《三十六计》第二计“围魏救赵”曰：“共敌不如分敌；敌阳不如敌阴。”
其大意是：集中、强大之敌，应当诱使它分散兵力而后各个歼灭；正面攻击敌人，不如迂回到敌人的后方，伺机歼灭敌人。
当你实力不够却硬要做成某件事的时候，最好的办法是绕开强大的对手，声东而击西。反之，如果霸王硬开弓，不但不能达到预期效果，反而会丢掉已有的成果。
“围魏救赵”一计用在领导方略上，就是避免直接的对立，采取最有效的迂回方法，对待下属要以迂为直，谨言慎行，同时作为领导也要采取避实击虚的战略，去解决主要问题，切忌方法单一，直来直去，要会“围”甲救乙，这样就不会身处困境。
谨言慎行巧妙计算
有些领导不注意工作方法，单刀直入，不懂“围魏救赵”之计的妙用，常常引起下属的不满。实际上，领导不单会发号施令，还要是一个“围魏救赵”的指挥家、谋略家。如何使领导者发出的指令得到最有效的施行，这对几乎所有的领导人物都是一个至关紧要的问题，它直接关系到权力的影响度，威信的分量。因此发号施令要遵循如下规则：
（1）谨言慎行
圣人举步，众目睽睽。地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必有相当多的人注目而视。此谓船摇一尺，桅摆一丈。因此，具有高度社会地位的人，应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度，才能名副金口玉言之实。
一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，只为防口。人之口舌软而无规，人与人之间，舌之作用得半个人。身处高位的人，一咳嗽一眨眼都引起众人注意，当年美国总统布什访日，于席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此，领导人物时时修正自己的言行非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时引起群体舆论的攻击，因而遭受困扰。因为，地位愈高的人，他们在外的名声愈是属于整个社会。
循着尊重别人，谨言慎行的原则，赞誉之声一定是伴随着你。反之，则说不定。伟人们越是声望高时，越要谦虚地审度自己的言行。否则，声望也有可能走向反面，正所谓不积小善，无以成名；不积大恶，不会有灾；小恶多积，恶掩善言。
（2）内圈外圈
每一个人都是可信的，每一个人都不是可信的。不论人多人少，必定有内圈外圈。要正确使用内圈的人，首先应该不断地扩充巩固外圈，有外圈才能巩固内圈。
内圈的形成，还必须配有一种定势。群体定势形成后，反对派不会轻易拉出你内圈的人，外圈又会向内圈靠拢。
命令制造者是自己，发布者应该是别人，这样可避免矛盾焦点集中到自己身上，要避开矛盾焦点，不管面对内圈还是外圈，在有些事情上面，应对内外圈一视同仁。
领导者想坐稳自己的位子，一方面要谨言慎行，修炼自己，通过不同的途径磨合自己，同时又要建立起自己的威信，这些都不能一蹴而就，都要经过一个九曲十八弯的路途！因此要多学一点“围魏救赵”的奥妙。
用透镜观察下属
领导在发现下属时，要想达到“围魏救赵”的效果，必须学会用透镜观察下属，区分“魏”、“赵”，采取不同的策略。
俗语说：“江山易改，秉性难移。”这个道理适用于任何人。
领导者要想说服和劝导下属，让他们依照你的意志行事，就必须摸清下属的性格秉性，对不同的人施以不同的手段，不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。
摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解。对雇员的情况知道得越多，就越能理解他们，理解他们的观点和问题。作为领导人，你应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。
你应该了解雇员的家庭。家庭是他们的一部分，影响着雇员的工作和行为模式。如果你知道雇员的家里有多少人，子女的年龄、名字，就读学校，学业成绩如何等等，那么你就能更好地理解你的雇员。
同样地，你对雇员本人的情况也应该有所了解。他们的籍贯，工作经历，有什么特别的技能或爱好，受过什么教育，目标和抱负是什么。
了解有关雇员的这些问题，你就能够与雇员探讨调到较好岗位的可能性，探讨他们的晋升机会。他们渴望成为主管的话，还能一起分析他们是否具备了公司所要求的教育水平和个人素质。
当一个领导人，不可能对每一个雇员的情况有太多的了解。了解到以上几方面的情况，你就能更好地理解你的雇员，理解他的问题，明白他的观点，并且能设身处地地对待他。
雇员在能力和才干上存在很大差异，这是你必须面对的活生生的事实。你的某些雇员掌握了扎实的技能，其他人很可能缺乏这种才能。有些人聪明，有些人笨拙。有些人可能很快就胜任新的工作，有些人则学得很慢，人与人不一样，你得承认这个事实。
你的雇员会把他们的差异带到工作中来，这些差异是由他们长年的生活和经历造成的。你要想重新塑造他们，改变他们，这是不现实的。他们是什么样，你就得承认他们是什么样，他们能怎么干，你就得让他们怎么干。如果你不这样做，如果你想去改变他们，你就会遇到不必要的挫折。
领导者掌握属下的性格品行，对于领导者本人的工作好像是毫不相干，实际上并不是如此，因为你只有了解雇员，才能抓住他们的心理，这看似非常繁琐的一件事往往会收到意想不到的作用。
“围魏救赵”一计用于现实生活中，就是要求你能抓住对方实质，采取避实击虚、后发制人的技巧，或者说以“佯攻”来造成对方的错觉，信以为真，一旦时机成熟，你就可以与其竞争，以达到对自己有利而对对手不利的目的，从而赢得竞争的最后胜利。
以迂为直委婉批评
“迂”乃迂回之义，“直”就是如直线般地一通到底。意谓领兵进攻时切勿急于短兵相接，迂回前进，反而能快速到达目的地。欲速则不达，亦即这个道理。这是“围魏救赵”之计的精髓。那么，在生活中如何运用“围魏救赵”之计呢？举个例子：
在人际交往中，我们不可能每时每刻都赞美别人，每时每刻都说别人爱听的话，因为别人不可能总是正确无误，我们也不可能没有做事的原则，当我们发现了别人一有错误的时候，我们就应当指出他的错误，批评他的错误，使他改正。
可是，批评别人并不是一件容易做的事，这有两方面的原因，对于批评者来说，批评别人往往会使别人不高兴，甚至会对自己产生怨恨之情，为了避免别人对自己的怨恨，有些人就不愿意批评别人。有的时候，别人不接受自己的批评，甚至与自己争吵，这也会使自己没面子，所以这也导致一些人不愿批评别人。
对于被批评者来说，挨批受训并不是一件愉快的事，因为接受批评往往意味着自己做错了事，别人批评自己就意味着将自己的错误公之于众，这会大大地丢自己的面子，别人的批评不会使被批评者脸上有光，所以一般的人是不欢迎别人的批评的。
既然批评别人是一件很困难的事，那么有没有什么方法可以使这样的事变得容易起来？即使批评者好意思开口指出别人的错误，又如何使被批评者乐于接受别人的批评呢？
方法是有的，这就是批评别人时要婉转，婉转地批评别人能够保全被批评者的面子，不会使被批评者尴尬，使他们在不知不觉中意识到自己的错误，从而痛改前非。同时，因为婉转的批评不会导致被批评者激烈地对抗，不会得罪被批评者。
人际关系有时也是这样，已然裂变的友谊需要花时间慢慢愈合。
从事工作或谈判之时，倘若一言不和，便恶言相向，互揭疮疤，将使事情触礁，难有结果。这时应该使自己冷静下来，从侧面试探，重新设法制造接近的机会。
上面那句话反过来又可以应用在人际关系上面。与人相处最重要的是不要发生正面冲突，如果处处摆出不能容人，对别人的一点小错均不肯轻易放过，随着日长月久，结怨必深。
尤其应该避免人前人后谈论是非，或与朋友三三两两聚集的时候暗箭伤人，把对方批评得体无完肤。纵使一时人心大快，趾高气扬，得意洋洋，但话若不慎传至对方耳里，那时难堪的倒是自己。
跟他人发生龃龉时，不妨先聆听对方的意见，若实在无法苟同，可在不损及对方颜面的前提下，替对方制造下台阶，然后将自己的主张婉转提出，往往能获得较好的效果，这种安排亦即《孙子》所主张的“以迂为直，以患为利”的富于弹性的曲线思维。
人们之所以经常在人际关系上受挫失败，一部分原因便来自对事轻易承诺，事前答应既未经深思，事后又否认承诺，这样自然会失去人心，更无法获得部下佩服。因此，要想做一个聪明人，出言务求慎重，以免给人留下恶劣印象。所以处理人际关系，方法是一个重要的手段，在适当的时候来点以迂为直，“围魏救赵”之术，是完全有必要的。
在经济活动中，竞争对手之间不管在技术水平、产品质量、信誉和知名度，还是在经济实力方面，都有高低强弱之分。技术水平低、经济实力弱的企业如果硬碰硬地跟实力雄厚的企业竞争，十有八九要败阵。“围魏救赵”之计的核心，就在于“避实击虚”。企业经营者运用此计，关键在于避开强大的竞争对手，不与之发生正面交锋，而要侧面出击或者绕道进取，捕捉机会，乘虚而入。例如，要在充分调查的基础上，认真分析商品市场的虚实所在。哪些产品市场已经饱和，哪些产品市场缺乏，哪些产品滞销，哪些产品畅销。根据这些情况，预测市场需求趋势，开拓新产品，钻空档，走冷门。
在市场营销中，商品市场之大，总是有可乘之隙。经营者在产品推销中，要善于面对实际，到市场上去找微小的空档。销售某种产品时，如果遇到某一地方的市场已经饱和，或出现滞销，就要到其他地方去寻找市场。
避实击虚宗一郎打造“本田王国。”
日本有家公司，在世界4辆摩托车中就有它制造的1辆，在日本汽车制造业的三足鼎立中有它这个强劲的一方，且行销渐有独占鳌头之势。这家公司名叫“本田技研工业公司”，世界商界却管它叫“本田王国”，其“国王”是“令人生畏的本田宗一郎”。其实，30多年前，本田王国只是个不值一提的小作坊，国王本是个不起眼的靠修车起家的小铁匠。
他1907年出生在名古屋城北滨松镇的本田铁匠铺里，因是长子，取名宗一郎。幼时听到的是打铁声，看见的是铁家伙，玩具也是父亲用铁皮做的，耳濡目染使他与铁制机械结下不解之缘。
涉足汽车业远比制造摩托难。宗一郎虽在1963年暗中起步，但因列强称霸的格局使他施展艰难。其后，日本汽车制造业的老大“丰田”、老二“日产”更把本田看得死死的，而美国的福特虽用主要精力对付丰田和日产，但也在提防着本田。勤于思索的宗一郎记起了创造性思维的对应规律，心想你们研究“矛”，我就研究“盾”；你有所长，我就专攻你的所短。他针对丰田凭轿车和普通车为优势，福特靠大型车称雄的状况，把价廉、省油、低公害的轻型轿车作为自己的处女地。
1970年美国修订《净化空气法案》，1975年实行严格的汽车排废规定。宗一郎加紧了研究步伐。不久美国派出用户监察员抵日本考察，丰田公司不当一回事，本田却虚位以待，诚心求教。1972年本田的耗油低、污染小的CVCC发动机研制成功。1973年世界石油危机降临，本田的小汽车立刻成为日本市场的抢手货，一举夺下丰田、日产的轿车市场，成为日本汽车制造业的老三。本田转身攻向福特的大型轿车，迅速拓展美国市场。
福特的第一反应不是改进产品适应市场需要，而是要求美国政府限制日本货进口，意在困住本田车。宗一郎这次直截了当地使用“围魏救赵”之计，在俄亥俄州广设汽车装配厂，使本田车源源不断地流向美国辐射欧洲，这一手不仅抵挡住福特的堵截，而且使紧紧追赶的丰田背腹受敌。丰田不久也生产出新型车，但日本市场已被本田夺去，而销往美国又受到严格的进口限制。此后宗一郎在美国建立汽车制造厂，大批生产本田车，使福特转产的小型节油车在市场上“慢了一拍”。他的成功受到美国机械工程学会的嘉奖，颁给“荷利奖章”，他成为世界汽车工程师戴此奖章的第二人，第一个是亨利·福特，美国人因此叫他“日本的福特”。
功成名就之后，宗一郎主动引退，把总裁位置让给对本田公司有卓越贡献的45岁的雇员河岛喜好，而任顾问兼董事，关注技术开发。1988年，本田公司打破现行汽车发动机的“四冲程式”，发明了“六冲程式”，极大提高油燃效率，并在英国大赛中创下每公升汽油行驶229公里的世界纪录。专家们预言，装有这种发动机的新车将成为21世纪的低燃耗汽车。丰田汽车公司再不迎头赶上，日本第一的桂冠难保不被本田摘走。
一送一卖冷饮商速解燃眉之急
说来也怪，有一年冬天，美国冰类食品的销售势头非但没有下降，反而直线上升，于是人们大量需要冰捧、冰淇淋的说法逐渐传播开去。
本来就跃跃欲试的冰点商们以为自己赚大钱的机会来了，便高速度大批量地生产并囤积冷饮制品。
谁知道，人的口味却是变幻无穷。冰点商生产出来的冰凉之物，没能温暖消费者的心。惨了，门可罗雀。生产得越多，卖出去的却越少，并且越来越少，从而引发了一场各冰点商资金周转呆滞、调度不灵的危机。
其中一位冰点商更是到了山穷水尽疑无路的地步。他为了尽快将陈货脱手，四处奔走游说推销，可到头来仍然无人问津。在回家的路上，他猛然间看见了一张马戏团的海报，一时灵性大发，推销商品有望了！望着这张在别人看来没有什么特别意义的海报，一种成功在望的喜悦油然而生，他无论如何按捺不住自己那颗由于兴奋激动而怦怦乱跳的心，找到了，终于找到了实现“柳暗花明又一村”的妙计。
他立即与马戏团联系，在剧场入口处给观众赠送热炒的豌豆仁，人们边看戏边吃豌豆仁自然是一件赏心悦目的好事哟，既饱眼福，又享口福，开心极了！
演出休息时，在剧场周围突然冒出了一群卖冰棒、冰淇淋的小孩。人们刚吃完精心炒热的“咸豌豆”，正感到喉头干得直冒火，焦渴难耐，猛然看见冰凉凉、清爽爽的好东西，那还不是老鼠跌到米桶里——求之不得，纷纷掏腰包购买。
就这样，一连5天，这位冰点商将其积压品全部推销给了看马戏的戏迷们。
美国冰点商，先是实情实意送豌豆，燥其热，紧接着雷厉风行卖冰棒，降其温。这一送一卖，显示出该商人似平地风雷般推销滞货的过人之处。为此，他不仅没有遭受倒闭的厄运，反而还大大地赚了一笔。这也是“围魏救赵”在商业中的巧妙应用。