范例一：零售行业竞争对手的错位经营调查——DB与DY百货之争
一、前言
进入2002年，福州市似乎经常传出零售企业的噩耗。“五洲世纪”百货老板突然卷款而逃；“五一华都”未与经销商商量就“关门谢客”（华都欠经销商的款项加上房租，估计款项高达千万元）；而开业尚未“满月”的“中城赛特”（位于福州东街口商业黄金地段附近）却因高层急变商场瞬间消失；曾经红透福州的华榕超市的十余家连锁店，2001年元旦过后纷纷停业，似乎是要在激烈的零售业竞争中悄然隐退；与此同时，百货业内的众多经销商也已决定卷铺盖走人。
尽管如此，仍有不少国内外客商图谋进军福州零售商业，全国最大的韩货批发零售中心“贞花”将进驻福州，世界第二大零售商“欧尚”超市也将落户福州中亭街。国际上的著名零售业巨头如“麦德龙”、“沃尔玛”、“家乐福”、“好又多”等早已抢滩福州，如果再加上拟建中的尚有300多万平方米的商业面积和紧锣密鼓筹建中的“中亭商业街”与“中州商业街”，福州百货零售商业可谓“人丁兴旺”、“规模庞大”。而目前，DY百货也已抢占原中城赛特购物中心的地盘，杀入竞争激烈的福州商圈。
福州的零售业面临日益严峻的竞争环境。单就超市而言，就已经太多、太密了。广州有500万人口，1万平方米以上超市规划办10个，平均每50万人1个；上海有1000万人口，上海的规划是办30个，平均每30万人1个，而福州现在约有10家左右，福州只有150万人，平均每15万人就有1个。其次还要看购买力。据2001年国家统计局公布的数据，上海市平均每人月收入是1123.99元，而福州平均每人月收入仅为723.97元。华榕曾经在南京开超市，商场平均每人购买额为60元，而在福州只有30元。
二、群雄逐鹿
福州地处经济较为发达的长江三角洲与珠江三角洲的连接点，又是福建省的省会，在上述两个三角洲获得成绩的零售企业，为了连接自己在中国物流与采购系统，自然觊觎福州市场。因此福州零售业竞争空前激烈，供远远大于求，本地整个零售业受到极大的冲击，即使是福州百货业中公认的市场领先者DB集团也面临着来势汹汹的挑战者的叫阵，不能高枕无忧。福州的城市中心东街口更是成为福州百货业人士短兵相接的战场，到处硝烟弥漫。原来日子过得十分安闲舒适的老字号DB集团这个国有企业，独霸天下的气势显然已经消失。事实已证实了国有改制上市公司的经营机制、管理理念仍然很陈旧、很僵死，无法适应日趋激烈的市场竞争，需要引入新的管理理念。国有资产退出竞争性领域和国有股减持已是大势所趋。政府认识到这些问题，对DB实施了协议转让。深圳钦舟现在则拥有20%股权，成为第一大股东，剩余10.37%仍由福州市国资局持有，深圳飞尚退居第三，持有9%股份。
华都公司把销售大楼设在DB对面，无疑是直接针对DB的，另外，它在厦门等地也有同业经营经验。表面上看，目前就在DB对门的华都是最直接、最强大的竞争对手，但是，我们没有理由认为他们的管理是现代化的。同时，他们似乎对所谓的厂家的“通道费用”及在销售活动中获得的“流动资金”更感兴趣，甚至将这些钱投向房地产等所谓的高利润领域。他们似乎没有成为福州的销售霸主的梦想，而是想通过各种手段能多赚一些就多赚一些。他们已在DB附近开业一段时间了，但他们对DB的威胁似乎没有像原来预期的那么大，并且他们的营业方向随时都有突然转移的可能，目前看起来，华都不是DB最大的竞争对手，从他们企业经营理念上看就更是如此。
至于一些超市，即使是像沃尔玛这样的国际知名的仓储式超市，以及各种专业市场，因其业态、市场定位与DB不尽相同，所以他们对DB的威胁未必是很直接的。当然，他们仍然是DB的竞争对手，因为与DB的业务多少有点交叉之处，难免会从DB抢走某些市场份额。而DB必须十分重视的对手应该是在八一七路开张的DY百货。
三、流行先导者——DY百货
DY百货最高管理者原为台湾TPY百货上海区总经理王德明，在他的管理下，靠公司海外关系密切、紧跟潮流的优势，以出售流行货，特别是时装化妆品为特色，TPY百货吸引了年轻的消费者，特别是年轻女性，在商界也有了“流行先导者——TPY百货”的说法。上海的三家分店去年营业额共20.15亿元，超过上海第一百货、华联百货，成为上海营业额最高的百货公司。他也因此在内地百货业声名大噪。因不满TPY集团的管理作风与经商风格，王德明带着来自台湾的中高层及内地的管理人员集体离开TPY，跳槽到辽宁大连民营企业万达集团，成立DY百货，注册地点在大连，注册资金5000万元，计划在全国开设“DY百货”。该集团已将百货业的总部设在上海，王德明及其团队在这个合作中实现了劳方入股，占股10%。DY百货拟在2年半的时间内完成8家：厦门、宁波、温州、天津、沈阳、长春、武汉、西安：之后完成9家：青岛、济南、大连、哈尔滨、北京、长沙、成都、昆明和南宁。而上海是DY的最后一个目标市场。这么大规模的快速开店，资金、人才、管理的风险也空前膨胀，但是王德明坚信自己的DY百货集合了国内最优秀的管理团队，最有实力的不动产企业和最有实力的银行家，没有为此感到担忧。福州是DY百货的第一站，九月中旬开业。地点在福州中城赛购物中心的经营场所——东街口中城广场。DY百货把总部放在上海这个大城市，与DY百货将目标定位在整个中国内地市场有极大的关系，当然，与DY本身管理层的人员地域结构及它自身的发展史也密切相关。而DY百货出击的第一个城市是竞争超常激烈、城市规模只算中等的福州，似乎有点出人意料。除了DY百货中的台籍人士希望离家近一点之外，很重要的原因可能是因为DY没有把目前在福州的零售商家（包括DB）放在眼里，我们应当牢记，他们有在上海战胜上海一百、华联的辉煌战绩，他们心中似乎早有如何获胜的如意算盘，这样的对手DB不得不防。DY的高级管理层均有成功的商场运作经验，并且紧密团结在王德明的周围（从所有的台籍与上海籍管理人员都跟着王德明走这一点就可以清楚地看出来）。此外，因为他们的特殊经历，他们需要证明自己，一定有一种同仇敌忾、不成功便成仁的进取气势。他们在他们的第一个目标城市福州，一定拼杀得十分勇猛。这样的对手确实是十分令人担忧的。而且，在福州因为零售业从业人员较多，许多人因为各种原因拟离开或已经离开所在的零售企业（包括DB人员），DY想要获得有经验的本地零售管理人员较为容易，而且，按照王德明以往做事的风格，他很有可能会给福州管理者一些所谓的公司的“干股”（与万达合作他就是这么做的），使本地管理者更加死心塌地。并且，当地零售人才不仅熟悉本地市场，而且与DY跟随王德明的中高层管理人员一样，有一种在零售百货行业重新证明自己的强烈愿望。这样，在高层、中层，他们的人才资源实力与进取心都是十分让同行担忧的。当然，总部上海与福州距离较远，在上海遥控福州有些困难，但前期一定会有一批上海来的管理人员辅导福州的工作。这种辅导估计不是很难的，因为他们的目标是在全国范围的连锁经营，相信他们设计了许多标准化的操作程序，这样，培训起来就较为容易，管理成本较低。遥控估计会依托现代电子技术，集中在财务与物流系统上（当然，他们连锁的经济优势在只有福州这么一家商场的时候一时还显示不出来。而以后如果建立了全国性的连锁商场，他们至少有商场品牌优势，这个全国性的品牌届时可以反过来促进他们在福州市场的销售）。
四、福州百货业的领头羊——DB
DB是福州的老字号，从1957年开始就在福州问世。因为操作规范，在本地和外来消费者心目中早已形成了这么一个良好的品牌形象：“要买好东西到DB去！”在供货商心目中，DB的支付方式也让他们相对比较放心，他们对DB的印象是：“有好东西可以卖到DB去！自己生产的货能进DB就有面子”。这种扎根人心的品牌优势，对消费者有极大的吸引力，这不是任何一个新开门的企业可以轻易拥有的，DY要获得这样的品牌优势需要很长的时间与投资。除了与市民以及供货商的关系良好以外，因为DB以往为政府部门下属的国营单位，与政府的关系也比较良好。作为一个还算成功的企业，与新闻媒体的关系也较为密切。
同样是在东街口的福州繁华地带，DB更靠近中心地域，就在天桥边。同时，在八一七路上，只有DB店前有较为宽敞的休闲广场，供人们稍事休息。另外，DB公司还提供了较为良好的停车设施（汽车及自行车）。更为幸运的是，就在DY开业的时候，八一七路将因为三坊七巷改造进行修路，DY公司的地点在改造的范围内，而DB所在的地点却因为地处路口得以幸免。一旦修路，DY客流量将受到极大的影响，销售额也会因此而锐减。DB人员均为本地员工，人工成本相对比DY低。另外，DB的总部就在福州，管理成本比总部远在上海的DY一定要低。此外，DB在福州市场的品牌优势能为DB的日常销售节省大量广告费用，而DY来福州一定要投入大笔的广告费用才能打出知名度。因为长期的商业关系，DB在本地市场上的采购费用一定也会比初来乍到的DY低。低运作成本有利于DB在本地市场上战胜DY。同时，DB摈弃了以往国营老大的经营作风，引进了很多现代的管理方式，如建立了内部电脑联网作业，管理部门可以通过电流网络了解到柜台即时的营业情况统计，大大节省了工作强度，提高了工作效率，十分有利于信息的内部分享。对进货的验证环节，DB也建立了科学的流程。在许多方面，DB的管理日益科学化、现代化。
当然，相对于DY百货的“时尚”定位而言，DB给人的感觉更像“供销社”，内部略嫌拥挤，视觉效果不是特别舒适，购物环境不够理想。虽然经过了改制，但是，原来老的国营单位某些思路还沉淀在公司上下人员的心目中，时不时有可能沉渣泛起。同时，虽然福州商战激烈，但实际上DB公司以往更多的是与所谓的“土老帽”作战，参加现代化商场大战的经验还嫌不足。
针对DY的挑战，2002年10月，DB集团企划部提出以下对策：
（一）主营范围重新定位
营销的最高境界是互补而非竞争。错位竞争是一种互补性、代价低、风险小的竞争方式，寻求市场空白点、力求形成自家特色是错位竞争的两个着重点。现代商战责任贵在填补市场“空当”，胜在“特”字。与其做“第一百”个对手，不如做“第一个”强者。DY人工作的前身公司TPY百货当时的地点在上海市一个竞争激烈的商业区（类似于福州的东街口），当地市场实行所谓的“错位经营”，每个公司都对自己的市场进行了细分。当时“TPY百货”靠海外关系密切、紧跟潮流的优势，以出售流行货，特别是时装化妆品为特色，吸引了年轻的消费者，特别是年轻女性，在商界也有了“流行先导者——TPY百货”的说法，而当地汇联商厦则喊出“我是平民百姓店”的营销口号，以经销大众货、中低档商品为特色等。
DY到福州很可能也沿用TPY同样的经营思路，面对公司的白领阶层，特别是白领丽人的服装上。这样他们的目标前期可能是年薪6万元以上的人群。而这在福州不是很多的。DB应该把自己的销售范围定位在年薪3万元以上的人群（以服装销售及名烟名酒为主）。这样的人在福州已经比较体面了（据国家统计局发布的数据，2001年福州市平均每人实际月收入为723.97元，而上海是1123.99元，深圳是1679.13元），也许到时候DB的口号是“体面的福州人到DB”。这样，DB的低端目标客户群与DY不重合，而高端客户群则可以涵盖DY的客户群。在前期，DB这样的定位在福州一定比DY占便宜。
现代社会已进入电子时代，“体面”的人难免与电脑有密切的接触。在商场中适当加强电脑产品的销售似乎更能够强化DB“体面人”的形象。大型百货商店电脑专卖区，具有购物环境好，客流量大，品牌传播力强，产品推广效果佳，合作方式灵活——以经销商与商场联营、代销方式为主——等优势。北京是电脑进入大型百货商店最早的城市之一，在蓝岛、西单的带动下逐步形成了以商场为核心的消费趋势。北京西单商场2000年家用电脑销售额近1亿元人民币。蓝鸟大厦2001年1月13～14日每天销售近300台，整个春节期间平均每天销售80～100台。随着地方品牌扩张战略的实施，地方品牌厂商与大型百货商店结成合作伙伴关系，开设电脑大卖场，联手共同拓展区域市场的合作模式正导入电脑零售市场。DB似乎与某电脑公司有所合作，可以考虑适当加强DB的电脑销售力度。同时，东方书市也为“知识人”、“现代人”、“体面人”这个品牌形象提供了一种良好的诠释。加上溜冰场、美食城、儿童活动天地等，公司将福州体面人的形象树立得更加立体与实在，对消费者的说服力更强，与大洋竞争的实力更强。
相信DY很快也会深切体会到福州与上海不同，没有这么多的“高档白领”，他们很自然的会使自己的品牌档次略略向下游延伸一些，此时DB与DY的竞争将更加激烈与直接。DB的任务就是死守中档目标客户群，把DY堵在为数不多的高档客户群，将它挤死。也许此时，DY的注意力已经转移到进攻福州以外的城市了。
（二）加强市场信息管理与搜集工作
DB集团应成立专门的市场信息研究部，搜集福州竞争对手的情报（包括他们的定价等），同时，分析各种方案资料，分析宏观市场的情况。对DB每天的销售情况，最好也能让信息部门的人员及时接触到，让他们紧密跟踪公司销售的变动情况并做出分析，协助公司管理层及时反思前一段时间的营销措施的得失。同时，对福州市区的消费者进行定期的调研也是必要的，这样，可以协助公司明了消费者需要什么，竞争对手做了什么，效果怎么样，公司有什么地方需要改进等，这些信息应该通过公司的内部联网系统让有关管理人员及时看到。其他形式，例如观察，或由顾客、推销点、授信者、协力厂商等其他媒介获得的回馈，都能帮助公司主管迅速而准确地得到关于竞争情况、消费者偏好、政府限制等方面的情报。公司应该研究环境并适应环境的改变，善于以市场中得到的回馈，从而采取应变措施去适应日益加深的环境变迁。在竞争这么激烈的福州市场上，科学的信息流与资金流一样是公司生存的生命线。
（三）内外部装修
美国、欧洲和日本的零售业，早在20世纪70年代，就逐步意识到商品与购物环境、展示方式的关系，并提出了“关于卖场的综合视觉体系”——“VMD”（Vertical Merchan Dising）。经过多年的发展，VMD视觉体系已成为国际化的商业环境视觉设计的共同语言，同时也成为零售百货业、时尚服饰业共同关注的课题。在这个概念下，橱窗的作用有3个：推出自己店铺想要的形象；表现商品，让商品直接出来为店铺推销；为大型节日营造消费气氛。橱窗一年内主要根据5大主题进行营销：四季和圣诞节，次主题则是母亲节、父亲节和情人节。而它们的效果十分神奇，让消费者情不自禁被吸引着往里走。而DB的橱窗都只达到一个作用——推销商品。并且没有什么特色，与别的百货公司没有什么区别，几个月甚至更长的时间都不会有变化。DB应该在橱窗上下更多的工夫。虽然DB的广场在福州算比较好的，但是，还可以做得更好一些，目前看过去还是稍嫌杂乱。消费者可以从天桥直接进入DB，但DB天桥上那个门似乎诱导力不够，应该进行一些改进，使环境的视觉效果更加开阔，加设标牌，便于消费者找到所需商品等。
（四）促销策略
DB有较好的品牌知名度，下一个阶段因为竞争对手的进入，应该适当做一些提醒式的广告，目的是防止消费者有了“新人”，就忘了“旧人”。同时，公司可以利用自己与本地各媒体的关系，多做一些新闻广告，不断提醒人们DB的存在。
公司应有系统的促销计划，根据季节、产品的不同推出不同的促销形式。为了节省促销费用，可以考虑与供货商共同分摊促销费用。DB门前的广场是促销的最好场所。若DB以服装为重头产品，可以考虑就让模特儿在广场上表演，相信能吸引相当多人的注意，同时，提醒消费者，DB也是很新潮、现代的，暗中淡化DY所谓流行领导者的形象。当然，促销、广告花样还有很多，需要广告部门的员工进行全年计划，研究从最好、最节约的角度宣传DB体面人的形象的办法。
（五）价格策略
因为DB的运营成本比DY低，DY若进行价格战，DB一定可以做出有力的回应。估计DY打价格战的可能性不是很大，因为，DY的品牌定位是都市高收入人群，如果经常进行降价处理，会损害他们自己的品牌，另外，他们一定也知道DB的运营费用比他们低，随时可以采取相应的措施。他们会在打造高档品牌形象上下更多的工夫，DB人对此会认真研究，同时，有针对性地采取一些合理的回应措施。
范例二：2006年福建服饰市场调查报告
本次福建分公司福州服饰市场调研问卷于2005年10月1日起在福州东街口（276份）、津泰路（126份）、前屿（150）、中亭街（90份），元洪城广场（100份）进行，于10月4日完成，共随机抽样调查800位顾客，取得问卷742份。
四、DY百货的成功因素及其应注意的问题
一、前言
中国本土的传统百货业经过近一个世纪的发展，经营模式从计划经济中的贷款进货、自我经营，走向以连锁代销为主的经营模式。随着现代新型商业业态在都市的扩张不可遏止，连锁超市、便利店、专卖店、购物广场（中心）、大卖场等，在我国迅速发展。而外资零售企业凭借自身的经济实力、规模和现代化的营销理念及方式，又从购物群中夺走了一批追求高品位的顾客。尽管面临多种挑战，仍有部分百货企业能在激烈的竞争中脱颖而出。统计资料显示，福州中城DY以29161万元的销售额名列2004年全国大型零售企业（单店）销售前百强的第94位。本文着重从实际调查入手，以福州DY百货作为成功百货企业的典范，通过对其所处商圈及竞争格局等进行深入分析，寻找其成功因素，分析其尚存的问题，并尝试从百货连锁化、特色化经营、错位经营等方面寻找对策，为国内众多的百货业今后营销策略的制定及发展方向提供帮助。
二、行业背景分析
从利润增长看2002年后全国零售企业50强的企业中，销售增长幅度超过50%的有5家，全部是超市公司，而负增长的10家零售企业中，有9家是百货公司。一方面，随着新来者的增多，百货商场间竞争将加剧；另一方面，随着我国零售业的进一步开放，一些国际百货业巨头也入驻福州，它们凭着规模优势、先进理念与福州市百货商场展开竞争。外资零售业在福州的“地盘”开始不断扩大，知名的沃尔玛、家乐福、百安居等都在抢滩福州地盘，在家电方面，国美、永乐等专业卖场的进入，“侵吞”了福州市原百货业的家电市场份额；在超市方面，各连锁超市巨头也纷纷扩张，原百货业日常用品的销售阵地也逐渐丧失。受超市、专业店的挤压，家电等原先“撑”起百货店销售业绩的大宗生意可以说全部退出了百货店，大城市百货商店占零售额的比重已从过去的80%以上降至40%～50%；而百货业自身的盲目开店又使这40%～50%的市场份额，被越来越多的百货店所分割。目前作为百货店经营大头的服装销售一直处于下降趋势，同质化问题解决不了，由于大部分商品相同，无法实现特色经营，不得不陷入打折怪圈。
三、福州DY百货经营策略分析
东街口是福州的核心商圈。而DY百货，正位于这个核心商圈的最核心——东街口八一七北路上的中城广场。DY百货（集团）有限公司于2002年5月注册成立，目前DY百货在全国已开设有南昌、福州、苏州、南京、泉州、无锡、常州七家分店。而DY百货集团总裁王德明曾是上海TPY百货的总经理，曾创造了在10年内将TPY百货的营业额由1.8亿元提升到24亿元的惊人业绩，成为全国百货连锁业的霸主。在2002年他率14名中高层人员及60名管理人员集体跳槽，成了轰动上海滩的新闻。随后，他与大连万达及国内金融巨子结成了同盟，组建DY百货集团有限公司。福州是王德明组建DY百货后第一个登陆的城市。
（一）福州东街口商圈竞争格局分析
从一个大的范围上说，东街口商圈内所有销售同类商品的店铺都可以看成是DY百货的竞争对手。由于百货所涵盖商品的多样性，使得DY拥有众多的竞争对手。根据业态的不同，可分为两大类竞争对手。
1.不同类竞争者。
在高端市场竞争上，津泰路上的名品专卖店，如VALENTINO等，这些品牌与DY中部分柜台定位相同或者相仿，这些专卖店以更专业的服务以及地理位置，分流了其附近的顾客源。在中低端市场这一块，整个东街口商圈内的服装专卖店（如真维斯，佐丹奴等），女鞋（如达芙妮，百丽等），以及一些专业店（如女友化妆品商场，回春药店等），也相对地分散了一小部分的客流。
2.同类竞争者。
与DY具有相同的零售业态的有位于东街的DB，新华都，东方百货，三福百货、瑞闽百货以及位于津泰路的新大都时尚广场。其中，瑞闽百货可算是名存实亡，天天都在卖打折的大路货；新大都时尚广场经营面积为5000平方米左右，共分为三层，将以店中店的形式经营城市丽人、雅戈尔、罗蒙、乔治白等中高档服饰精品，目前入驻的品牌近60个，由于其定位及档次相对较低，对DY影响不大。原来定位于中低端的三福百货也宣称要变脸。在东街口一带，目前有两家三福百货正在装修，装修后，他们的目标群体不仅只锁定学生等中低阶层，也将销售中高端品牌的流行服饰。而当年盛况空前的华都百货，现在则非常冷清，明显缺少人气。窄小的通道、拥挤的柜台、杂乱的摆设，这些硬件上的不足，再加上营销手段落伍造成的经营特色弱化、消费吸引力弱化，市场号召力弱化，新华都已经不再构成对DY百货的威胁。
（二）DY百货布局及商品结构。
观察DY的商品结构布局，可以看出，DY将经营重点放在市场消费的重要群体——女性这一块（女装，被细分为少女装、淑女装、中年妇女装），以及西装鞋帽等男性商品（不仅6楼商场销售西服等，而且5楼也销售男性休闲服饰），并辅以南梦宫电子游戏厅，以及斗牛士和提拉米苏西点餐厅等娱乐休闲场所，带给广大消费者的是集购物、娱乐、休闲和餐饮为一体的现代新生活空间。在商品结构上，定位为流行时尚消费，突出“领导流行、展现品位”，加大力度引进中高档化妆品及流行服装品牌，以此作为百货店商品结构的主体。
（三）DY百货与竞争对手的比较分析。
（四）DY百货的营销策略
市场定位策略及顾客构成：DY百货定位于年轻时尚的白领阶层。因为DY百货所处的是商业区，所以它的顾客多为来商业区逛街购物的人群，少部分是附近的居民。
1.品牌策略。
DY百货走的是中高档的品牌路线。这一点，从DY一层的柜台布局上就可以看出来。否则，像玉兰油这种业绩较高的柜台不会被调到偏僻角落而把好位置让给倩碧。DY的品牌优势集中在高档化妆品及女装，它大量引进诸如法国的兰蔻（LANCOME）、香奈儿（CHANNEL）、克里斯汀·迪奥（DIOR）和日本的资生堂（SHISEIDO）、碧欧泉（BIOTHERM），美国的雅诗兰黛（ESTEELAUDER）、倩碧（CLINIQUE）等国际知名化妆品品牌，其有关负责人亦称今年内世界十大化妆品品牌都会齐聚榕城。
2.定价策略。
结合福州居民消费水平的提高、消费结构升级的市场变化特点，再加上自身定位于中高收入的白领阶层，DY百货将价格定在中档偏高的水平上，并逐渐将商品档次向高档提升，增加名牌商品比重。同竞争者相比，DY的价位较之DB稍高一些，其引进的许多品牌价位会高出5%左右，当然与DB相同的牌子价位是一样的。而DY采取的价格促销手段主要有：返券，打折，会员卡返利。总的来说，DY采用了声望价格策略。大量引进名牌产品，其产品价格比一般商品价格为高。这种策略有利于提高企业和产品的形象，吸引注重品牌的顾客购买。
3.促销策略。
DY主要采用的促销策略有：①特价促销。每逢节假日，DY总会推出返券活动。平常时间，也在七楼设特价区销售商品。这样做的另一好处就是吸引对价格敏感的顾客，带动人气。需要注意的是，特价促销容易引起消费者的“抢购”热潮，但损害顾客忠诚度。②会员制促销。为了提高顾客忠诚度，DY推出消费满千送VIP卡活动，会员可享受特定优惠，有效地留住了顾客。
4.服务策略。
DY百货的另一项承诺是对服务品质的重视，本着优质服务顾客的理念，提供高品位、高格调的全方位消费服务，使DY百货的购物环境成为白领阶层时尚女性的唯一选择。并保证消费者可购买的商品，绝无假货的现象，只要在DY百货购买的商品绝对可以放心使用。
四、DY百货的成功因素及其应注意的问题
（一）DY百货的成功因素
1.连锁化经营。
可以说，连锁经营是DY百货获得成功的一项关键因素，也是传统百货业生存的最佳途径。连锁有助于百货业多年成功经营所形成的独特的品牌优势、服务优势、营销优势迅速在多个城市传播，获得促销、分销的规模效应，提升企业的品牌效应，具有引导供应商的能力。而DY在知名化妆品品牌招商方面的优势，也正是得益于其在全国各地有不少的分店。
2.错位经营，差异化特色经营。
在超市和家电卖场纷纷进入福州后，为了应对这些新零售业态所带来经营的困难，DY百货对商品经营比重进行调整，避开与新型零售业态的正面竞争，进行错位经营，减小竞争力较弱的商品经营比重，增加竞争力相对较强的商品经营比重。放弃了原先大而全的综合商场形象，开始向专业化、品牌化转移，将经营重点放在了有竞争优势的服饰品及化妆品上，形成了自己的特色。
例如：原DY百货七楼的家电部，除了保留一些小家电外，其他家电产品均已撤除，原来的场地已变成床上用品销售区。在这一点上，DY是非常明智的。在大家电的销售上，百货卖不过专业家电卖场，因此他们此次扬长避短，放弃长期亏损的大家电产品，腾出场所销售流行商品。其地下一层也动了不小的“手术”，不但撤除了原来的超市，还撤掉了音像制品销售区，原有的图书销售区也作了转移。这些场所现在主要销售童装和药品。这是DY百货进入福州后进行的最大一次调整。
3.提高商品经营档次，突出特色商品。
结合居民消费水平的提高、消费结构升级的市场变化特点，将商品档次向中高档提升，增加名牌商品比重，增加利润较高商品的比重，做大优势品牌、强势商品的经营，从而也带动了企业品牌的提升。
4.选址正确。
DY百货一个非常重要的竞争优势就是地理位置十分优越，福州的传统商业区就是东街口。东街口商业区的范围很小，几步之遥就是全国最大的古街坊——三坊七巷，其中有各级重点文物保护单位38个，商业区、道路等都无法进行扩展，可谓寸土寸金。尽管台江商圈等一度试图挑战东街口，但是随着环宇百货等的停业，东街口的地位愈发巩固。
5.塑造公众形象，提升品牌美誉。
相对竞争者来说，DY较为注意塑造公益形象。如自2003年以来，持续推出温馨的“圣诞树许愿牌”活动，并将销售“许愿牌”所得款项全额捐给残疾儿童基金会。诸如此类的公益活动，既带来实质性的销售增长，也提升了企业的美誉度。
6.市场调查与顾客偏好的掌握能力。
这两年，大家受“韩流”的影响，热衷于韩国服饰。DY赢在了对潮流的准确把握，在哈韩风潮中引入了数个韩国知名品牌，如MINIMUM等，把真正的韩国服装介绍给大家，让福建的白领、新贵族女性重新认识一下来自韩国的正装时尚风情。2004年3月28日，MINIMUMDY百货店正式开业，开业的当天就吸引了不少知识女性的关注，短短几天时间，就创下了良好的业绩。
（二）需要注意的问题
1.正视品牌同质化现象。
近几个月，DY、DB、东方百货等商场除了不断加强自身优势业务外，还开始深入到了竞争对手的优势领域，试图争取更大的份额。众所皆知，DY以化妆品及女装见长。由于现阶段各百货都在争抢女性消费市场，女装品牌出现一女多嫁的现象。一些女装品牌，如ONLY、VeroModa、淑女屋等，原先都已入驻DY百货，但经DB重新调整招商后，这些品牌都再嫁DB。除了女装，化妆品也出现类似情况，原先在DY百货的资生堂，也于年初进驻DB。而DB一楼除了珠宝钟表外，又另外开辟了一块区域，专门销售各品牌化妆品，加强对化妆品市场的渗透。这种品牌的同质化，必然会降低DY的竞争能力。对此，DY应当充分利用连锁企业的招商优势，建立一套具有自我完善能力的连锁经营管理制度体系。
2.降低促销打折力度。
经过市场竞争，大型百货商场数量相对减少，DY所采取的错位经营（关注白领时尚消费）也使其同业内及与其他业态竞争有所减弱，DY百货应当改变先前打折或者返券此类增量不增额，利润损失较大的做法，降低打折让利幅度，虽然销售额增长速度较以前有所减慢，但利润增长较快。对于其主要竞争对手DB及东方，DY应采取的态度是合作而非竞争。DB是老牌商场，拥有良好的口碑、稳定的客户源。DY百货则比较时尚，其货品摆放几乎与淮海路上的TPY百货一模一样，紧凑而实用，空间利用率高于DB，同样的货品，但有更强的吸引力。东方百货定位于福建省最高档的商场，致力于引进大量一线国际品牌，力求把福州地区的高端客户留在本地购物。这三家百货商场定位各有不同，具有很强的差异化，能够共存，并且互相促进，带动整个商圈的繁荣。如果两家一味地打价格战，例如，10月30日凌晨，继“DB不夜，东方不夜，满200送200活动”之后，DY又持续推出了“满300送120”“满300送300”，但这一方式，对于百货公司来说是把双刃剑。一方面大打价格战会减少利润，另一方面打折太猛太频繁，会使消费者患上“打折依赖症”：不打折不买，老打折怀疑价格虚高，此类低价促销最后只能使得整个行业陷入恶性竞争。
3.活动管理及应急措施的不足。
返券促销是DY百货主要的销售方式，一般是买满多少元送多少元的礼券，顾客再进行消费时可以抵掉一些钱。这种消费方式曾是上海TPY百货的制胜法宝，目前在全国百货界应用甚广。但必须注意活动期间存在着一些管理漏洞。举个例子，2005年12月23日至25日，中城DY百货推出“超级圣诞超级回馈”活动，促销期间：满100送100、满200送200、满300送300，全场满额疯狂再送。3年仅一次的超级回馈活动吸引了众多消费者。百货大楼内人头攒动，有些柜台甚至出现了抢购的现象，不少顾客已经提着大包小包的商品但还是流连忘返，收银台、折扣券兑换点也排起了长长的人龙，消费热度与福州当时的冷空气形成了强烈的对比。人流高峰期时，DY百货门口还出现了顾客需分批次进入的少有现象。据了解，本次活动的销售额每天都突破了千万，但有些专柜服务员不能够有效地遵守事先规定好的促销规则，管理层应当适时地发现，并予以制止，培育高素质的服务人员，向顾客提供高素质的服务。
4.培养未来客户。
青少年最富有创造性和独立性，追求新鲜、时尚，关注自身形象，渴望成长。因此，大多数青少年是时尚用品、书籍、美容产品、衣饰、食品等产品的热心消费者。他们很容易接受新生事物，对市场变化很敏感，因此促销手段和品牌宣传活动都能够得到较好的效果。大学生作为一个特定的青少年消费群体，是一个非常有发展前途的市场。据美国的资料显示，全美广告人员每年要花费1亿美元来影响大学生的购买行为，大学生每年要消费总额在200亿美元左右的商品。市场调查还发现，具有大学学历者赚的钱几乎是没有上过大学的同龄人的两倍，所以他们的购买力以及影响他人的能力是显而易见的。
那么，针对这一人群，要根据他们追求标新立异的心理，在宣传自身形象时突出独特性，突出DY百货引领时尚的特点。另外，并且，在时尚热门杂志上打广告，提供有关时尚用品、书籍、美容产品、衣饰、食品方面的资讯也可以吸引他们的兴趣。
5.未来的发展态势。
随着竞争的进一步加剧，百货行业受到的冲击将越来越大，对此，我建议DY应持续走错位经营路线，发展新兴形态，香港有专门经营化妆品的莎莎店，美国有很多专门的儿童用品商店，有专门卖办公用品的Office Shop，有女性用品商店，体育用品商店，这些商店不仅商品更加细分，而且从店堂布置到货品摆放都符合各自的目标顾客群。这是未来百货业的必然出路。