时，公司可以考虑按《职位说明书》规定的任职资格以及公司的用人标准，优先安排面试及甄选，符合要求的按程序审批后，即可以重新入职。
这样做有很多好处：一方面，由于该类员工对公司的企业文化及其价值观较为熟悉，在公司内有一定的人脉关系，重新加入后可以很快地融入公司；另一方面，该类员工有一定的技能基础，可以很快地接手工作，为公司节省部分培训费用。
零售巨头沃尔玛公司在员工离职时实行“双重签字”制度，就是为离职员工以后重新加入公司提供了依据。这一制度的具体做法是在员工离职审批单上专门设置两个空栏，分别由主管领导和人力资源部门就“以后申请重新入职时可否考虑”签署意见，只要有一个部门的意见是否定的，这名员工以后申请重新入职时就不会被考虑；反之，就可以考虑，但需按照招聘与甄选的流程办理。
4.招最适用的人，而不是最好的人。
在人员招聘标准的把握上，不应搞“人才高消费”，而应以任职资格及用人标准为依据，能达到岗位职责要求就可以。用人的标准可以概括为五个方面：知识、技能、经验、动机和操守。在动机和操守两个方面，实行一票否决。也就是说，无论一个人的知识、技能、经验多么地符合任职资格要求，但如果求职动机不纯、职业操守不佳，都坚决不予录用。
如果一味地招聘最优秀的人才，一方面需支付较高的人工成本；另一方面也容易造成人才的流失。因为最稳定的团队是由各种非常差异化的角色组成的，都是“顶尖人物”，容易因发展空间有限而产生离心力。
国内某知名零售企业为改善员工队伍的知识结构和培养后备人才，于2001年实行了大学生招聘计划，在连锁店基层员工层面非大学毕业生不招。此事虽然在当时的商业界产生了很大的震动，但没过多久，这批大学生纷纷离去，在热闹之余，企业交了一笔不多不少的“人才高消费”学费。
这种现象在20世纪90年代末期的IT行业更是屡见不鲜，招聘一个前台文秘也要求“大学本科以上学历，形象、气质俱佳，英语口语流利”，结果这类公司也大都成为明日黄花。
5.掌握洽谈工资的技巧。
在与拟录用的员工进行薪资谈判时，要注意以下要点，以很好地控制人工成本。
一是要询问“目前薪资”。
在询问“目前薪资”时，一定要了解其岗位的汇报关系，了解其职责范围及掌控资源的程度。
二是要询问“期望薪资”。
“期望薪资”一般不应高出“目前薪资”的10%，除非职位发生很大变化或从一个知名品牌的公司“跳槽”到一个一般性的公司。
三是要洽谈“试用期标准”。
一般情况试用期工资标准为转正后标准的70%～90%，特殊情况可以按转正后标准执行，但需报有审批权限的领导审批。
四是要声明做背景调查。
声明做背景调查可以使候选人的回答及要求更理性，避免“漫天要价”，减少双方产生分歧的概率。
最后要注意在以上谈判中“薪资”的真正含义。
它不仅仅指的是工资，还包括福利等其他待遇，如交通补助、住房补助、商业保险等，应该是一个“Package”的概念。如果单纯地从工资角度谈，可能会产生很大的偏差。
对采购、人力资源、财务等重点岗位及公司的高级管理人员一定要进行背景调查，以增强招聘的有效性。
背景调查主要从以下两个方面进行：
一是个人资质――学历等自然情况、以前的工作单位、职务、业绩表现、离职原因、薪资福利待遇等。
二是个人操守――个人品行、职业操守、忠诚度、群众评议等。
（二）差异化的劳动合同期限
在很多零售企业中，经常出现劳动合同期限“一刀切”的现象，基本上都是一年或一年多一些。其实这样做有很多弊端。有时不但会增加辞退成本，而且对稳定核心员工也不是很有利。
因为按照劳动法规的有关规定，非因违纪原因辞退员工须支付经济补偿金。在员工没有违纪时，企业有时也会根据经营状况机动地精减员工，或辞退一些“大错误不犯，小错误不断”的员工及绩效表现不佳者。如果没有差异化的劳动合同期限，企业势必要付出人工成本支出增加的代价来达成上述目的。
影响员工劳动合同期限的因素很多，主要包括所处的管理层级、技术含量、绩效表现等。
主管（或课长）级以下员工，可以为6个月或1年；部门经理（或处长）级，可以为1～2年；店长（或总经理）级，可以为2～3年；总部高级管理人员，可以为3～5年。
另外，对于一些核心员工（包括高级管理人员及专业技术人才），如果企业与其签订的劳动合同期限过短，会使他们感觉不稳定，对企业忠诚度有很大影响，这类员工的劳动合同期限可以考虑为3年左右。
为了使店内人力的配置有很好的灵活性，也考虑到人力资源部门工作上方便，在劳动合同的终止时间上，可以根据入职时间的不同集中规定两个时间点。这样，一年中有两次员工重新集中续签合同的时机，给企业增加了根据实际情况调整人员的机会，而不必增加相应的人工成本（经济补偿金）。
八、降低辅助岗位人数，利用技术、减少人数
（一）降低辅助岗位人数
在零售企业里，除业务部门外，还会有一些支持性职能部门及行政性人员。如公共关系、法律、人力资源档案管理、薪资福利管理、行政总务管理（如行政助理、保洁员等）、辅助办公（如秘书等）等岗位。这些岗位的设置必须本着精简高效的原则，在分工上不宜过细，力争一人多能。
在一些外资零售企业里，店内人力资源一般设有5～6人，招聘经理、招聘助理、考勤助理、培训助理等，分工非常细，但这是基于强大的运作能力而设定的，他们非常熟悉程序，并且有强大的执行力，能够充分发挥专业化的优势。但国内的一些零售业，盲目照搬，结果由于职责分工不明确，运作程序不完善，经常会出现职责上的“重叠”或“空白点”，同时增加了人工成本。
所以，一般建议店内人力资源部只设置2～3人。这种配置也能加速人员的培养与提升，增强适应能力。
在行政助理、秘书等岗位的安排上，可以以职能为导向，不必每个部门都设自己的行政助理或秘书，而是集中放在行政部或办公室，实行人力资源的跨部门共享，从而有效地节约人工成本。
（二）利用技术，减少人数
人类社会的文明史一再表明，科学技术对劳动生产率的提高起到了巨大的推动作用。每一次重大技术的生产应用，都会把一大批劳动力从过去熟悉的劳动岗位解放出来，在降低劳动强度同时产生就业压力的情况下，促进人们不断进行创新，不断细化分工，不断推进人类社会走向更高一阶文明。
条形码、POS机、EDI（电子数据交换）技术、计算机及ERP软件乃至卫星技术的应用，使零售业日益由劳动密集型的传统产业向高新技术应用型现代商业企业过渡。
国内的一些零售企业在财力上无法与跨国的零售巨头相比，所以没有能力建立自己的大规模分销体系，更不用说卫星系统和RFID了，但可以在一些成本较小的零售设备技术上做研发，对人工成本及劳动生产率的帮助也是很大的。
在现金管理上，采用电子金库。国外的许多零售巨头都使用了这种高效率的财务管理工具。