“冷处理”下属之间的冲突
当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾是很显水平的。处理得好，可以使他们化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会“白热化”，这时你也就很棘手了。
俗话说：“钓鱼不在急水滩。”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，钓鱼才能有所收获。当下属间出现摩擦时，你首先要保持镇静，不要因此急躁，甚至火冒三丈，否则你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。
此时，不妨来个冷处理，在不紧不慢之中平静气氛，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太合适，效果也不会好。
双方因公事而产生矛盾时，“官司”打到你的跟前，这时你不能同时向双方问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰。此时来谈，双方定会在你跟前大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能就谁最先失误或失礼而争论不休。
此时你不妨倒上几杯茶，请他们喝完茶先回去，然后分别接见。
单独接见时，请陈述者平心静气地把事情的始末讲清楚，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下工夫。事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，双方所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。
但是非还是要由你来断定的。当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方这边，显然这方觉得有了支持而气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒对方。
你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”你这么一说，双方有了台阶下，经过几天的冷静，双方都有所收敛，互相道个歉，也就一了百了。
如果纯属私事，你也应该慎重处理，切不可袖手旁观，因为两人私事上的矛盾会直接影响到工作。也要分别召见两人，但和处理公事不同。
对于他们之间的私事，你没有必要明察秋毫，评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情越闹越大，最终影响公司的整体工作。
装糊涂需要一点“功力。”
古语：“难得糊涂。”糊涂一点，宽容一点，团体的亲和度就高，这个团体就不单有了凝聚力、战斗力，也有了生命力，它就会像一个活的生命体一样，形成一个有机协调的整体，吐故纳新，成长壮大。
所谓糊涂，它的实质，不过就是认识到智慧也有它的局限，因而在某些场合放弃对智慧的依赖，而对事态的发展采取一种静观待变的态度，也叫“顺其自然”。我们所不能驾驭的，不能强求的，就不要去勉强。人不可避免有其自身的局限，重要的是要认识这种局限，承认你有所不能。然后，在你所能的范围里，你就可无所不能了。所以糊涂换个角度来看是大智慧，不是混日子。
虽然如此，人也不可时时糊涂，事事糊涂。糊涂和精明一样，隐忍退让和竞争进取一样，有它的作用，也有它的局限。过分的精明，是没有认识到自身的局限，过分的糊涂，是没有意识到自身的价值。积极竞争进取，难免伤及左右；一味隐忍退让，又无端受人欺侮。所以，糊涂也应该有糊涂的原则。
糊涂的第一原则：该糊涂的时候糊涂，不该糊涂的时候别糊涂。
事关公司和个人利益的时候不应该糊涂，在损己害人、误事危身的时候，也不能糊涂。相反，如果只是关乎个人的利益，个人的荣辱，那么就无须锱铢必较，寸土必争，针锋相对。此时，宁可糊涂一点，忍让一点，放人一马，留一点余地。
糊涂的第二原则：装糊涂要像。
装糊涂并不是一种卑鄙或伪善的行为。管理者一定要明白，糊涂不是愚蠢，而是一种智慧的运用。这种智慧是经过长期的养成、反复的自省、丰厚的积淀、勤奋的学习、刻苦的磨炼而后才能获得的。有了这种智慧，才能大智若愚、大巧若拙。装糊涂并不是真的糊涂，而是在心静如水、明察秋毫的基础上所做出的一种明智的选择，是智慧的表现。这种糊涂，并不是因为愚不可及而无可奈何的糊涂，而是做出来的，是精心去追求，刻意达成的。这里所谓做出来，并非给人以欺骗，而是让人能够放心接受，坦然不疑。如果装得不像，那么难免露出形迹，仿佛居心叵测，令别人望而生疑，避之唯恐不及。
糊涂第三原则：好学不辍，大事不糊涂。
糊涂既是基于对自身局限的一种认识，又有其不得已的成分。一个人纵使天降大任，天纵奇才，也不可能免除他的局限，因而也就难免于糊涂。知道自己不免于糊涂而不过分依赖自己的智慧，固然是一种明智的表现，但是不断加强学习以提高自己的认识水平，你就可以突破局限，少一些糊涂。特别是在不该糊涂的时候，就更能保持清醒的头脑。
为人处世，是精明一点好，还是糊涂一点好，各人有各人不同的答案。我们讲的糊涂并不是真的糊涂，而是大智若愚的技巧，避免一些弄巧成拙的尴尬。
所谓糊涂实际上包括了知、情、意三个方面的综合表现，在“知”的方面，“糊涂”就是承认人的认识的局限性，不过分依赖和卖弄自己的智慧。它包含了大智若愚藏巧于拙，顺乎自然无为而治，谨言慎行因势利导，精益求精善于其技，虚心纳谏博采众长，居安思危留有余地等范畴。在“情”的方面，就是安贫乐道，隐忍退让，它包含安守本分，勿事事强求，淡泊名利宁静致远，乐天知命等等。在“意”的方面，就是淡泊明志，立身端方，守清正节，包含荣辱不惊，严于律己，宽以待人，刚正不阿，洁身自好等等品格。当然糊涂的范畴很广，有待你慢慢去理解与体验。
管理者的寒暄很“值钱。”
员工通常有这种心理：在众多同事中，上司特别注意自己，并且愿意跟自己谈论一些事情，实在令人高兴。虽然是很小的事情，不过我们心灵深处都潜藏这种心理。因此，作为管理者，掌握了人的这种心理，就相当于掌握了对员工的主动权。
我们在路上遇到邻居，总要寒暄几句“你好呀！”等等。有些人认为，这类寒暄的对话很无聊，但实际上寒暄乃是有效地调整人际关系的手段。虽然是一些没有什么实际意义的话，却能清楚地表示出“彼此没有怨恨”的友好关系。
因此，管理者应了解到寒暄的妙用，整天板着脸，不苟言笑的管理者必定不是好管理者。因为感情只有在沟通中才能加强，并不断拉近，尤其是对于上司与下属这种较难搞好的关系，更应如此。
“帮我把这件事办好！”、“烦你多留心啦！”这两句话虽然表达说话者一样的心情，但听的人感觉却不一样，后面一句的人情味显然更浓些，无形中拉近了上下关系。
“抓大放小”你才能变得轻松
有些企业存在这样一种现象，领导者喜欢挑大梁，无论大小事情都要亲自过问。这就导致领导者在时大家忙忙碌碌，领导者不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前。
一个人能处理的工作量有限，不可能包揽所有事务，聪明的领导者应该尽量将工作作适当的分配。这样一来，即使他不在的时候，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。这种类型的领导者或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，领导者把事情交给员工，并不表示没有责任了，他还是要时常注意工作进度的。
某企业管理者的桌上有着堆积如山的档案和待处理的事情，他常常被工作压得喘不过气来。自从参加了管理教育培训后，他学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上进行工作的重新分配。首先，把那些自己处理不完的文件为员工作详细的说明，然后分配下去，使每个员工都能愉快胜任。他的桌上再也没有堆积如山的文件了，企业内的工作进行得也很顺利。这么一来，这位管理者就有充裕的时间去做新计划的推广工作了。
因此，管理者只要向员工说明眼前应该处理的事项，然后把事情交给他们处理，自己就有了充裕的时间，就能全力策划新工作，从而提高整个团队的工作效率，节省时间，也节约了成本，同时也避免了一些摩擦。
让员工为自己定工作目标
许多工作都需要制定工作指标。文字处理工作者每天必须完成一定的工作量，生产工人每小时有生产额，销售人员每月也有固定的销售额。这些定额通常由管理层制定。一般来讲，大多数人不喜欢有定额摆在他们面前。如果管理层想增加定额，就可能招致员工的不满和抵制。
一种办法是，让你的员工参与给自己的工作设置定额。你可能认为，他们会制定较低的定额以便容易去完成，这种情况是可能发生的，所以要由多个人来共同参与这个过程。你也要参与规划的全过程，你的作用是确保真正的指标被确立下来。在大多数情况下，员工们都能设置合理的定额，因为这是他们的目标，他们接受并为实现定额而工作。
戴罪立功的员工最有效率
你要知道，世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。
其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也比较容易出现闪失，因此，你就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于他们犯的那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅员工。你应当明白，优秀人才都会犯的过错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因造成的失误，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
可见，“使功不如使过”，对有过错的员工进行大胆的使用，常会收到“一石三鸟”的用人效果：一能使其更加感激管理者的尊重和信任；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到社会的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，管理者一见提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍、甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
要根据“坑”的数量找“萝卜。”
用人除了注意搭配和因才而用之外，还要注意人才使用的效率。公司在用人上能简则简，尽量做到人尽其才。
一个臃肿的企业，是没有效率可言的。闲杂人多，形成“粥少僧多”的局面，一人可承担的工作让许多人去做，其结果不难理想。人员互相推托，互相抱怨，谁也不肯多做，人多事也多，彼此扯后腿。这种工作是没有效率可言的，这样的用人就是浪费。
但也并非企业大、机构多、人多，就办不好事。只要人有事做，不互相推托，仍可创造出高效率。运作良好的企业，不在于机构多少，而在于员工是否能负荷工作。负荷工作首先要求做到的一点是不因人设事，而要因事设人。
每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个企业里的职务就是那么多。如果根据撷长补短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的；如果硬要安排，只能是让职务形同虚设，毫无意义。
所以，高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事。他会尽量坚持人尽其才的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下让他们自己发挥，这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们表现了两种不同的用人态度和方法。企业管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”。安置“多余人”只能使企业人浮于事。而以“因事设人”为行之有效的用人原则，就要求根据工作职位的要求来挑选合适的人选，把人才聘用到合适的职位上工作，提高企业工作效率。
能人要用在“刀刃”上
多数企业都愿用那些优秀的员工，这是人之常情，可以理解。但对于那些在学历、技能、年龄等方面相对而言存在劣势的人，许多企业都不愿用。但是，你千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。
每个公司都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排能力不高的人去做，他们会全力以赴、专心致志地工作，他们具有高昂的士气，能创造出很高的工作效率，而不会有自卑感、沮丧感，不会感到大材小用。因为他们有“自知之明”，对自己期望值并不高。
从一定意义上讲，公司是离不开条件差的人的，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。比如你需要一位记录员，每日向计算机录入各种数据作市场分析。若是把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位高中毕业的人来做，他会非常热爱这份工作的，甚至会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的办公室工作是多么惬意。
当然，公司无疑是需要大批精英俊杰的。可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对公司并不利。因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会因不满意而辞职。
做事动机会影响员工的服从程度
员工可以在你的监视下，按照你的想法做事。但是你不能做到在所有的时间里都监视你的员工。当你不再监视员工时，对员工来说，个人做事的动机直接影响到他们行事的方式。
一些司机不愿系安全带以确保他们的生命安全，然而，当家人让他们意识到他们的鲁莽和疏忽迟早会给全家人造成伤害时，他们便会系安全带了。吸毒者和嗜酒者不愿为了自身的健康而戒掉，但是他们会为了所爱的人而抛弃了这些坏毛病。
可见，人们会因为一些原因而做错事，但也会因为一些原因而制止自己去做错事。那么，在企业里，我们怎样尽量避免员工做错事呢？
首先，在你让员工做事之前，要让他们知道为什么要做他们应该做的事。原因要包括：做这些事的正确与否将涉及整个企业的利益，描述员工所做的事与其他相关的部门及企业整体大方向之间的关系。这一步绝不能匆匆带过。
当你想让员工改变做事态度，从而解决问题、完善产品、提高服务质量及生产率时，那么你应当做到：详细地解释问题、详述目标和从细节入手，讨论问题的解决方案及详述成功的好处和失败的坏处。
当一项任务不是员工想做的或者做起来很困难，就要注重解释此项任务的成功完成对长期目标的意义。例如：一个公司对从事涉外工作的销售职员要求是，在打每一个电话之后，都要有详细的客户电话记录。但是，他们中的许多人都没有这么做。要求有客户记录的原因是：万一某一天某个销售职员离开或者被替代，那么一个完整的客户记录就提供了一个可继续追踪的根据。可这个原因对现在的任何一位销售员都没有太大的兴趣。对他们来说，做销售电话记录的最重要原因就是能够利用记录更有效地进行下一次与客户的联系。销售人员写下记录的时候并不重要，重要的是在未来的某一天他们可以读它，根据保留的记录不断转换做事的重点。
领导者应让员工知道，为什么他们要做这件事——就是他们将从自己的行为中得到什么。可以向他们详述如果成功地完成工作，他们将获得的个人奖赏，例如：提高知识、威望和获得机会、物质奖励、得到抚恤、保障等等；阐明没有完成工作会受到的惩罚如：名誉扫地、失去机会、罚款、没有任何抚恤和保障。
喜欢不代表服从
如何下达一道有魄力的命令，并且使员工能顺从地依自己的期望来完成所交代的任务呢？
如以被命令者的立场来思考，就可以得到很清楚的答案。当一位个性温和、待人诚恳的经理命令你：“请你做这项工作。”之后，你又被一个表情严肃的科长叫去：“3点前，完成它。”你该怎么办呢？
你会先完成慈祥的经理交代的工作呢？还是先完成严肃的科长命令的任务？虽然几乎所有的人都比较喜欢那种温和的命令方式，但是几乎所有的人都会先去完成严肃而紧迫的工作任务。这就是人性的弱点。由此可以了解，利用人性来下达有效率命令的重要性。
大声下命令。你必须明确地表示：这是上司在对下属下命令。
在众人面前下命令。如此员工便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。
表情严肃，并且威严地下命令。这并不代表逞威风，你必须让员工感受到你的斗志：“对于这个任务我很认真，你拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”
榜样是最好的动力
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导者的速度就是众人的速度，称职的领导者应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想象，一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。
玛丽·凯说：“管理者不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为员工树立一个好榜样，管理者的形象是十分重要的……我只是在自己的形象极佳时才肯接待客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我认为，要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，玛丽·凯成了各地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。”
玛丽·凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚管理者身为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿管理者的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的下属大概也会如法炮制。不过，员工们也会模仿一个管理者的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没做完的工作装进公文包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常把未完成的工作带回家。作为一个管理者，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为管理者总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是你的下属就会照着你的样子去做。”
要有胆量拒绝员工的不合理要求
要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非分要求。
下面的例子你只能也必须采用一个简单的方法——坚决说不。
有两种情况：一是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，二是这段时间已经安排给其他员工休假了。
要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守制度。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”
有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。
员工要求加薪或升职。遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩或其他因素使你无法对他们的勤力予以奖励，要说“不行”更是难上加难。
这时，简单的处理方法是如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。
处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机、预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。
员工要求调到另一部门。如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。
你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。
如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有简单拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”
这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。
其他部门向你借人。为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：
会不会使你人才短缺？
在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？
被借调过去的员工本人会有什么想法？
其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空缺？
你的上司会不会认为，既然你能腾出人手，你的部门是不是编制太大了？
短期借用有没有可能演变成长期调任？
答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说“行”，很自然他还会来找你。
如果出现了以上问题，你恐怕只有说不了，只是怎样拒绝对方依然至关重要，因为：
首先，你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是受客观情况所限，你爱莫能助。
其次，要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他：“何不要求雇用个临时工？”他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，表现了你的合作精神。
没有人会屈服于不合理的禁令
在家中，有性格不合的家庭成员，会使天伦气氛大为失色；在办公室，格格不入的上司，会使下属倍感泄气。上司的表现，直接影响下属的工作投入感；遇上唯我独尊、没有商量余地的上司，下属与他的感情必然不佳。
某外贸公司的总经理李先生，是个年轻有为、靠才能攀上高位的人；该公司中一位董事王先生，却是靠父亲关系稳坐高职的。王某视员工为赚钱工具，没有感情可言，只是与较高职位者稍有联系。
王先生嘱咐秘书预备一张告示，说明雇员不得在办公时间内交谈私事，以免影响工作。此外，还列明一连串的禁止事件，例如雇员不得在工作岗位上吃东西、不准喧哗等。又设立雇员报到册，由接待处职员负责登记迟到的职员。
禁制令实行后，不少职员因连续3次迟到10分钟，公司即发出警告信。一些无意间高声说话的，也遭到王先生的耳目传递消息，被提出警告。
两个月后，办公室的气氛一片静寂，一些本来非常活泼的下属，都显得没精打采。以至其中一位职员递上辞职信，立即引起其他职员的牵动。在以后的3个月内，共有5名职员先后辞职。辞职信均表示要“转换环境”，更有一位直接说明是不满公司颁的禁制令，使他感到对公司再没有归属感，因而辞职。
李先生感到很不高兴，便向其余的董事提出抗议，阐述员工流失率高，会浪费公司的资源；而且聘请新人，未能一下子跟上进度，工作效率和质量将会受到打击。其余董事也知道事态严重，如果不正视雇员流失的现象，确实会对公司造成一定程度上的影响。
经此调停，办公室逐渐恢复昔日的热闹气氛，员工的流失及时被控制。
此事说明，不合理的有违人性的禁令不但不能促使员工提高工作效率，相反还会致使工作环境变得死气沉沉，“逼”走员工。所以聪明的管理者该放手时就要适当放手，以实现融洽良好的工作气氛，从而留住员工。