书城传记首富隆起
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第8章 再次上演“鸡蛋换粮票” (2)

2008年,全球金融风暴愈演愈烈,众多国内外企业在严寒里纷纷蜷缩过冬,但傅军却逆势而动。在新华联集团2008年半年工作总结会上,他如此鼓动自己的高管团队:“许多优秀企业就是因为把握了低成本扩张的机会而实现了大的发展。面对好的机遇,特别是那些低成本扩张的机会,我们不能优柔寡断,而要勇敢出击。”

他计划的海外“抄底”集中在矿业。其实早在2007年11月底,傅军就派人去赞比亚和刚果(金)考察,准备在当地发展铜矿。目前,新华联在刚果(金)的公司已经收购了一个年冶炼1万吨的铜矿和一个1000吨的钴矿,并且均已投产;在赞比亚,新华联拿到3个铜矿,其中1个铜矿接近100万吨规模,这3个矿业项目计划2009年投产。此外,新华联的专家小组现在正在印尼、秘鲁等国家考察,有可能在这两个国家还会有矿业项目的收购。

除了矿业、化工以外,傅军下一个重点目标是金融业。此前,他已成功入股长沙商业银行,并发起组建了天津滨海商业银行。

减法:清理负重

一味地对集团进行“加法运算”,则迟早一天会因消化不良倒地而亡。因此,傅军在扩张的同时,已经有目的、有步骤地进行了一系列“减法运算”。

傅军在多元化扩张的问题上也曾付出过一些代价。他坚持“有所为有所不为”的原则,在实践中仔细分辨哪个行业是有前途的,哪个行业又是没落的。经过18年的摸索,傅军得出的经验是:化工、矿业、陶瓷和金融是拉动新华联集团产业集群的四匹骏马,而“实业经营”和“资本运营”则是控制这辆飞奔的马车的两根缰绳,保证着企业能够快速、稳健、持续地发展。

实行多元化战略的企业,最大的担心就是资金链的问题。而涉足众多产业、掌控众多企业的傅军,现在最需要做的一件大事,就是严防资金链断裂。远有德隆的崩塌,近有飞跃的濒临破产、江浙广东一带很多民营企业的关停,都是因为企业的现金流出现了严重危机。为确保现金流有一个好的状态,傅军要求公司抓紧应收账款的回笼,尽可能地减少库存。傅军为此给旗下的高管团队下了一道严防死守的命令:“我要特别强调:今后投资项目一定要审定投资预算方案,没有审批方案则不能拨款。每个总经理都要关注投入与产出的关系,考虑投资回报率。明年,集团将对企业增加一项新的考核指标,就是投资回报率,而且还要占有较大比重。”

在全球金融风暴来临之际,傅军并不是一味莽撞,而是表现出一种“外松内紧”。在新华联集团2008年半年工作总结会上,傅军坦言集团的生产经营正面临着前所未有的巨大压力。傅军说:“比如出口,过去我们有些产品的退税13%,现在变成零,人民币升值对效益也有影响,外向型企业的生存越来越艰难;劳动力价格上涨,也令劳工成本大幅上升;楼市进入低谷时期,给房地产企业造成销售瓶颈,资金难以回笼,仅房地产,我们今年销售比去年少收入10个亿左右。”在傅军给新华联定下的四条自救原则中,第一条便是“适当放缓公司发展步伐和规模扩大的速度”。新华联原来准备今年下半年新上的5个项目现在已经停下来了,准备观望一年再决定是否动工。

对一些即使很赚钱的投资,傅军也因为其与企业整体战略不协调为由下达了撤退令。比如其旗下的“六福鱼翅酒楼”,年盈利已经到达了上百万元,但傅军还是毫不犹豫地决定退出。

乘法:资本运营

如果说实业经营是做加法,那么资本运营无疑是做乘法。

早在几年前,傅军便开始在资本市场物色对象。在考察了好几家公司后,他将目光锁定在香港主板上市公司“实力中国”身上。实力公司在深圳有2家工厂,身体健康良好,没有负债,也没有银行黑洞,账面还有现金流。2003年年末,傅军斥资1.3亿港元收购了“实力中国”74.99%的股权,并将之更名为“新华联国际”。此举,意味着傅军在资本市场迈出了第一步。

2004年6月14日,“长丰汽车”在上海上市。上市后,猎豹汽车迅速扩张,目前已经建成长沙汽车基地。2005年3月28日,傅军又联手湖南长丰集团成功收购了老牌皮卡扬子汽车。

2004年8月末,傅军斥资1.54亿元收购了上市公司“通化葡萄酒”29.07%的股权,成为其第一大股东。“通化葡萄酒”当时年度预亏高达9800万元,这在旁人看来,傅军是吃了一个明亏。但傅军却认为,具有战略眼光的企业家不应该只盯住短期的财务数字,而是要站在行业发展的高度来看问题。从行业发展趋势来看,白酒市场日趋衰落,而红酒行业增长的空间却十分巨大。为此,傅军甚至不惜于2004年12月让出了年销售额约20亿元的金六福酒业公司的控股权。事实再一次证明了他的预判——仅仅一年后,“通化葡萄酒”的销售额便比上一年同期翻了三番。

2004年10月12日,傅军作为第二大股东的皇城集团在马来西亚二板上市。

2005年4月20日,新华联国际以出资控制了秦皇岛香格里拉77.5%的股权。傅军借新华联国际将其红酒推向了资本市场。

2007年12月10日上午10时,东岳集团经过10个月的努力,成功完成了全球发售并于香港联合交易所主板成功上市。

而新华联旗下的华联瓷业也在紧锣密鼓地准备上市。2008年,华联瓷业却逆势而上,实现销售收入5.068亿元,增幅达18.48%,出口创汇5437万美元,增长6.86%,实现利润同比提升15个百分点。而2009年,华联瓷业把“上市融资”当成“牛年”9件“牛事”中的第一件……

但傅军认为,所谓资本运作不是说完全靠你自己的并购,其实有时候也可以出让股份。傅军对李嘉诚相当推崇:“我看李先生运作企业最根本的想法,还是买来以后,再进行整合,再配置一定的资源,适当的时候,也许他又把它卖了。李嘉诚把旗下一家在英国的公司卖了,赚了不少钱。你看他跟宝洁的合作,在广州投了2个企业,做了7年以后,他投的钱增值了15倍,他就卖掉了。所以我觉得我们做多元化,要做到该收就收,该并就并,该卖就卖,该上市就上市。”傅军承认,在金六福达到高峰时,他也曾卖过股。“我也回笼了一笔非常可观的资金。这个资金回来,对于我来说,实力增强了,风险降低了。所以说企业多元化某种程度上也是为了有进有出。”

傅军的这种意识体现在了他对待酒业的态度上。虽然福布斯富豪傅军掌控的新华联自从1998年起便涉足酒业,但在十多年经营之后,其酒类资产股权不停更迭。熟悉傅军的人士称,矿业、地产业和资本市场运作,一直是新华联的强项,近年来酒业市场竞争激烈,照目前的发展状况而言,傅军有可能清理集团下的酒业资产。因借力“超级女声”而日益壮大的浏阳河,意欲借壳通化葡萄酒股份有限公司进入资本市场。2009年3月,坊间传出傅军欲将“通化葡萄酒”出售给浏阳河的传闻,但因傅军开价太高而暂时陷入僵局。

而新华联掌控的部分酒业资产,更多地交给了傅军的妹夫——华泽集团董事长吴向东来经营。吴向东从2001年开始实施大规模的整合收购战略,在全国各地整合地方酒厂。目前,华泽已拥有包括金六福、六福人家、福星、福酒、香格里拉、大藏秘、无比保健酒等全国性品牌,同时拥有包括湘窖、开口笑、临水、邵阳、刀郎、今缘春、雁峰、巴蜀人家、屋里厢以及不久前收购的玉泉酒厂等区域性品牌,自有品牌覆盖高中低不同档次,包涵了白酒、葡萄酒、青稞酒、保健酒、黄酒、米酒等多个酒种。渠道网络几乎遍布全国。

而傅军更钟意的是化工、矿产、房地产等更具挑战性的行业。

除法:散财留人

新华联的各个行业之间跨度非常大,为什么傅军却能左右逢源、一做一个准呢?傅军的答案是:秘诀在于用人!

傅军如此解释企业的“企”字:上面是一个“人”字,下面是一个“止”字。一个企业如果没有一大批优秀人才,发展的脚步就会停止,甚至还有被市场淘汰出局的危险。

在傅军的眼中,人才是生产力的第一要素,是创业之本、发展之源,是一个企业最宝贵的财富和最重要的资本。由此,傅军在圈里还有一个响当当的称号,被誉为“人才资本家”。

在傅军眼里,优秀的人才应该是以下三个方面的完美结合:一是体能,即生理和心理的健全程度;二是技能,即掌握基本技术和生产流程的熟练程度;三是智能,即创造性开发及创新的程度。

而傅军能留住人才的秘诀,便是善于使用“除法”——在新华联,傅军原来的股份高达70%,现在却降至31%。这部分减少的多达40%的股份,傅军把它们分给了近400个高管。为了留住优秀人才,他提出了“一流人才,一流报酬”的原则,创建了积分奖励俱乐部、爱心基金,每年组织开展大规模的功勋之旅活动,并在长沙和北京两地为员工建造近300套大面积的精品住宅。傅军提出的口号便是“耕者有其田,经营者有其股”,试图用事业、感情、待遇、股权和文化打造人才的“金环扣”,以便使众多优秀的人才长久地为新华联发光发热。

而对自己看好的人才,傅军从来就是放心大胆地使用。新华联有很多学历不高的奇才,是傅军的不拘一格、大胆任用让他们脱颖而出,比如华联陶瓷的总经理许君奇,还有金六福酒业的总经理吴向东、东岳化工的董事长张建宏等等。

“黄金累千,不及一贤”。傅军说:人才是新华联最宝贵的企业资产,也是自己成就事业的力量之源。

在商界,卢志强一直是一个让人刮目相看的人物,在企业经营、资本运作、社会责任等诸多方面表现出了丰富多彩的手法和个性。但同时,他也是一个颇有争议的人物,比如有人质疑他利用光彩事业这面公益大旗谋取了不少私利……