一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、社会反映等。好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注，以求得好的结果。所以，做领导的在一项工作完成时，千万别吝啬赞美的语言。
充分表达对下属的信任
许多时候，领导对员工的工作能力多是持怀疑态度的。怕员工这也干不了，那也干不了，总是事必躬亲。结果，员工没了干劲，对工作的热情也随之减退。这又是做领导不想看到的，所以领导要充分信任下属，因为充分信任便是对他们最好的激励。
日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”的松下幸之助，每次观察公司内的员工时，都会觉得他们比自己优秀，他对员工们说：“我对这件事情没有自信，但我相信你一定能够做得到，所以就交给你去办吧。”相信员工会由于受到重视，不但乐于接受，还会竭尽所能把事情做好。
1926年，松下电器公司要在金泽市设立营业所。松下从来没有去过金泽，但经过多方考察与考虑，还是认为有必要在那里成立一个营业所。这时，一个问题出来了：谁去主持这个营业所呢？谁最合适呢？当然，胜任这个责任的高级领导还不少，但是那些老资格的管理人员必须留在总公司工作。因为他们当中的谁要是离开总公司，都会对总公司的业务造成不利影响。这时，松下幸之助想起了一位年轻的业务员。
这位业务员只有20岁，但是松下不认为年轻人就办不好事情。于是，他决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来。对他说：“公司决定在金泽设立一个营业所，希望你能去主持这项工作。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已经准备好一笔资金，让你去进行这项工作了。”
听了这番话，年轻的业务员大吃一惊。他不解地问：“这么重要的职务，让我这个刚进入公司才两年又如此年轻的人去担任，不太合适吧？而且，我也没有多少经验……”但是，松下对这位年轻人很有信赖感，因此他几乎用命令的口吻说：“你没有做不到的事情，你一定能够做得到的。放心吧，我相信你，你一定能够做得到的。”这位年轻的业务员终于下定决心说：“我明白了，您就放心让我去做吧。非常感激您能够给我这个机会，实在是光荣之至，我一定会好好地去干的。”
年轻人一到金泽就立即展开准备工作。他几乎每天都会给松下写一封信，告诉他自己正在找房子，后来又写信说房子已经找到，后来又是装修等等，把自己的进展情形一一向松下汇报。很快，他在金泽的筹备工作完全就绪。
于是，松下又从大阪派了两三名员工过去，开设了营业所，业务也很好。
松下幸之助认为，激励员工的要诀很多，但最重要的还是能够信赖他人，把工作完全交给他。受到信赖、得到全权处理工作的认可，任何人都会无比兴奋，相对地也会产生责任心而全力以赴去工作。确实，通常一个受上司信任、能放手做事的人，往往都会有较高的责任感，因此当上司无论交代下什么事情，他都会竭尽全力去做好的。
相反，要是领导对下属的所有工作都事无巨细地指示这指示那，就会令下属感觉自己只是奉命行事，事情的成败与己无关，从而使事情的结果大打折扣。
信任下属的几种方法
对于领导者来说，做到充分信任下属是很难的，但同时也是极为容易的。
“难”就在于领导者的思想一定要转变，不仅要牢记“用人不疑”这一准则，同时也要将权力放开。不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任。“易”就在于领导者每天每时都要接触下属，经常不断地向下属布置各种大大小小的工作，这既给领导者提供了了解下属的条件，也给领导者提供了运用各种方式巧妙地向下属表示信任的绝好机会。因此，优秀的领导者，总是充分利用各种机会向下属表示充分的信任。
下面就来介绍信任是如何在用人过程中传递的。
1.在建立上下级之间的互相信任、互相帮助的融洽关系时，领导者不应该等待下属信任上级之后，自己再去信任下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动对下属表示信任。只有这样，领导者与下属之间才能建立起牢固的信任关系。这是一条屡经验证的用人真理。
2.人生的艰难、斗争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护色”
来掩饰自己真实的内心世界。这就在无形中为识别人才、使用人才增添了很多困难。要冲破这道无形的围墙，领导者就不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意。也许，在获取信任之前，领导者可能会付出一点儿小小的代价。然而，只要能和绝大多数下属编织起一张互相信任的友谊之网，即使领导者为此付出一点儿微不足道的代价，也是值得的。
3.向下属表示信任，是确保用人成功的“廉价”动力。当下属因为某项工作屡攻不克，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻；当下属因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻；当下属身遭不幸、求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，下属最害怕的，就是失去领导者对他的信任。倘若领导者果真能够及时给下属送去他最需要的信任，可想而知，这将对下属产生多么巨大的激励作用！
4.信任下属，当然不是盲目信任，而是以平时对下属的认识和了解为基础。信任的基点，就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力……都可以作为获取领导者信任的“参照物”，但是惟有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信任下属的依据。
5.充分信任下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，领导者就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属的各种健康的心理需求。
在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有以下的共同心理特征：例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望，在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道等等。对于下属这些共同的心理特征，领导者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状态，并且相信领导者对自己是信任和尊重的。
6.用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信任下属的基础上，领导者应根据需要，把有限的时间和精力用来信任那些素质最佳的下属。这种信任，一方面体现在将分量最重、难度最大的工作压在他们肩上；另一方面，也是更重要的，还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上，让他们发挥更大的人才效能。
赞扬有时比奖励还重要
领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其精神受到鼓励。
常言道：“重赏之下必有勇夫。”这是一种物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。
领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。
在很多单位，职员或职工的工资和收入都是相对稳定的，人们没必要在这方面费很多心思。但人们都很在乎自己在领导心目中的形象问题，对领导对自己的看法和一言一行都非常细心，非常敏感。
领导的表扬往往很具有权威性，是下属确立自己在本单位或本公司同事中的价值和位置的依据。如果一个下属很认真地完成了一项任务或作出了一些成绩，虽然此时他表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，而领导一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？
领导赞扬下属还能够清除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者的关系，有利于上下级的团结。有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：“领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？”于是同领导相处不冷不热，注意保持距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：
“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件连自己都觉得没什么了不起的事也被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”
领导和下属之间互相都有这么好的看法，能有什么隔阂，能不团结一致拧成一股绳把工作搞好吗？
领导的赞扬要及时
赞扬是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们了解了自己的行为活动的结果。可以说，赞扬是一种对自我行为的反馈。
而反馈必须及时才能更好地发挥作用。
一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、社会反映等。好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注，以求得好的结果。
同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬美好的东西，克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，时过境迁，人的热情和情绪已经冷漠，这时的赞扬就没有太大的作用了。
在美国福克斯公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台的确能解决问题的原型机闯进了总裁的办公室。总裁觉得这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样什么东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯公司领导对及时表扬的重视。
不仅是重大的科技成果要及时给予奖励，对下属的点滴微小成绩，领导也应该重视，及时加以鼓励。
美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竞把几袋果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”提出
“一分钟表扬术”。就是“下属做对了，上司马上会表扬；而且很精确地指出做对了什么。这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦，然后鼓励你继续努力。一共花一分钟时间。”下属们对“一分钟经理”的做法颇为推崇。这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指点下，他实行了“一分钟表扬术”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。
把自己融入员工之中
一家制造企业聘请了一位有特殊管理专长，却在专业技术方面并不是很强的厂长。
因为前任厂长在专业技术方面十分专精，再加上多年的相处和工作习惯，所以厂内的员工对于新任的厂长并不十分地心服。不但对于新的管理改革方案不热心地配合，而且看到他就远远地躲开不愿亲近。
新任厂长看到这个情形，暗自思量怎么样才能凝聚这个团体的向心力，和大家打成一片呢？
这个新任厂长想了一些妙招让自己融入这个群体。一个月来他经常带一些小礼物，在晚间到两位主管的家里，和他们及其家人谈天说笑，后来几乎是无话不谈，包括主管们的一些不为人知的小缺点，例如不爱洗澡啦！袜子穿一个礼拜不洗啦！他将这些听到的事情都记在心里。
第二个月开始，他和两位主管取得了共识，两位主管时时在晚上到厂长的家里喝茶，报告一些厂里员工的小习性、特殊的个性或是近况，并且将自己遇到的一些事也作一番报告。
上班的时候，只见厂长四下走动。当看到管仓库的小姐就说：“嗨！张小姐，我曾经看到你的男朋友在工厂门口等你，他好帅啊！高挺的鼻子，和你好相配。”其实他并不曾遇到过张小姐的男友。
“喂！小李，听说你的儿子功课很棒，他的头脑一定是像你一样很聪明。”
新厂长经常和大伙儿一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位平常管理大家很严的主管在生活上的一些小缺点都讲出来，两位和厂长已有共识的主管，在一旁听到自己的事只是傻笑。
这样一来，基层员工们觉得受到了厂长的特别关注，有些受宠若惊，感觉非常开心，而且大家听到厂长开主管的玩笑，自然也很痛快。
没有多久，工厂上上下下都打成一片，新厂长的管理改革政策也获得了普遍的支持。
鼓励始终是激励员工的关键
激发员工的战斗力，使员工保持高的工作效率，是领导者成功的关键。
但是，许多领导常有一个错误地认为，总感到任何事情都在自己的掌握中。有的领导为了控制下属，只让部下做他能够控制的事情，以达到“一切都在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，领导自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有主动性和积极性。
而高明的领导者知道，下属既是自己的员工，同时也是自己的“心腹”。换句话说，下属分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，下面的几点经验和建议是值得借鉴的。
告诉下属明确的目标和要求
很多领导不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求；防止下属出现花费宝贵的资源而使工作出现南辕北辙的方向性错误。
提供必须的资源
约翰曾经有一段失败的工作经历。他的领导只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的员工。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，约翰只能猜测，结果，他不得不辞职。千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：“是否得到了足够的信息和资源？”然后提供给他们所必需的一切。
解决下属不能够克服的困难
管理大师戴明说过，企业面对的问题中有94%来自制度，而不是人。那么在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的制度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂了；其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产效率，也就是说，你可以改变一些制度。
给予完成任务的下属以奖励
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的领导都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
应该设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属，可以用时间。当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时也不要忘记称赞他们，要大声、明确，而且不断重复。
以间接的话语指出他人的错误
员工有了错误，能够勇于承认，当然是好事。但绝大多数员工，对自身的错误认识不足。尤其对小错误，也很难做到主动承认。
约翰·瓦纳梅克每天都要到自己的店里去走几趟。有一回，他看见有个顾客等在柜台前，没有人理会她。店员呢？他们正在聚集在另一个角落里聊天嬉笑。瓦纳梅克不说一句话，静静走到柜台后，亲自帮那位女士结账。他把东西交给店员包装后，便走开了。
有许多人在真诚的赞扬之后，喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字，然后开始一连串的批评。例如，有人想改变孩子漫不经心的学习态度，很可能会这么说：“壮壮，你这次成绩进步了，我们很高兴。但是，你如果能多加强一下代数，那就更好了。”
在这个例子里，原本受到鼓舞的壮壮，在听到“但是”两个字之后，很可能会怀疑到原来的赞扬之词。对他来说，赞扬通常是导向批评的前奏。如此不但赞扬的真实性大打折扣，对壮壮的学习态度也不会有什么益处。
如果我们改变一下这两个字，情形就大为改观。我们可以这么说：“壮壮，你这次成绩进步了，我们很高兴。如果你继续努力下去的话，下次代数一定会跟其他科目一样好。”
这样，壮壮一定会接受这番赞扬了，因为后面没有附加的反语。由于我们也间接提醒了应该改进的注意事项，使他懂得该如何改进，以此达到我们的期望。
间接指出别人的过失，要比直接说出口来温和，能不引起别人强烈的反感。住在罗德岛的玛姬·贾可布，有次谈到她如何使草率的建筑工人养成在事后清理的习惯。
贾可布太太请了建筑工人加盖房间。刚开始几天，每次她回家的时候，总发现院子里乱七八糟，到处是木屑。由于他们的技术，贾可布太太不想引起反感，便想了一个解决办法。她等工人离去之后，便和孩子一起把木屑清理干净，堆到园子的角落里。第二天一早，她把领工叫到一旁，对他说：
“我很满意昨天人们把前院清理得那么干净，没有惹得邻居们说话。”从此以后，工人每天完工之后，都把木屑堆到园子角落，领工也每天检查前院有没有保持整洁。
许多后备军人在受训期间，最常抱怨的就是必须理头发。因为他们自认自己仍算是老百姓。一级上士哈理·凯撒谈到这个问题时说道，他正好有次奉命训练一群后备士官，依照旧时一般军人管理法，他大可对那群列兵吼叫，或出言恫吓。但他并没有这么做，只是用迂回战术达到目的。
他这么说：“诸位，你们都是未来的领导者，你们现在如何被领导，将来也要如何去领导别人。诸位都知道军中对头发的规定，我今天就要按照规定去理发——虽然我的头发比你们还要短得多。诸位等一下可以去照镜子，如果觉得有需要，我们可以安排时间到理发室去。”
结果当然可以预料到。许多人真的去照镜子，并且依规定理好了头发。
1887年3月8日，著名的公理教会牧师亨利·毕奇逝世。理门·阿伯特应邀在葬礼发表安息讲道。为了讲得出色，他把草稿写了又改，改了又写，而且把词句修饰得好像福楼拜一样严谨。最后他读给妻子听，当然很糟——像大多数写下的演讲稿一样。他的太太如果不够聪明的话，很可能会这么说：“理门，这太可怕了，你会使大家睡着的。这篇演讲听起来像是百科全书里的文字，你讲道讲了这么多年，难道还不知道吗？看在老天的分上，为什么不讲得有人情味一点？为什么不表现得自然一点？如果你照本宣读，一定要大大出丑了！”
她很可能这么说。假如她这么说，其结果会如何？理门妻子当然知道。
所以，她只提到：“如果这篇演说词登在《北美论评》杂志上，一定会是篇好文章。”换句话说，她一方面称赞了这篇文章，一方面也建议这不适合当一篇演说词。理门·阿伯特懂得这一点，便把这篇小心翼翼写好的草稿撕掉，完全不用讲稿讲道。
所以，改正他人错误最好的方法就是以间接的语句指出他人的错误。
忠言要不逆耳
忠言对于帮助他人和建立真诚的人际关系起着重要的作用。反过来讲，不能给予他人批评和忠告的人不是真诚的人，这种人不会将自己的真实感受忠告于对方。也就是说，不爱别人的人是不会给予他人忠告的，不被爱的人也同样得不到忠告。因此，我们应该欢迎忠告，更应该给人以忠告。
尽管如此，为什么一般人都讨厌批评和忠告，批评和忠告为何听起来总不顺耳呢？
究其原因，就在于一般人容易受感情支配，即使内心有理性的认识，但仍易受反感情绪的影响而难以听进忠言。
例如，一位在外游荡后感到后悔、暗暗下决心回家学习的中学生一走进家门，当母亲的就迫不及待地忠告儿子：“你又到哪里野去了？还不快去复习数学，像你这样，将来怎能考得上大学？”
“哼，上大学、上大学，我就不信不上大学就混不出人样！”受逆反心理驱使，一气之下，儿子又跨出了家门，母亲的一番苦心白费了。
看来，仅有为别人着想的良好愿望还不行，忠言也需要技巧，否则就会收到相反效果。
如果我们注意批评和忠告的三个要素，你的忠告就会被人接受，忠言也就顺耳起来了。
1.谨慎行事说到底，忠告是为了对方，为对方好是根本出发点。因此，要让对方明白你的一番好意，就必须谨慎行事，不可疏忽大意，随便草率。
此外，讲话时态度一定要谦和诚恳，用语不能激烈，也不必过于委婉，否则对方就会产生你在教训他、惺惺作态的反感情绪。
2.选择适当的场合和时机，是忠告的第二个要素。
例如，当部下尽了最大努力而事情最终没有办好时，此时最好不要向他们提出忠告。如果你这时不合时宜地说“如果不那样就不至于这么糟了”这类的话，即使你指出了问题的要害且很在理，部下心里也会顿生反感，效果当然就不会好了。相反，如果此时你能说几句“辛苦你了”、“你已作了最大的努力”、“这事的确比较难办”的安慰话，然后再与部下一起分析失败的原因，最终部下是会欣然接受你的忠告的。
除此之外，在什么场合提出忠告也很重要。原则上讲，提出忠告时，最好以一对一，避开耳目，千万不要当着他人的面向对方提出忠告。因为这样做，对方就会受自尊心驱使而产生抵触情绪。
3.不要比较是忠告的第三个要素，就是不要以事与事、人与人比较的方式提出忠告。因为此时的比较，往往是拿别人的长处比对方的短处，这样很容易伤害对方的自尊心。
例如，“我说三子呀，你看隔壁家的二毛多有礼貌，多乖啊！你和二毛同年生，可你还比他大两个月，你要好好向他学习，做个好孩子哟！”一位母亲这么忠告自己的儿子。
“哼，嘴里整天是二毛这也好那也好，干脆让他做你的亲生儿子算了！”
儿子的自尊心受到伤害，母亲的忠告效果适得其反。
批评宜与表扬兼用
欧美一些企业家主张使用“三明治”批评方法，即在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故以此命名。用这种方式处理问题，对方可能不会太难为情，减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下是比较有效的，其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。
当我们听到别人对我们的某些长处表示赞赏之后，再听到他的批评，心里往往会好受得多。美国麦金尼1896年竞选总统时，也曾采用过这种方法。
那时，共和党有一位重要人物替麦金尼写了篇竞选演说，他自以为写得高明，便大声地念给麦金尼听，语调铿锵，声情并茂。可是，麦金尼听后，却觉得有些观点很不妥当，可能会引起批评的风暴。显然，这篇讲稿不能用。但是，麦金尼把这件事处理得十分巧妙。他说：“我的朋友，这是一篇精彩而有力的演说，我听了很兴奋。在许多场合中，这些话都可以说是完全正确的。不过用在目前这种特殊的场合，是不是也很合适呢？我不能不以党的观点来考虑它将带来的影响。请你根据我的提示再写一篇演说稿吧，然后送给我一份副本，怎么样？”那个重要的人物立刻照办了。此后，这个人在竞选活动中成了一名出色的演说家。
许多成功的领导者在批评下属的时候都注意采用批评与表扬兼用的方法。
据说，某人进入一家公司服务，这家公司是由个人承包的企业。它的承包人是一位脾气暴躁的经理。他在批评下级的时候，常常是声色俱厉，毫不留情，令下级简直无地自容。但是，批评到最后，他的表情突然来了个180度的大转弯，和蔼可亲地说：“你到底是怎样弄成这个局面的？”下级就立刻感到无比温暖。
这位经理真是把批评的艺术掌握到了炉火纯青的地步！他虽然要求很严格，但是很得下级的敬重。这是因为他懂得一张一弛，相得益彰的道理。
日本著名企业家松下幸之助就很精通这样的批评方法。有一次，部下后藤犯下一个大错。松下怒火冲天，一面用挑火棒敲着地板，一面严厉责骂后藤。骂完之后松下注视挑火棒说：“你看，我骂得多么激动，居然把挑火棒都扭弯了，你能不能帮我把它弄直？”
这是一句多么绝妙的请求！后藤自然是遵命，三下五除二就把它弄直，挑火棒恢复了原状。松下说：“咦？你手可真巧呵！”随之，松下脸上立刻绽开了亲切可人的微笑，高高兴兴地赞美着后藤。至此，后藤一肚子的反抗心，立刻烟消云散了。
更令后藤吃惊的是，他一回到家，竟然看到了太太准备了丰盛的酒莱等他。
“这是怎么回事？”后藤问。
“哦，松下先生刚来过电话说你家老公今天回家的时候，心情一定非常恶劣，你最好准备些好吃的让他解解闷。”此后，后藤自然是干劲儿十足地工作了。
打一巴掌就要揉一揉
韩国有这样一个古老的故事。一位名叫黄喜的相国微服出访，路过一片农田，坐下来休息。他瞧见农夫驾着两头牛正在耕地，便问农夫，你这两头牛，哪一头更棒呢？农夫看着他，一言不发。等耕到了地头，牛到一旁吃草，农夫附在黄喜的耳朵边，低声细气地说：“告诉你吧，边上那头牛更好一些。”黄喜很奇怪，问：“你干吗用这么小的声音说话？”农夫答道：“牛虽是畜类，心和人是一样的。我要是大声地说这头牛好，那头牛不好，它们能从我的眼神、手势、声音里分辨出我的评论，那头虽然尽了力，但仍不够优秀的牛，心里会很难过……”
这个故事很容易使我们联想到现实生活。无论多么聪明的牛，都不会比一个发育健全的人——哪怕是稍明事理的儿童更敏感和富有智慧。对照那个对牛的心理体贴入微的农夫，世上的成人、领导和有权批评他人的人，是不是经常在表扬或批评的瞬间，忽略了一份对心灵的抚慰？
父母常常以为小孩子是没有或是缺乏自尊心的，因而随意地大声呵斥他们，为了一点小小的过错，唠叨不止。不管是什么场合，有什么人在场，只顾自己说得痛快，全然不理会小小的孩子是否承受得了，以为只要是良药，再苦涩，孩子也应该脸不变色心不跳地吞下去。孩子越痛苦，越说明对这次教育的印象深刻，越能够起到举一反三的作用。
这样的父母，实在是想错了。
能够约束人们不再重蹈覆辙的唯一缰绳，是自尊和自制。它的本质是一种对自己的珍惜和对他人的敬重，是对社会公有法则的遵守与服从。如果一个孩子从小就在无穷的心理折磨中丧失了尊严，无论他今后所受的教育如何专业，心理的阴影和残缺都很难弥补，而人格会潜伏着巨大的危机。
因此，批评别人的时候，千万要讲求场合和方式，注意对心灵的抚慰。
奖罚并举效果好
激励的目的是为了调动人们的积极性，提高人们的素质。在实施中如何把握奖惩的比重呢？研究证明，奖励总比惩罚效果好。
对人的行为的积极性的提示胜于消极性的提示，鼓励胜于劝阻，提出令人愉快的要求胜于责骂。这是因为，奖励作为一种对人们的正强化的信息反馈，不仅给人们一种愉快的反馈信息，而且还给人们某些物质和精神利益的满足，这正是人们所需要和期望的；而惩罚作为一种对人们负强化的信息反馈，不仅给人们一种避讳的反馈信息，而且还使人们的物质和精神利益受到某种损失，而这却是人们所不希望和惧怕的。
虽然奖励和惩罚都是激励实施中不可缺少的手段，对人们成长和发展都有积极作用。但是，从理论和实践的意义上来说，奖励的效果要比惩罚的效果好。在运用这两种方法时应注意以下几点。
相互结合，不可分割
奖励和惩罚虽然是激励的两种不同的手段，但在实施时常常是密切相连、不可分割的。有奖有罚，有罚有奖，先奖后罚，先罚后奖，奖中有罚，罚中有奖，多奖少罚，少奖不罚，如此等等，都是我们日常激励实践中经常运用的。任何单位为了调动人们的积极性，为了规范人们的行为，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。
为了保证激励对大家都有作用，在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能起到奖励一人带动全体，处分一人教育一片的目的。
以奖为主，以惩为辅
在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。
一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖；可罚可不罚者，不罚。在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。在对人们的行为进行考察时，要着眼于发掘人们的长处和优点，而尽量淡化和忽略人们的短处和缺点。
正面强化、反面强化两种手段都要用
奖励是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是领导者驾驭下属不可或缺的。
一般来说，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，可将其作为一种补充手段。
强化激励，可以获得领导者所希望的行为。但并非任何一种强化激励。
都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到“赏不逾时”。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该罚多少就罚多少，来不得半点儿仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段，西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于以下三点。
即时性：当你一碰到火炉时，立即就会被烫。
适用于任何人：火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。
彻底贯彻性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。
领导者必须兼具软硬两手，实施起来坚决果断。惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断、瞻前顾后，就会失去应有的效力。
有些问题最好在职场上不要谈起
俗话说：“病从口入，祸从口出。”言语不慎，便会给自己招致祸患。所以老于世故的人，对人总是唯唯诺诺，可以不开口的，就尽可能做到三缄其口。
在现实中，正人君子有之，奸佞小人有之；既有坦途，也有暗礁。在复杂的环境下，不注意说话的内容、分寸、方式和对象，往往容易招惹是非，授人以柄，甚至祸从口出。因此，说话小心些，为人谨慎些，使自己置身于进可攻、退可守的有利位置，牢牢地把握人生的主动权，无疑是有益的。一个毫无城府、喋喋不休的人，会显得浅薄俗气、缺乏涵养而不受欢迎。西方有句谚语说得好：“上帝之所以给人一个嘴巴，两只耳朵，就是要人多听少说。”
下面这几个问题，最好在工作中不要谈起。
薪水问题。很多公司（包括民营企业在内）不喜欢职员互相打听薪水，因为同事之间工资往往有不小差别，所以发薪时老板有意单线联系，不公开数额，并叮嘱不要让他人知道。“同工不同酬”是老板常用的一种奖优罚劣的手法。它是把双刃剑，用不好，就容易引发员工之间的矛盾，而且最终会将矛头直指老板，这当然是他所不想见到的，所以他对喜欢打听薪水的人总是格外防备。
有的人打探别人时喜欢先亮出自己。比如先说“我这月工资……奖金……你呢？”如果他比你钱多，他会假装同情，心里却暗自得意。如果他没你钱多，他就会觉得不平衡了，表面上可能是一脸羡慕，私底下往往不服，这时候你就该小心了。背后玩家伙的人通常是你对其不设防的人。
首先你不要做这样的人；其次如果你碰上有这样的同事，最好早做打算。
当他把话题往工资上引时，你要尽早打断他，说公司有纪律不谈薪水。如果他语速很快，没等你拦住就把话都说了，也不要紧，用外交辞令冷处理：
“对不起，我不想谈这个问题。”有来无回一次，就不会有下次了。
人生理想。在职场上大谈人生理想是自讨没趣。打工就安心打工，雄心壮志回去和家人、朋友说。在公司里，要是你没事整天念叨“我要当老板，我要办企业”，很容易被上司当成敌人，或被同事看做异己。如果你说“在公司我的水平至少够副总”或者“35岁时我一定能干到部门经理”，那你很容易把自己放在同事的对立面上。
你公开自己的进取心，就等于公开向公司里的同事挑战。学会夹着尾巴做人，是自我保护的最佳方法。在公司里，你的价值体现在做多少事上，在该表现时表现，不该表现的时候就得韬光养晦。
个人隐私。随便说话的害处是非常多的。比如某君有不可告人的隐私，你说话时偏偏在无意中说到他的隐私，言者无心，听者有意。他会认为你是有意跟他过不去，从此对你恨之入骨；他做的事，别有用心，极力掩饰不使人知，如果被你知道了，必然对你非常不利。如果你与对方非常熟悉，绝对不能向他表明你绝不泄密，那将会自找麻烦。唯一可行的办法，只有假装不知，若无其事；他有阴谋诡计，你却参与其事，代为决策，帮他执行，从乐观的方面来说，你是他的心腹，而从悲观的方面来说，你是他的心腹之患。你虽然谨守秘密，从来不提及这件事，不料另有人识破机关，对外宣告，那么你无法逃掉泄露的嫌疑。你只有多多亲近他，表示自己并无二心，同时设法侦察泄露这个秘密的人；对方对你并不十分信任，你却极力讨好他，为其出谋划策，假如他采用的话，而试行的结果并不好，一定会疑心你在有意捉弄他，使他上当。即使试行结果很好，他对你也未必增加好感，认为你只是偶然发现，不能算你的功劳，所以你在这个时候还是不说话为好。
你有得意的事，就该与得意的人谈；你有失意的事，应该和失意的人谈。说话时一定要掌握好时机和火候，不然的话，一定会碰一鼻子灰，不但目的达不到，还会遭冷遇、受申斥。有些奸佞小人，巧妙地利用了别人在说话时机、场合上的失误，拿他人当枪使，以达到损人利己的目的。
为人处世一定要把好口风，什么话能说，什么话不能说，什么话可信，什么话不可信，都要在脑子里多绕几个弯子，心里有个“小九九”。害人之心不可有，防人之心不可无。一旦中了小人的圈套为其利用，后悔就来不及了！
每个人都有自己的秘密，都有一些压在心里不愿为人知的事情。同事之间，哪怕感情不错，也不要随便把你的事情、你的秘密告诉对方，这是一个不容忽视的问题。
你的秘密可能是私事、也可能与公司的事有关。如果你无意之中说给了同事，很快这些秘密就不再是秘密了。它会成为公司上下人人皆知的故事。
这样，对你极为不利，至少会让同事多多少少对你产生一点儿“疑问”，从而对你的形象造成伤害。
还有，你的秘密，一旦告诉的是一个别有用心的人，他虽然不可能在公司进行传播，但在关键时刻，他会拿出你的秘密作为武器来回击你，使你在竞争中失败。因为一般说来，个人的秘密大多是一些不体面、不光彩甚至是有很大污点的事情。这个把柄若让人抓住，你的竞争力就会大大地削弱了。
总之，无论你心情好与坏，千万别把私事带进工作中来。要知道，说出去的话如同泼出去的水，再也收不回来了。
不得过问对方的家庭财产情况。有的人认为别人问及你的家庭财产情况，不回答是不坦率的表现，其实不然，坦率要分人和事，该坦率的时候则坦率，不该坦率的时候，将坦率收起来。因为在职场中，每个人的秉性不同，即使是“小人”，也大有人在，他们往往口蜜腹剑，表面说好话，背后算计人。你若将你的家庭财产情况告知这些人，他们就总会找机会算计你。
总之，有些话是工作中的禁忌，不宜提及。办公室里容易聊天，千万不要只图一时痛快，把自己的许多私事都抖出来，不要问令人讳忌的事情。因为一句错话可能会给你带来许多麻烦……别忘给员工留面子
有些人总喜欢直言不讳地批评别人，甚至还以自己的“直言不讳”而自豪。敢于直言不讳地批评人，是一个人正直的表现。但是对于批评的方法而言，却不见得是最好的方法。
每个人都很爱面子，面子到底是什么东西呢？面子说白了就是尊严。谁都希望自己在别人面前有尊严，被人重视，被人尊重，无论做什么事都会先考虑到自己的面子，甚至为了自己的尊严不惜“冲天一怒”。
三国时期，蜀将关羽，违背蜀相孔明的“东联孙权，北拒曹操”的正确主张，败走麦城，被吴将杀害。这时，张飞驻守阆中，惊闻噩耗，悲怒焦急，令部将张达、范疆二人，三日备齐白衣、白旗、白甲挂孝出征，为关羽报仇。
结果范疆、张达二人没能将白袍做妥，张飞大发雷霆，准备将范疆、张达二人斩首。经范疆、张达二人哀求，方才各自重打百鞭，限七日之内完成，否则定斩不饶。范疆、张达二人认为七日之内绝不能完成。与其到时被斩，不如将张飞杀死，向东吴报功。于是乘张飞熟睡之际，将张飞杀死，携带首级奔往东吴。
张飞之所以被杀，就是因为他在批评人的时候不注意方法，没有为自己的手下留面子，结果丢了性命。
既然面子如此重要。因此，我们在与人交往时，为自己争得面子的同时，也别忘了给别人也留些尊严，这一点非常重要。
所以，在批评别人时，要注意不要伤到别人的面子，忽视别人的感情。
在批评别人时，委婉含蓄的语言往往更意蕴深刻。委婉的语言，可以给对方一个下台的台阶，避免形成僵局，不但可以消除许多不必要的烦恼，而且还可以“化干戈为玉帛”，增进友谊和团结。
马老师在批评别人时，就很善于给学生们留面子。有一次，马老师班级举行现场作文比赛时，发现一个性格内向的女生的作文是抄袭的。当时，马老师很想让她站到讲台上来，可静下心来想想，如果真这样做，让她如何在同学面前下台呢？考虑再三，课后马老师把她叫到办公室，微笑着对她说：
“你的作文有进步，相信你一定花了不少时间，付出了很大的努力。我想在全班同学面前表扬你，你把作文好好改一改，然后在班上朗读，好吗？”小姑娘没有说话，低着头走了。第二天，她拿着改好的作文来了，马老师发现她重写了作文，虽没有抄袭的精彩，可老师心里却十分高兴。在班上朗读时，这小姑娘念得十分自信，并赢得了同学们的掌声。当她走下讲台的那一刻，还望着老师笑了。这件事以后，小姑娘的作文进步很快。渐渐地，她从内向变得活泼开朗了。
这就是批评给别人留面子的作用，如果马老师劈头盖脸地批评这个学生，也许这个学生的自尊就会受到伤害，从此不求上进了。但是，马老师用委婉的方法，巧妙地批评了这位同学，使她认识到了自己的错误，从而改正。由此可见，在批评人时给他人留面子的作用。
那么在批评别人时，怎样才能够做到给别人留面子呢？
第一，要注意方法。不少人批评别人时不注意方法，以心直口快为美德，即使因言语不当而产生矛盾，他们也每每以“我说话只会直来直去，不会拐弯抹角”为理由替自己开脱。殊不知这“心直”固然可嘉，但“口快”却未必值得称道。如果在批评别人时，能够用比较委婉的方法，就能够起到更好的效果。
现代著名诗人柳亚子吟诗成文，很受人们欣赏，他的书法流畅奔放，但却很潦草，甚至不易被人所识。书画家辛壶不直说柳亚子先生的字迹潦草，却委婉风趣地说柳亚子先生的字是“意到笔不到”，使柳亚子极为佩服。
第二，要注意自己的语气。当要批评某个人时，最好以亲切的话语、称赞和表扬作为开场白，因为它具有建立友好气氛的作用。这种气氛有利于使被批评者感到你不是在攻击他，并使他自觉放松。一个正在受训斥的人的本能反应就是准备保护他的自我，带着防御心理状态的人是不容易接受你的意见的。
我们是否可以尝试一下这样的开场白：“某某，你写了一份了不起的材料，你肯定看了不少参考书籍，但是，有一点……”
“某某，自从你到我们科里来以后作出了非常出色的成绩。对你所取得的所有成绩，我们表示赞赏。只是有一点我们觉得你应该改一下，我知道你一定愿意……”
“某某，在这之前我们一直合作得很好，是否有什么原因使你这次……”
等等，诸如此类的话语。
如果伤害了别人的感情，明明能够改正的事情也会变得越来越糟，所以你在批评人的时候，一定要注意给别人留一点儿面子，不可用伤害其自尊的话来伤害他。
先肯定再否定的批评易被接受
大家一定听说过“朝三暮四”的故事。战国时期宋国有一个叫做狙公的人，他十分喜爱养猴子，爱猴如命。开始的时候，狙公每天早上喂给猴子们四颗橡子，晚上给三颗。猴子们很有意见，觉得狙公太吝啬，为什么晚上要比早上少给一颗呢？所以总是找狙公的麻烦，不肯好好听狙公的话。后来狙公改变了主意，每天早上呢，给猴子三个橡子，晚上给四个。结果猴子们都很满意，觉得狙公挺不错，晚上比早上能够多给自己一个橡子，于是猴子们都安分守己下来，再也不给狙公捣乱了。
其实，一天还是给七个橡子，为什么猴子们反映就不一样呢？关键就是一个心理的作用。
早上给四颗橡子，晚上给三颗，猴子心中就会觉得主人施奸耍滑，对自己不好，故而少给自己食品，心中自然不满意。反之，如果变成了早上三个，晚上给四个，同样还是这七个橡子，但是猴子们心中就会觉得，你看，还是我们主人对我们好吧，晚上都比早上多给一个橡子，所以对于狙公就会言听计从。
其实在批评人的时候也是这个道理。美国著名的公关学家卡耐基曾说：
“当我们听到别人对我们的某些长处表示赞赏后，再听到他的批评，我们的心里时常就好受得多。”他的话确实非常有道理。
规劝与批评需要一分为二，就是要求不能将批评对象“一棍子打死”。规劝批评别人时，先肯定，后否定，在肯定的基础上局部地否定，既顾全了被批评者的自尊心，又往往使其有台阶好下，是一种很好的办法。先表扬，后批评；先正刺激，后负刺激。现在交警处罚违章者，都是“先敬礼，后说理，最后不要忘记告别礼”。
美国著名的女企业家玛丽·凯阿什在对待员工工作中出现的问题时，采取的做法就是“先表扬，后批评，再表扬”。就是说，无论批评什么事情，必须找点儿值得表扬的事留在批评前和批评后说，绝不可只批评不表扬。
这也是玛丽·凯阿什总经理严格遵循的一个原则。她说：“批评应对事不对人，在批评前先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。”许多领导者，他们对某件事情大为恼火时，必将别人大骂一顿，要让别人确切地知道，他们对他的行为是怎样的气愤。这样的人认为应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软，发泄够了以后，或许以一句带有鼓励的话结束谈话。尽管这些领导者认为自己工作多么多么有经验，自己的办法如何如何好，可别人心中充满的是抵触和反感，怎么会听得进去呢？
那么我们怎样才能够在批评别人时先给个“蜜枣”吃呢？
第一，要学会找对方的闪光点。找到对方的闪光点，才能够说出令他人高兴的话，如果你在表扬他时都不能够让其感到高兴，那批评人的效果就会大打折扣了。
第二，语气要委婉。之所以要批评人，主要的目的是要让他人改正错误，而不是针对某一个人。如果针对某一个人的话，那就不是批评而是打击报复了。所以批评人时语气没有必要那么强硬，要委婉一点儿。
第三，懂得自我批评。凡是会批评人者，善于批评人者，批评他人之前，还大都爱进行一番自我批评。在批评下属前，自己先承担一定责任；规劝年轻人时，表示自己当初也曾“年轻过”，比起标榜自己“一贯正确”来，往往更容易被接受。
批评的目的是要帮助他人改正错误，争取进步。所以除了批评之外，还要给以鼓励，使他能够更好地认识到自己的错误，以便更好地改正错误，争取上进。
批评时的注意事项
否定和批评是为了根除工作中的错误，使下级走上正确的道路。因此，要使批评达到目的，就必须讲究批评的艺术，避免消极的、简单的倾向。
一忌：捕风捉影，无中生有
批评本来是改正错误、教育人的，因此它的前提必须是下级确实有错误存在。没有错误，硬去批评人家，便给下级留下“蓄意整人”的印象。领导者应该心胸豁达，实事求是，最忌神经过敏、疑神疑鬼、听信流言、无中生有。
二忌：言辞尖刻，恶语伤人
每个人都有自尊心，因此批评时一定要平等相待，绝不能以审判者自居，更不能幸灾乐祸，甚至恶语中伤。否则训斥不仅是对被批评者自尊心的损伤，甚至是人格的侮辱，并不能真正地解决问题。应是心平气和地谈论问题，给下级一种爱护、亲近感。
三忌：乘人不备，突然袭击否定和批评下级，严重的批评要事先打个招呼，使下级有足够的心理准备。普通的批评也要给下级以充分的回旋余地，作心理调整，避免引起大的情感跌宕。一个人做错事时，内心里本来已有所反省、恐慌和不知所措，此时，如果像打击罪犯一样对待他，他会因此而羞愧不安，甚至一蹶不振，无法再肯定自我；或者，沿着错误的道路滑下去，自暴自弃，破罐子破摔。
四忌：姑息迁就，抛弃原则
批评和否定下级，当然需要给他一些安慰和鼓励，不能全盘否定，一棍子打死。但是，这决不意味着可以对下级的过失姑息迁就，庇护掩饰，不予追究。抛弃原则，听之任之，好像宽容大度，关心下级，实际上这是养痈遗患，为其今后犯更大错误提供条件，貌似爱之，实则害之，千万不要这样去做。
五忌：不分场合，随便发威
场合即时间、地点，它是否定和批评下级的必要条件，也是领导者语言发挥的限制。讲求语言艺术的批评者总是在什么场合说什么话，看什么情况行什么令，灵活机动、随机应变，从而创造出一个否定和批评下级的良好时机。鲁莽的批评则往往不分场合，不看火候，随便行使权力，大耍威风，结果，使问题反而变得更加复杂和严峻起来。通常的批评宜在小范围里进行，这样会创造亲近融洽的语言环境。实在有必要在公众场合批评时，措辞也要审慎，不宜大兴问罪之师。
六忌：吹毛求疵，过于挑剔
上级对于下级的领导，是起一种指导和监督作用，而不应是下级的管家婆，不能事事都批评下属。可是，有一部分领导者就喜欢寻找下级的不是。好像不经常挑出下属一些毛病来，就不足以证明自己高明似的。而对如何防止出现问题，却提不出建设性的意见。对于小事过分挑剔、大事反倒抓不住的上级，下级是很有看法的。
七忌：口舌不严，随处传扬
批评和否定下级既然不能不分场合，就更不应把批评之事随便传扬出去。
有的批评者前脚离开下级，后脚就把这事说给别人；或者事隔不久批评另一个人时，又随便举这个人做例子，无意间将批评之事散布出去，弄得风言风语，增加了当事人的思想压力和反感情绪。
人人都有保护自尊的心理倾向。领导者批评下级，不能不爱护下级，要尽量将其心理振荡控制在最低程度，绝不能无意中增加新的干扰因素，影响下级接受批评，改正错误。事实上，口舌不严是领导人不负责任、缺乏组织纪律性的一种恶劣作风，亦在受批评之列。
八忌：婆婆妈妈，无休无止
批评不能靠量多取胜。少说能解决的，不要多说，一次批评能奏效的，不要再增加次数。婆婆妈妈，无休无止，未必能打动人心；絮絮叨叨，没完没了，反而使人生厌。严肃的批评，必须有准备的内容、合理的程序和必要的时间限制。那种企图通过一次批评，就包医百病的想法是不科学的。