《三十六计》第三十计“反客为主”曰：“乘隙插足，扼其主机，渐之进也。”
其大意是：找准空隙插足进去，影响或控制对方的首要人物、核心部门，继而逐渐发起攻势，就有可能实现预定目标。
人有等级、主客之分。成大事者有两种：一是以人为主，二是以己为主。前者是在某些时候，借人势力而成就自己；后者是凭己实力而打出天下。为人处事，在某些时候需要反客为主——自己登台唱大戏！
“反客为主”，换句话说，就是反控制。争取主动，也就是占上风，能占上风，才可以为所欲为。在双方竞争中，主与客的分别在于主动与被动之间。总之，能控制别人的就是主，被控制的一方就是客，能在被控制的情况下争取到主动控制别人，就是“反客为主”。用于领导之艺，指对属下采取灵活的角度看问题，比如给下属主动权，让下属体验到做“主人”的感觉；另一方面是指换个角度考虑问题，反弹琵琶，变被动为主动。
“希望”用人“反弹琵琶。”
希望集团在用人上有一个做法在企业界很有影响，那就是管理干部“只用外行”，效果竟然还非常好。这一做法始于1992年。当时，希望集团重庆分公司急需一位老总，因发展太快，手边没有一个能胜任的人。这时，有人介绍一位正大公司的老总。集团董事长刘永行反复想：用他，他可以把正大饲料厂熟练的管理经验带来，但是，他为什么要离正大奔希望？无非是追求更高待遇。假如有人出更高的价，我是不是又要冒走人的风险，况且，希望的文化能整合他吗？结果刘永行拒绝了他，决定去招人。经人介绍找到一个国营单位汽修厂的老总，一席谈，发现他思想品质好，有很强的基础管理经验，缺点是外行，没干过饲料行业。但刘永行还是决定冒险用他。刘永行给他配备了懂生产、技术、财务的干部，让他放手工作。几个月后，刘永行惊奇地发现，他非常好学，又能把在国企学到的知识、经验充分运用到管理中，很快就成了内行，带领重庆公司创造了很好的业绩。刘永行问他为什么有这样大的变化，他说他只想尽快当内行，他也奇怪自己会有这样大的潜力可挖。而在同时，希望集团兼并的一个工厂使用原饲料工厂的厂长，工作不但没有起色，而且合作起来格格不入，最后又跳槽了。
对这件事刘永行很有感触：内行到希望来，他虽然轻车熟路，甚至有较强的管理能力，但他同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的。特别是要他认同希望的独特的价值理念和管理模式，往往是过程长、代价高，得不偿失。而一个外行，只要思想品质好，有基础的管理能力，我们的文化整合就有效力。加上他有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标。我们给他提供发展的机会，他会很珍惜，很努力，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。
如今，希望集团100多家公司的总经理没有一个是干过饲料行业的厂长、经理。这还有力地维护了希望的企业形象——不在同行内挖人才，带头维护行业秩序。
几年前，希望集团在北方一家公司因年底销量急升而出现电力供应紧张，电表显示已超额定电流，再超载就要出问题，停下来和新增设备都要影响市场、丢失机会。刘永行到这家公司后，亲自对电力设备能力系数进行计算，最终发现，设备的能力只发挥了30%。经过简单改造调整，电力设备能力提高了近三倍。
从这件事上悟出的道理促使刘永行刻意去研究人的潜力开发。他认为，人的才能也有潜力系数。狭义上讲，人的潜力系数是指人的有效工作时间；广义上讲是指人的智能开发程度，这个开发程度与给他的条件成正比。给他的压力大，发展机会多，他的潜力就会得到更好的开发。如现任北京一分公司的总经理，当年只是一名销售经理，对接任总经理职务信心不足，但刘永行认为他具有担任总经理的足够潜力，给他鼓励和支持。对他来讲，一个公司交给他，既是压力，又是挑战，还有风险。抓住机会做好了，可以成就为一名优秀的总经理；做差了，要影响集团、公司，也要影响他本人。在集团提供的这个舞台上，他拼命学习，几个月的努力，他信心大增，结果越干越好，潜力发挥出来了。第二年他的公司创利2600多万元，并成为北京市朝阳区排列第六的纳税大户。
“反客为主”之计要求做人者善于变被动为主动，变不利局面为有利于自己的局面。其做人方法就是客方钻空子插脚进去，掌握其对方首脑机关或要害部门，循序渐进，变客为主；或被动的一方，抓住时机，变被动为主动，即在形势不利时，要甘居“客位”，以便争取时间，扩充实力，通过一个由量变到质变过程变被动为主动。面对别人的攻击在生活中当你面对别人的攻击时，假如还无力还击你就等待时机，先观察他，采用后发制人的方法，这就是反客为主了。咄咄逼人者，其开始锋芒毕露，也许你根本找不到他的破绽。但是，你应该抱着这么一种观念，他总有不攻自破的地方，总是有软弱的地方，只是你还没发现而已，等待时机，一旦其锋芒收敛，想作喘息、补充的时候，这时候你就可以反攻了。
当对方已是山穷水尽的时候，这时就是对方已经把要进攻的全部进攻完毕，把要打击你的部位打击完毕，尔后发现，他连你的“伤口”部位还没找到，其锋芒所指，无非是微不足道的小错误，或者其打击的部位亦不全面，从本质上动摇不了你，这就是所谓的“山穷水尽”。他技穷之时，也是你反守为攻之时。
商务交往中的对手，无不设法挂上对方的“内线”、牵住“牛鼻子”，把握成交的主动权。实施此计有对人、对物两个方面。对人要不露痕迹，时下外商驻华业务机构热衷延聘中国籍雇员，意在利用他们对国情特别是对官场内情的了解、熟悉，获得预想或意料不到的盈利；对物要“揭彼之短，显己之长”，取得打开和长期占领市场的优势，对知识密集型产品尤其如此。
经商过程，往往要经过一个反客为主的过程。比如某种商品投入市场，开始时局面没有打开，市场形势于己不利，此时就要甘居“客位”，等到通过一系列努力之后，逐步增强自己的竞争实力，占居“主位”。
同样，如果企业在市场竞争中暂居“主位”，也要不断创新、开发新产品，满足市场消费的新需要。否则，其主位仍有可能转化为客位。
所以，客位和主位、被动和主动是可以相互转化的，这种转化需要一定的时间、一定的条件。经营者运用此计，要力争变客位为主位，变被动为主动，就是要努力找出这种转化的条件，促使其向有利局面转化。若已处于主位，也要防止向不利的局面转化，并努力从有利的条件中引出更好的结果。别出心裁展销变被动为主动一次一个厂家送到厦门一个展销会上的衬衫，由于展出位置不显眼，经营人员也不用劲，以致产品无人问津。
后来，该厂厂长果断地采取措施：
（1）参加本厂产品展销的营业员，一律穿本厂生产的衬衫，而且每天要换一种颜色；
（2）全体营业员在营业时间不准坐，不准倚，不准双手插袋。顾客上柜，有问必答，热情接待；
（3）营业员每天穿过的衬衫一律归自己，不用交回；营业时敞开供应冷饮。这一手果然奏效，前来参加展销会的顾客，看到这个专柜的营业员穿着一色的新颖衬衫都围拢过来，再加上营业员们精神抖擞，热情介绍，周到服务，衬衫销路顿时打开。
前来购买衬衫的顾客，今天看到全体营业员一律穿淡红色的，心想淡红的一定好，纷纷争购淡红色衬衫；明天来的顾客，看到全体营业员一律穿着桔黄色的，以为桔黄色的一定时新，又争购这种衬衫。于是这个专柜前出现了供不应求的局面，这个衬衫厂获得了很高的效益。
喧宾夺主“葛兰素”敲开美国门
具有200多年历史的英国葛兰素药厂，是世界第二大药厂，在全球有70多家公司和分厂，产品遍及150多个国家和地区，且在当地区药品市场的排名大都名列前茅。
“葛兰素”从一家传统的、老迈的公司，成为持续增长的，产品行销国际市场的跨国企业，其成功秘诀，在于一个敢于冒险、有战略眼光的经营策略。
美国是世界上最大的西药市场。多家百年以上的，或势力雄厚的药厂，已把美国的药品市场分割得差不多，要再跻身进去，并非易事。
然而，葛兰素药厂以其独特的经营方式，在短短的时间里，不仅站稳了脚跟，而且还以“善胃得”（治疗消化系统溃疡的药物）占领了美国几乎全部肠胃药市场。目前，“善胃得”在美国营业额剧增，为全球营业额的1/3.
葛兰素药厂跻身美国市场是1979年开始的。当时，它兼并了美国一家小型药厂，藉以彻底了解当地的市场情况。为了让这家企业成为地道的美国公司，使之与美国的文化完全融合，它首先授予该药厂美方负责人以充分权力，因而使其决策快，经营灵活。
葛兰素药厂在美国站稳了脚跟后，又迅速拓展市场。1981年，美国葛兰素与当地排名前10名的瑞士罗士药厂合作，运用罗士的业务代理和行销网络销售其药品。
当时，不少厂家的做法是把自己的药品商标权借给他厂，并由其销售，签订了10年或几年的合同分享利润。而葛兰素厂却采取垂直组合的经营状态，从原料生产、研究开发、成品制造到发货行销一竿子到底，不包给经销商销售，以保证产品的质量和及时反馈信息。其“善胃得”药品就是这样成为了美国的“明星药品”。
“不入虎穴，焉得虎子”。英国葛兰素药厂在将其产品打入美国市场时，采用了“兼并”工厂这一绝招，就像将一探测器安在了美国市场上。这样，美国药品市场的一呼一吸已被葛兰素药厂所把握，为其产品占领美国市场提供了确切的情报基础。
英国“葛兰素”注重进行市场预测调查，从而掌握了美国市场机要，然后循序渐进，一举夺占了鳌头。其“反客为主”的战略应为我们留下有益的启示。
从以上几例来看，“反客为主”最重要的是能掌握关键性的因素，以积极代消极，化被动为主动，才能扭转一切不利于己的情势，进而取得控制全局的力量。
在市场竞争中，要想“反客为主”，一定要“乘隙插足”，抓住对手的短处，以己之长，克彼之短，则他人市场可为己用也。
兵法中有所谓以少胜多，以寡击众，以弱制强。商战之中，以羊易牛，四两拨千斤，小鱼吃大鱼之事亦屡见不鲜。成功的关键在于能否化被动为主动，只要能争到主动，反客为主，抢得先机，胜利也就唾手可得了。