一、数字化时代的企业竞争力
不知道大家听过这么一个故事没有。有一天，一位记者正在访问一位世界级的百米赛跑的冠军，记者说道：“你如何一开始就把其他的对手丢在后面？”那位冠军回答道：“我都没有看到其他选手，在我眼中只有前面的终点线，而我只想到怎么能以最短时间跑到那里。”
同样，在21世纪数字化时代的今天，作为企业方如果心里只想着如何和竞争对手比较，根据竞争对手而设定经营和市场战略，那结果就是永远只是市场的追随者而已。
无数跨国公司的成功案例告诉我们，一个想在市场中立足的企业，眼中应该只能看到自己的最终客户。
21世纪，不单单是工业品市场，全球市场竞争的中心不在于谁的科技水平优良，而在于谁先到达最终的客户，并顺利地将产品卖给他，只要客户最后选择购买你的产品，这个企业就是成功的。所以，今天的市场竞争指的就是到达最终客户的速度。
企业的速度就是企业成败的关键，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
比尔·盖茨说：“企业的速度就是企业成败的关键。”
当你看见某一家公司用数字化的工具来管理和记录诸如运转生产系统、开发客户关系、处理会计等日常的基本作业，这家公司就算是掌握了企业发展的速度吗？答案自然是否定的，上述所提到的数字化的工具的方法，只不过是把原来旧有的一些人力流程自动化而已，但这绝不能对企业产生革命性的影响。
唯有充分利用数字化科技带来的创新流程，让员工彻底发挥自己的潜力，并在快速变化的市场环境中提供给员工最快速的反应机制，才能完全掌握不断流动的信息中所透露出的点点商机。
数字化科技所包括的能力将在未来的几年内覆盖几乎全部的商业流程，新的市场游戏规则已经确立。很多有眼光的跨国企业早就开始自己的数字化蜕变，在弹指间就有了快速的转变和演化。
说到这个，不得不提跨国公司中这方面的典范——位于美国加州硅谷的思科系统公司。思科从创业到现在约15年，是目前跨国网络企业的第一名，主力产品是网络的路由器和装接器等维持网路运作的重要环节，其生产的产品占全世界的80%还多。思科之所以成功，在于它深深地了解数字化时代的真谛，贯穿企业核心的电子商务，把一半以上的业务量都搬到网络上进行，不需人工操作，从而大大地降低了管理和运营成本。目前该公司的市值高达上千亿美金，算是重量级的跨国企业。
思科的企业信条就是：“在未来的商战中，不再是大吃小，而是快吃慢。”思科是这个信条的忠实信徒。
我们身处的这个时代正一步步走向数字化，已经到了每个个体都能快速掌握信息流动的地步，作为一家工业品企业若想在市场上领先，就必须向思科这样的企业学习。
在数字化的市场下，有两个部门在工业品企业里可能会消失，一种是纯技术流的工程师，一种可能就是纯销售人员。在未来的市场中，工程师可能基本就是和销售人员对立的，因为工程师做出来的东西必须靠销售人员来销售，而销售人员在充当产品销售的同时，可能也是产品的障碍；相应地，如果销售人员从市场上反馈的需求，工程师不能满足，那么工程师就成了产品发展的障碍。
面对未来的挑战，我们需要的可能就是既懂工程又知晓销售的人才，纯粹的工程人员和销售人员都是无法生存的。由工程销售背景人才组成的团队，一方面可以参与市场营销，了解客户需求；另一方面又有能力马上研发产品把需求变成现实。
合理使用自己的核心专长，以最快的速度到达最终客户，这就是21世纪的工业品企业的核心竞争力。
二、思科选择的营销模式
如果你一直对现在的全球市场保持着关注，那你就不难发现，市场几乎每天都在不断地更新换代，任何以往成功案例或曾经成功的模式直接拿来拷贝或复制现在市场拓展方法，都不再具有当时所说的那种效果了。就IMSC的客户来说，也有过很多客户豪情满怀地说起，说是某某产品成功推广市场的方法很适合他们，因为彼此产品类似、功能趋同，是否也能借他们的一点光或取他们的一点经来观照自身企业运作行为，以避免走弯路，尽快地获得提升力量。对此，我们一直持怀疑态度，就靠模仿或亦步亦趋学人家，不仅成功的概率十分低，在我们看来其最关键的是丧失了自身资源层面上的核心竞争力，与此相反，创新或突破才是产品推广与品牌运作的现实理念。
现在，每位行销人员介入供应链的操作，都应了解每个环节为品牌而战的功能，例如个人计算机市场的计算机组装、晶圆供货商、软件供货商或零售商的售后服务等。因为无论是IBM、英特尔（Intel）或是微软（Mi-crosoft）、ABB（Dell），每家制造商都希望客户只购买他的品牌。营销人多半也都明白，现代的营销已不光是“包装”那般单纯了，还必须具备真正解决市场问题的能力，这也许得归功于企业策略性的转变，特别是工业品营销，已从过去的“降低成本”过渡到“再创成长”的格局。
笔者反对模仿式的顺从，但并不拒绝借鉴中的创新。可以毫不夸张地说，光强调一种模式做市场，虽然企业或个人会赚得盆满钵满，但市场份额始终不会很大。所以说，新时代的营销所提倡的是围绕客户多变的需求提供个性化的解决方案。其所主导的工业品营销模式应该是多变的，不可能一花独放就能香艳一片。一个产品运作成功，一定有方法；一个产品的推广失败，也一定有原因。希望最后总结时，不光强调后者。
数字化的全球工业品市场是动态的和变化的。对于营销模式，绝对不能照搬照抄，产品成功的希望和出路就在于创新的营销模式。现在，随着跨国和本土的商业连锁攻城略地和疯狂吞食，许多人会认为某种模式才是今后的主导，真的是这样吗？不要忘了，不要说工业品营销，就拿快速销售品来说，很多企业在全国一级中心城市也许是主导，在二、三级城市根本还算不了什么。就拿本土企业中全球化还比较成功的海尔来说，无论是跨国和本土的商业连锁还都卖不过专卖店和大商场。由此可见，一味强调热衷于一种模式，其市场的回报不可能成为行业主宰。不要忘记，营销模式的根本目的还是为满足客户需求服务的，是一种把产品变为商品的艺术。
三、CCDVTP：科特勒最新营销模式
CCDVTP作为当代最新的营销模式，的确有很多是值得我们去学习和思考的。CCDVTP是科特勒先生对他提出的、可以说是现代市场营销基石的“4P”模式进行了修正，提出了最新的市场营销模式：CCDVTP。所谓CCDVTP是指创新（Create）、沟通（Communicate）、价值传递（Deliver Value）、目标市场（Target）和获利（Profit），CCDVTP模式就是针对目标市场，通过创新、沟通和价值传递，实现赢利。
与以前的“4P”模式比较，科特勒先生将“产品”（Product）与“价格”（Price）融合为“创新”（Create），将“促销”（Promotion）转化为“沟通”（Communicate），将“渠道”（Place）改为“价值传递”（Deliver Value）。
科特勒先生CCDVTP营销新模式的提出非常重要，也非常必要，既为市场营销理论研究提供新的框架支撑，也为市场营销的实践提供了新的指导工具。
四、CCVDTP工业品营销模式的应用
数字化工业品营销更加注重的是以销售项目为龙头、以客户为中心，因此，科特勒先生的4P并不适用于此，那么CCVDTP用在工业品行业又显得有些“臃肿”，怎么办？IMSC根据多年来对工业品行业的认识和研究，得出了工业品营销新4E。
新4E之一——项目（ProjEct）：工业品行业一般的营销策划主体都是项目。
新4E之二——价值（ValuE）：工业品行业营销越来越关注产品项目的价值，而非价格。
新4E之三——渠道（ProcEss）：工业品行业营销渠道更加便捷，有利于价值的有效传递。
新4E之四——信任（BelivE）：工业品行业营销宣传与促销更加侧重于客户的互动，而非单向。
这个也是思科正在着手选择的新营销模式。
五、营销新4P与CCDVTP新模式异曲同工
1.从侧重于管理、控制的静态向持续创新的动态转变
随着外部市场变化不断加剧，成熟的市场不断被颠覆，内部的、技术性的工作已不能满足人们对市场营销的期望，人们期待市场营销不仅能解决企业内部日常营销管理的要求，同时，更迫切需要市场营销能使企业始终保持与市场变化的同步，始终与客户的需求变化同步，始终能引领市场的发展。这种期望值与实际能力的反差正是许多企业市场营销部门处境尴尬的根本原因。
这就要求市场营销更具有战略管理的规划能力，更具有创新的组织实施能力。这已经不是单纯的“产品”决策和“价格”决策，而是整个企业组织、管理、服务、产品、价格的全面改变。科特勒先生曾经尖锐地批评许多企业市场营销部门存在“1P”病，营销职能被割裂。实际上正是由于科特勒先生的“4P”模式，才使得市场营销的职能被分成独立的几个部分。现在科特勒先生的新营销模式不再着眼于营销职能的内部细分，而是突出了“创新”，这正是企业营销部门整合的方向。
2.从单向的促销向双向互动的沟通转变
从促销转为沟通并不是什么新概念，几年前就有“4P”转为“4C”的理论出现。但是，以前的沟通还只是作为市场营销的一个子功能。现在，科特勒先生的新营销模式中，沟通已成为与创新相提并论的重要职能。
对很多营销人员来说，沟通只不过是“说服”的代名词。不管采取什么方式，“我最终一定要说服你”，这样的沟通是不会有什么好效果的。真正的沟通是双方充分“理解”，要求营销人员一定要学会“聆听”，要充分尊重客户的意见，充分了解客户的问题。“我不是一定要把我的产品卖给你，我只是向你提供我解决问题的方法，让我们共同探讨解决问题更好的方法”，这才是沟通，才能引导企业的创新。
科特勒先生在建立品牌的四个步骤中提到“价值主张”，他认为品牌的价值主张是一个该如何与客户沟通的问题。品牌的价值主张，不是简单地追求说服客户，而是要引起客户与你的心灵共鸣。比如，中央电视台广告部推出的“心有多大，舞台就有多大”，就让多少企业家心动不已。
3.从模糊到科学的效果衡量转变
在科特勒先生的新营销模式中，首次出现了“获利（Profit）”的内容，这是与市场营销的实践要求密切相关的。长期以来，市场营销的有效性一直难以得到准确的计量，这也是困扰市场营销人的一大难题。
营销部门只关心部门预算，由来已久。企业是否赢利、赢利多少，似乎成了财务部门的事。把“获利”放入新营销模式中，是一个非常重要的信号，将迫使市场营销人认真关注自己每项营销策划的效果，学会从企业整体角度思考、解决问题，这也是市场营销模式发展的必经之路。
在这个新时代里，面对竞争不论是营销模式还是销售手段，都到了应该改变和创新的时候了。下面这则消息应该可以给我们一点启示。据了解，海尔在CRM 客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销量为依据，而是围绕“如何让客户赚钱”的思想，将销售的价值确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标已经不再是你有没有帮助海尔赚钱，而是今天的你有没有帮助客户赚钱。
无论如何，全球化的市场竞争始终是个好事。而对于营销模式，只有创新才有希望。