IBM的影子吗？
“我们只向一个顾问学习，只学习IBM”。
——任正非
华为与IBM亦师亦友的关系经常遭到行业同仁的妒忌。在华为的发展历程中，IBM扮演了很重要的角色，可以说华为能取得今天的国际化地位，IBM功不可没。
一、国际市场的门槛
经济全球化已成为企业发展的必然趋势，国际市场成了中国企业的发展良机，同时也暗藏着很多考验。
1.是发展机遇，也是发展考验
国际市场对中国企业的发展是一个机遇，同时也是一个考验。国际市场带来了更多的客户信息资源和发展空间，可是不同国家的文化差异、客户需求不同、市场竞争的激烈化，都要求中国企业能适应市场国情。要在国际市场中生存下来，中国企业要塑造出强势的品牌、发展多样化的产品、建立科学系统的企业管理制度。
2.国际跨国企业的压力
能在国际市场的激烈竞争下生存的跨国企业，一定是有一定实力的。跨国企业在管理制度、科技水平和产品研发方面都要比中国企业略胜一筹，面对这样的竞争对手，中国企业的压力很大。
二、华为的挫折
作为一个高瞻远瞩的企业领导人，任正非预感到了未来中国市场竞争的惨烈和进军国际市场的必要性。华为的国际之路有欢喜有忧愁，漫长而充满艰辛。
1.市场的开拓
华为进军国际市场采取的是“先易后难”策略，先选择竞争相对比较弱的发展中国家作为“跳水板”，再以本土化的经营方式开拓市场，利用合作迅速打开市场。例如，俄罗斯市场、南美市场等，都是采用了这种方式并取得了一定的成绩。但是在进军欧美市场时，华为却遇到了挫折。
有了在发展中国家的胜利，华为开始准备进军觊觎已久的发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入了德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年华为的销售额约为3000万美元，预计2004年可以达到5000万美元。北美市场是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，目前华为在北美市场上仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。
华为认识到其在国内市场上有优势，而在国际市场上并没有什么竞争力。要进军国际市场，就必须打造国际化的企业。而华为还要做很多努力。
2.管理水平的国际化
管理水平的国际化，是一个国际化企业必须具备的条件。科学的管理制度，可以提高公司整体的运作效率，减少资源浪费。人力资源的管理制度，建立以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，可以最大限度地调动员工的积极性，提高公司的运作水平。
3.业务流程的效率化
国际市场变化迅速，而国内企业业务流程的繁琐、臃肿，与市场的步伐不能同步。这样不仅运作缓慢，而且成本也很高，企业的利润自然就很低。
4.人才的本土化
在企业进军国际市场时，一个很重要的制约因素就是本土化的人才。华为的方法是派出国内的销售精英，而他们没有考虑到当地的国情与市场规则。中国的企业讲究人脉，而发达国家市场成熟、理性，中国的那套根本派不上用场。而引入本土的经营人员，充实企业的人才队伍才是正确的做法。
三、向师傅学习
任正非认识到进行企业重整的必要性，在他对欧美几大国际企业进行了走访、观察后，发现IBM的企业管理文化、企业战略、业务流程，都是企业学习的典范。于是任正非做出了向IBM学习的决定，这是华为走向国际化的捷径。
任正非曾经在一次公司的动员大会上这样说：“世界上还有非常多的好的管理经验，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
1.学习的必要性
华为在国际市场的发展已经走过了一段历程，华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得了重大的突破，公司的销售额达到了89亿元。接下来的市场突破点与竞争对手都变得更强，到了与主流市场与国际企业竞争的时刻。此时，任正非提出了企业国际化，决定进行业务流程的优化。
2.IPD与ISC的引进
1998年，针对华为产品研发周期长的问题，任正非决定引进IBM的IPD与ISC管理系统，来提高企业自身的整体素质。
集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）是关于产品开发（从产品概念的产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调把市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品在质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度来进行评估，以确保产品投资回报的实现并尽可能减少投资失败所造成的损失。
集成供应链（Integrated Supply Chain，ISC）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅是一种物质的供应链，而且是集财务、信息和管理模式于一体的供应链，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题就基本上全部解决了。”
这次的变革是全方位的改变，对华为来说是一个挑战，涉及企业在采购、库存、运输、订单履行等内部环节的建设和优化。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为打造国际化企业奠定坚实的基础。
四、合作伙伴关系的建立
2001年，由于华为公司进行了整体调整，并在国际市场上取得了一定的地位，华为开始计划引入战略投资者并提出整体上市的构想，而这促进了华为与IBM的关系实现了一次飞跃。
华为这次打算与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更多的帮助和支持。通过“先将私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来实现华为在国际市场中的上市。而华为首先想到了IBM这个曾经学习的榜样，IBM提出其合作必须和华为的核心业务合作一起考虑才行，投资与业务和市场方面的合作不是分开的。2001年年底，IBM与华为达成协议集中精力讨论业务上的合作。此后，华为与IBM的关系实现了进一步的飞跃。
案例：华为与IBM携手搭建热线服务中心平台
深圳华为技术有限公司与IBM中国有限公司共同签署了关于开展CallCenter（热线服务中心）合作的协议。随着信息社会的飞速发展，越来越多的企业迫切需要建立自己的客户服务中心，特别是直接面向客户的热线服务中心。
为了尽快开发及提供符合用户要求的CallCenter解决方案，深圳华为技术有限公司与国际商业机器（IBM）中国有限公司展开了战略合作，通过技术产品的优势互补，实现了CallCenter平台解决方案的最优化。据悉，在此合作中，华为将提供C＆C08-Q多功能数字排对机及相应的控制及管理软件，IBM将提供RS/6000服务器及相应的操作系统软件，还有作为呼叫中心计算机硬件平台的PC服务器（Netfinity系列）。在一个呼叫中心解决方案中，还包括业务支撑软件，在这方面双方都有自己的产品，如华为的CCS和IBM的CallPath，这些产品在某些特别情况下可以互为双方选用。
华为公司高级副总裁徐文伟先生指出：“我们愿意通过与世界一流的IT企业进行多层次的合作与交流，为广大客户提供一体化的热线服务中心解决方案。我相信，借助‘蓝色巨人’IBM公司IT方面的优势，华为面向电信、银行及其他行业的客户服务水平将有一个新的跃进。”IBM大中华区电信部总经理范宇先生指出：“IBM愿意成为中国的朋友和合作伙伴，为推动中国IT业的发展出力。这次与深圳华为技术有限公司在热线服务中心平台开发方面展开的合作是我们对中国本地经济发展长期承诺的又一表现。”
案例引申：工业品行业启示
不久前在法国LDCOM公司DWDM国家干线传输网的项目招标中，华为凭借“质量好、服务好、价格优”的产品优势，在与众多世界著名厂商的竞争中脱颖而出，一举中标。在此之前，华为已经在海外市场上建树颇丰。2003年初，依照国际独立机构的排名，华为的交换机全球总量排名第八，接入网端口全球排名第三，包括中国市场在内，华为在网程控交换机上已突破1亿端口，并在国际市场上开拓出了自己的一片天空。
华为如今在国际化道路上越走越远，在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科、北京、上海等国家和地区建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家。华为成功的道路，给工业品行业带来什么启示呢？
（一）品牌核心竞争力的塑造
1.技术优势
华为对自身技术水平的提升很重视，每年投入资金占销售额的10%，并通过与跨国公司合作，不断提高自身的技术水平，目前华为已经形成了自主核心技术体系。其自主研发产品的技术水平，在涵盖交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域已经达到了国际水平。
2.服务优势
华为的服务在国内都是令人称赞的，从产品卖出到维修、更换，华为的服务让客户感受到全程服务的细心，这是只有华为才有的。而如今，华为把它的服务带到了国际市场中，以其特有的技术、完善的解决方案、快捷周到的客户服务得到了海外市场的热烈响应。
3.渠道优势
华为有一支令人骄傲的精英销售团队，随着华为的成长，这个团队也在不断成长。在国际化的道路中，华为逐渐摸索出了一套成熟的渠道运作方式：分销拓展、行业拓展、行业带动渠道、渠道管理。华为在对渠道进行行业拓展支持的同时，加强了渠道的管理，使渠道处于良性运作的态势中。目前华为已经建立了面向全球的渠道体系，在全球40多个国家和地区建立了营销网络，使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断攀升。
（二）工业品企业塑造重点：业务流程的优化
中国工业品行业要想进军国际化市场，就要打造国际化的企业，而中国的工业品行业首先是要进行业务流程的优化。
1.中国工业品行业的业务流程现状
中国工业品行业的两大优势是人力资源的成本优势和关系营销的能力。这两个优势使中国工业品企业的业务流程中有着自身独特的特征：一方面，企业规模大盈利少，业务流程繁琐效率低下；另一方面，与国际化的企业相比，中国工业的企业在企业整体的管理水平和员工的职业化素质方面存在很大的差距。这两方面制约了企业的发展。
要进军国际市场，适应国际市场的环境，就要调整企业的业务流程，做到精简高效，这就要求中国工业品行业要进行业务流程的优化管理。
2.IPD与ISC优化业务流程
那些有百年历史的国际企业，在经过历史的洗礼、市场的变化后，会总结出一套科学而系统的管理方法。而这些管理方法，是中国工业品企业打造国际化企业学习的标准。
如IBM的IPD是其用5年的时间总结出来的一套管理模式，这套管理模式以商业的角度去管理，从产品的研发、设计到上市都有一套专有的管理流程。华为通过学习IPD，迅速走上了国际化管理的轨道。而ISC涉及在供应链中对信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，它可以帮助企业提高客户满意度，降低供应链的总成本。解决了集成供应链，公司的基本管理问题就解决了。