对待员工应该宽容
管理者和员工相处，最重要的是胸怀宽广，具有容人之量。要做到充分发挥员工的才能，合理安排人才，做到人尽其才，才尽其用，就必须注意与员工保持感情联络，这样才能把员工吸引、凝聚到自己周围。
宽以待人对管理有着重要的意义。宽以待人的核心是宽容，即“宽恕”和“容人”。宽容的度量也就是管理者的成熟度，它标志着管理者的自信心和迎接挑战的能力，宽容的结果是创造出一个管理者与被管理者之间的和谐关系，创造出一个员工能最大限度地发挥其积极性和创造性的良好环境。
在协调上下级关系的问题上，上级若缺乏宽容的雅量，必将变成孤家寡人。这正如中国古语所说：“水至清无鱼，人至察则无徒。”
“海纳百川，有容乃大。”能宽容地对待下属，不仅使上下级关系更加亲密，而且确保了全局利益。对在某一方面比自己有才能的下属怀有嫉妒心理的管理者，一般是那些心胸狭窄能力浅薄的人，因此见到比自己能力强的员工，往往倍加打压，不让其展露头角，磨掉他们的锋芒，通过贬抑达到排他目的。表面上，虽是管理者的权位保住了，威信维持了，但实际上这种嫉妒打击严重破坏了上下级关系。这会导致人才外流、众叛亲离，公司的衰败只是时间问题了。
所以，管理者一定要有宽容的度量，要清楚管理者不必在各方面都要胜过下属。俗语说：“水涨船高。”真正高明的管理者正是那些善用比自己强的人才的人。
多聆听年长者的倾诉
对于年长员工的烦忧、怨恨、悲伤、不平不满的心情不要觉得麻烦，应安排几次机会聆听他们的倾诉。如此一来，他们心理上的压力自然会缓解。
管理者常有这种体会：年轻的员工倒还容易应付，但是年长的“老狐狸”可就棘手了。
对付“老狐狸”确实很难。也许他们认为，公司推翻了按资历升迁的先例，着实背叛了与他们的约定及他们对公司的期待，所以他们便将此怨恨向管理者发泄，使他左右为难。在这样的情况下，管理者该如何是好呢？
最基本的办法就是活用“烦恼说给人听会减半，喜悦说给人听会加倍”的原理。对于年长员工的烦忧、怨恨、悲伤、不平不满的心情不要觉得麻烦，安排几次机会聆听他们的倾诉。你可多询问他们过去工作的状况，附和着他们的话，并以客气的言词与其交谈，他们的态度就会变得非常温和。如此一来，他们心理上的压力自然会缓解，而能客观、冷静地反省自己的工作能力、意愿及业绩。他们对于愿意亲自聆听自己牢骚的管理者一定也会心存好感。
作为管理者，你不仅在工作上，而且在人际关系、社会经验等问题上，都可以向年长者请教。尽管在公司中你是他们的上司，但是你还是完全应该尊重长者，他们心中也会产生满足感。
成败均不应改变信任
一个聪明的、有能力的管理者，应该在员工出现失误时依旧信任他。
有的管理者在员工出错时，表面一套，背后一套。他明着也去同情员工、帮助员工，显得如何仁义、如何大度，而暗地里却在百般怀疑员工，怀疑员工是不是在出卖他，怀疑员工是不是在为其他公司做事，甚至以更阴险的用心怀疑员工。这种管理者的心态一时半会儿看不出来，但时间长了自然会显现他的狰狞嘴脸。
一个聪明的、有能力的管理者，应该在员工出现失误时仍旧信任他。只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
作为一名员工，他出现失误，本身也会有一种自责情绪，也同时在怀疑你会不会对他失去信任。
员工当然明白你对他失去信任将会意味着什么，这个时候，你就应该去信任他。
你可以与他一起研究出现失误的原因，然后以真诚的态度，而不是以那种上司对员工的态度，给他提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，在他的失误中你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
用人不疑，疑人不用
用人固然有技巧，但最简单最重要的方法是信任和大胆地委派工作。
企业文化中最重要的内容之一就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”正是这个道理。一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争，企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可或缺的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同合作的能力，而这种合作的能力是建立在相互信任、相互努力的基础上的。
在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共同的价值观念、专业知识以及共同合作的准则，员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
有关社会资本的著名国际案例是美国某公司的兴衰史。该公司失败的最重要原因，并不因为缺乏资金和人力资源。1984年该公司的营业额高达33亿美元，拥有48万名员工，可谓实力雄厚。之所以失败，主要是因为其缺乏社会资本，缺乏凝聚公司内部员工的社会基础。受传统文化的影响，公司总裁本人对家族外的高层领导者不放心，也不信任。因此，当外在竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的总经理遭到了冷落，结果导致许多有才华的人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
日本松下公司的一位总裁曾说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属员工全力以赴。”用人固然有技巧，但最重要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反地，如果上司不信任员工，动不动就插手管事，使员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也不会全力以赴了。
管理者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时总会存着许多疑虑，譬如“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担吗？”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。
而更为微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，看问题一定会有所偏差，一件很平常的事也会产生质疑了。相反，以坦诚的态度面对员工，就会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的差异，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。管理者如果有信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为缺乏信任的人际关系增添许多光明与和谐的成分。
韩国三星集团领导者李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重员工，并创造条件使他们充分发挥才能。“疑人不用，用人不疑”是李秉哲从创业初期就始终实行并一贯坚持的用人之道。只要是他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。美国惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层管理者，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，有一位高级副总裁在惠普曾经三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能，以适应市场不断变化的要求。
因此对待要用之人，首先就要信任，如此才能赢得员工的忠诚。
专权只会引起员工的反感
过分的固执和专权，必然会引起员工们的反感。长时间的“顺我者昌，逆我者亡”，必然会引起你的员工们的不满，到那时候，恐怕你是无法再和你的员工们一起工作了。
有“顺我者昌，逆我者亡”思想的管理者，在员工眼里是不会有好印象的，“专横跋扈”会成为这类管理者的代名词。作为管理者，不管处世还是待人，都要坚持以理服人的原则，不能胡作非为。
管理者不能因为员工的言谈举止不合自己的意，便大发脾气，甚至极不明智地大吼大叫，出言不逊，这不仅会对管理者形象有损，还会造成其他不利影响。
有这种思想的管理者做事专权，喜欢把员工们管得很严，让他们服服帖帖；在工作上，喜欢对员工工作吹毛求疵，甚至过分干涉他们的私事，所有这些都是不明智的。
追求自由是人的天性，没有人喜欢被别人严格控制。一般人都会对这种专制的做法持反抗心理，把这样的管理者认作与暴君无异。如果总是向员工提出不合理的要求，久而久之，他们会对你采取抵制、敌视态度。你的一些事务上的合理的要求与建议也许一并被他们置之不理，或许他们还会在工作中“回敬”你，让你防不胜防，最终吃亏的还是你。
因此，作为管理者，不应该太专权，而应该考虑一下员工们的想法，别让自己的专权引起员工们的反感。要给员工们一定的自由空间，让他们去自由自在地发展。要经常与员工们进行沟通，不要靠专权去控制他们。
通过授权表明你对下属的信任
要培养员工的责任感，它能激发一个人的欲望与成长能力。简单的做法是，从他们开始新工作的那一天就把责任交给能干的下属，而不管他是自己苦心栽培的心腹，还是新聘的人。
《富比士》是全美，也是全世界最著名的财经杂志。
《富比士》总裁布鲁斯·富比士在用人方面放手授权，他很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。
在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到富比士工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷，耶夫纳的任务就是对富比士的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI》周报重振雄风，布鲁斯·富比士给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到《富比士》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《富比士》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管和布鲁斯·富比士面谈。
“这是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《IAI》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。6个月内，《IAI》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳从此名声大噪。各界纷纷邀请他演讲，担任顾问，这一切和布鲁斯·富比士的充分信任及充分授权分不开。
由此可见，管理者要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术，授权的同时要注意训练员工能担当重任的能力。
使他们具有独当一面的管理本领
英国著名经理人汤姆斯·佩恩准备提拔一个新人当部门主管。于是告诉他说：“你在此会有很好的发展前景，要挑战你所见的一切，了解采取的每个行动背后的获利原因。如果没有获利就不要去做。若见到你不喜欢的事就改变它；或至少质疑它。如果你维持现状的话，人们就会认为你同意了这些状况。”
与此同时，佩恩也让他知道自己偶尔会回来，会提出一些尖锐的问题并要求得到合理的答复。佩恩的良苦用心在于训练下属独立的管理能力。
提高他们的获利认同能力
一流的经理人不仅训练员工自主的管理能力，而且提高他们对获利重要性的认识。
事实上训练员工达到这个目标也是比较困难的，这就要求在训练与专业知识培养、事业创立、秘诀培养、自我建立、工作多样化和自我激励等方面寻求适度的平衡。
经理人可以随时激发员工对工作目的及获利原因有新的认识。例如，经理人可以拿起一封信并问道：“为何你以这种方式处理它？”或是员工接电话时你站在一边说：“你为何告诉客户你月底前无法见他？”或拿起一份备忘录问他：“这份档案帮你达成什么目的了？”总而言之，你不断地质疑、询问，并以此来发现问题，激发员工自主思维，这样也是一种有效的训练方法与领导方法。