学完本节后，您应掌握以下几点：
家装行业现状
业之峰发展历程
业之峰的连锁加盟发展方式
业之峰的经营模式
业之峰的维护体系
本节内容可以应用在以下地方：
成长期连锁经营企业战略
家装企业连锁发展学习资料
家装行业现状
家装行业的兴起时间较短，“家庭装修”这个名词，中国最早出现在20世纪80年代，在那个年代“简陋就是朴素”。
20世纪90年代中期，随着房改政策开始了家庭装修业的导入期，中国老百姓，开始购买属于自己的房子，家装公司此时纷纷登场。但此时各个家庭的装修出现了不可避免的缺点，这就是材料和风格的千篇一律。比如：家家户户都做式样相同的护墙板、油漆以混油的居多、板材多是水曲柳，这是“统一就是流行，流行就是时尚”的时代。
1997年，装饰材料市场开始变化，舶来品涌进了建材市场，也进入了大城市中有一定经济条件的家庭。美国的洁具、西班牙的瓷砖、英国的墙纸、日本的电器和台湾地区的涂料等等，从此家装行业进入了一个快速发展的阶段。1997年的北京百姓家装市场开业，掀开了北京家装行业的崭新篇章，家装行业，进驻建材市场，中国开始有了正规的家装公司。
中国家装行业的巨大发展潜力可以由两种数据说明：
（1）来自北京统计局提供的统计数据表明1997年全国家装产值为1000亿元，仅北京地区2000年的装修费用已达190亿元，装饰面积达3300万平方米，其中居民住宅的装修面积为2000万平方米。
（2）从有关机构资料表明，2001年全国装修行业的市场份额为1600亿元。十五规划后期，我国的家庭装修产值额预计在3000亿元以上，这相当于现在的家电产业的市场份额。在此之前，中国老百姓只买家电，不作家庭装修。2004年之后，家装市场会远远大于家电市场。室内装饰业的发展前景十分广阔，可谓“朝阳工业”。目前，装饰企业所创造的价值已跃居轻工40多个行业前列，成为轻工业的重要支柱产业。
家庭装修的市场分析
通过以上家庭装修行业的分析，可以看出家庭装修正在迅速成为巨大的新兴市场，其原因有三：
（1）改革开放20多年以来，中国人的物质生活水平不断的提高。福利分房政策取消以后，购房成为绝大多数人一生中最重大的一项消费之一。而买房之后，还有一笔不得不支出的大额消费，那就是室内装修，因为国内绝大部分的房子是毛坯房，如果买套50万元的房子，装修费大约要10万元，跟买辆轿车差不多。因此，室内装修在中国应该是除了食品、商品房、汽车以外，最大的市场。
（2）由于家庭装修行业中存在极大的信息不对称，普通家庭用户既不懂设计，又对建材不熟悉，这使得无论建材的购买还是设计、施工都存在非常高的毛利率。而且，家装行业一般都是预收现款，不存在呆、坏账的风险。
（3）很多在这个市场赚到第一桶金的人，是些包工头、建筑队、小设计师，或者就是规模很小的设计事务所，所以这个行业没有实力很强的巨头。在市场营销学上，我们称之为分散型行业。由于家装市场的不规范性，既无相关的法律法规，也无行业标准，导致这个行业中的企业良莠不齐，但同时也就有了部分优秀企业快速崛起发展的空间。
对家装行业而言，消费者为了自己的家，被家装公司搞得焦头烂额，盼望品牌企业的出现，市场呼吁着有诚信、有资质的家装公司，那么，这巨大的商机将会被谁真正把握住呢？
业之峰的背景
业之峰的前身为国企背景的“六建七”（北京市第六建筑工程公司第七工程队）公司，总裁张钧便是当时“六建七”的项目经理。
1989年，带着一腔热血的张钧从湖南大学土木工程系毕业后服从国家分配进入了北京市第六建筑工程公司第七工程队，开始了自己职业生涯的第一个职业——工程技术员。刚刚毕业的张钧热情开朗、勤奋好学，很快便融入到事业中去，并且在工作中积累了许多建筑专业技能，大学里的努力学习使他在实践工作中游刃有余、发挥自如，表现出了很好的组织和领导能力，很快便得到了领导的认可，1992年提升为“六建七”的项目经理。并且带领全队承接大型的工程施工项目，其中包括北京市重点工程——大西洋新城项目的施工等。
提升为项目经理的张钧很快便发现北京市家装市场的空白，在当时北京市乃至全国都没有正规的家装公司，几乎所有的家庭装修项目都由外地的零散民工所承接，俗称马路游击队。而现有的工程施工企业大多为具有国家资质的国有企业，他们不愿将精力投入到利薄、业务小的家装工程中。张钧开始承接家装设计、施工工程，并逐步将主营业务转至家庭装修上来，并且独立承包了“六建七”，从国企剥离成立公司，自己也成为北京市家装业第一批下海经理人中的一员。
1997年北京市家装市场起步运营，张钧毅然决然选择进驻“百姓家装”市场，成为当时进驻家装市场为数不多的四家公司之一，而此时张钧的家装公司还沿用“六建七”这个品牌。
家装事业发展壮大，但仍摆脱不了小作坊式的经营，张钧一人身兼总经理、设计师、施工头、业务员，虽然勉强可以维持整个公司的生存，但与其他行业中的公司相比仍然只是小规模经营，只能保持生存，谈不上发展。
为了事业的发展，张钧将“六建七”品牌更名为“业之峰”，希望成为家装行业的巅峰。1997年，业之峰装饰有限公司正式成立，并以其优质的装修质量和领先的管理思想迅速完成了资金的原始积累，并成为北京市第一批具有品牌效应的家装企业。
在此之前，全国的家装公司在工程报价上非常混乱，造成了客户对家装公司的不信任。业之峰首先提出了将家装工程的费用分解成：主材、副材、大块施工费、设计管理费四大块，这样客户看到的报价不再是错综复杂的报价单，并且业之峰不赚取主材与副材的差价，只收取设计管理费，这样就使得家装公司并不要求每一个设计师都有预算资格证书才能为客户服务的尴尬局面，公司内部专门成立工程预算小组，依照市场的现况整体制定出针对客户的报价标准，设计师只要依照标准制作报价单，就可以为客户服务，大大简化了设计师报价工作难度，同时也加快了服务速度。这一报价体系制定标准很快得到了行业内几家公司的认可，纷纷效仿，既成为业之峰的一个特色，也为整体家装行业作出了贡献。
1998年，业之峰开始扩充服务范围，第一个分公司在河北石家庄成立，由于业之峰的品牌知名度、设计水平、施工水平及一系列的客户服务水平明显高于当地的家装公司，在当地市场几乎没有强有力的竞争对手，因此很快就在石家庄成为家装行业第一品牌。接着，他们又以同样的优势进军大连市场，并相继在两地成立了分公司。
营销模式
在业之峰公司的业务迅速发展的同时，北京市同类家装公司也在迅速成长，如“东易日盛”、“龙发”、“庄典”、“亚光亚”，这些企业都是与业之峰同期进入家装市场的，他们的规模均相差不远，也都在积极寻求发展，努力扩大市场占有率，业之峰的领导层清醒地认识到，面对日益激烈的竞争，只有比对手成长得更快更好，才能有生存和可持续发展的空间。而在复杂多变的行业竞争格局中，选择何种营销模式成为首当其冲的最大问题。
2000年，作者为其规划公司的连锁发展战略。通过采用连锁经营，运用无形资产变为有形利润，可以实现企业的低风险资本扩张，不仅能在短期内得到回报，而且企业的品牌资产也会得以迅速提升。
当时业之峰已经具备以下优势：
第一，品牌优势。在北京，业之峰的排名在前5名之内。而在大连、石家庄等地，虽然进入的时间都很短，却都已成为当地的第一品牌，在当地没有强有力的竞争对手。
第二，愿景优势。业之峰的经营层有想要往前发展的需求，冲劲很足，这跟很多小富即安的包工头不一样。张钧的办公室内，挂着邓小平同志的名言“发展就是硬道理”，希望全体员工和其一起创造家装行业第一品牌。
第三，设计优势。与一些地方的家装公司相比，由于业之峰地处北京，在人力资源和设计方面明显具有很多优势，如先进的设计理念，高水平的设计能力等，因而竞争力很强。
第四，运营优势。由于业之峰已在这个行业经营多年，有一套成功的运营体系及管理体系，这些体系大大提高了业之峰的工作效率，增强了企业效益，提高了顾客满意度。
发展战略
2000年，规范发展直营分公司和直营店，迅速把业之峰的品牌推广到各个地方市场，掌控终端，并为加盟店做好示范工作。先在省会城市开办直营分公司，这个时间是两年，从2001年中期到2003年的中期，目标是在20个省会都市开设20个直营分公司。
第二步是发展加盟商。在设定的连锁加盟发展战略中，业之峰的直营分公司需要管辖周围的几个地级市，而一个地级市的加盟分公司则要管几个县级市。由省级直营分公司负责，开设地级市加盟公司。因此，这就对加盟商提出了很高的要求，即加盟者要有足够的实力去覆盖周围的几个县或市，这对加盟者的经营实力、资金实力，还有人员素质都是一个严峻的考验。
连锁加盟体系
家装市场在不断扩大，跟进者也越来越多，竞争也更加激烈，业之峰的特许经营要想发展得更稳健，势必要有一套完整的连锁加盟体系。
（1）设定行业的标准。一流企业都有一套完善的标准化作业流程，以前的家装公司，就是找几个乡下来的包工头，然后再凑几个木工、油漆工，就去给顾客搞装修了，在装修的过程中，往往把顾客的家弄得乱七八糟。而业之峰对施工队不断进行培训，从着装、仪容、施工工具的摆放等都建立一套标准，从一些最基础的仪容、仪态方面提升公司的形象，提升施工队的水平。由于有了品牌经营的意识，业之峰在顾客心目中的信誉度、美誉度、满意度迅速得到提升。
（2）提升人力资源。在家装行业里面，设计师就是公司的中坚力量，顾客相信你这个公司，其实就是相信你这个公司设计师的设计能力。同时，由于这个行业的进入门槛较低，设计师队伍是否稳定就显得非常突出。对此，业之峰采取的措施是用股票期权、股份制等方面把设计骨干留住。
有一位叫韩利的女孩子，刚进业之峰时，担任助理设计师的工作。由于工作敬业、业绩突出，后被提升为主任设计师，区域经理、大区经理，一年时间不到已升为华中区的大区经理。在业之峰，像韩利这样从助理设计师成为大区经理的员工不胜枚举，内部称为业之峰传奇。
（3）质量维护计划。对于采用连锁经营的企业来讲，后期的质量维护工作显得尤为重要，这个维护包括营运品质的提升、管理标准的维护、服务标准的维护、产品标准的维护及对各分店持续不断的后续培训。业之峰参与了ISO 9000质量认证体系，不但快速通过，并尽力提升维护质量标准。
（4）加盟店的后续服务与支持。一个加盟店，是不是加盟进来就万事大吉了呢？加盟者之所以会选择加盟，是因为他购买的是已获成功的运营系统，可以省去自己创业，不得不交的学习费，降低了经营风险。业之峰委托富迪管理顾问公司为其建立了营运体系、维护体系、培训体系、信息体系和标准化流程，以服务加盟商。
（5）建立企业管理学院，提升管理水平。快速的发展给业之峰的管理带来了挑战，在业之峰，大部分提升上来的管理人员都是设计师出身，他们有着很好的设计能力与服务能力，但管理能力还需提升，为此，业之峰以作者的建议，成立自己的企业管理学院，来弥补这方面的不足。
实施连锁经营之后，业之峰得到了飞速的发展，1999年，业之峰的年营业额只有1000万元，而到了2002年，公司年营业额已达到3亿元；人员也由最初的十几人，发展到现今的14000余人。如今，业之峰已有直营店24家，加盟店25家，已成为国内家庭装修行业内人力资源和团队规模最大的企业。
业之峰的地区发展模式
（1）业之峰每进入一个省会城市，都会在当地找一座最高级的写字楼，租一个比较大的办公空间，给当地人以实力雄厚的印象，增进品牌知名度。
（2）强化终端推广活动。业之峰在当地进行很多家庭装修讲座，然后联合当地的家装协会，采用新闻发布会、技术发表会等类似的活动，做软广告。在当地比较大的居民小区做大的宣传活动时，业之峰一般都会派出10～20个设计师前去，比当地家装公司的一人一桌式的宣传效果强得多。
（3）招聘大量的当地设计师，从而扩大业务量，提高品牌知名度。在家装行业，因为顾客看中的是公司的设计与服务水平，所以设计师除了设计之外，另外一个很重要的功能就是营销服务功能。
（4）一般不参与顾客主建筑材料的购买。很多家装公司与顾客发生纠纷，都是因为主材的问题。同时，这样还可以降低运营成本，减少资金的占用。
（5）在管理上实行地方分权制。为保证各分公司的运营灵活度，公司总部除了对财务实行一条线管理外，几个大区经理要经过总部的审核之外，分公司其余的事都可以由当地的大区经理来决定。核决权限非常高，运作方式非常灵活。
业之峰简介
业之峰全称北京业之峰装饰有限公司，成立于1997年，具有北京市建筑装饰装修工程专业承包二级资质，主要从事家庭居家的装饰装修工程，兼营工装与生活网站、建筑材料及房地产等相关业务，是目前国内最大的装饰企业集团。
2001年4月，公司荣获首届中国建筑装饰协会“欧典杯”设计银奖；2001年8月，获中国建筑装修协会颁发的“优秀家庭居室装饰企业”证书；2002年1月，获得ISO 9001质量管理体系认证证书；2002年11月，获得ISO 14001环境管理体系认证证书。
业之峰现有员工2000余人，工人12000余人；2002年，公司工程年产值达4亿元。现在，业之峰已有直营店24家，加盟店25家，已经成为国内家装行业连锁经营的第一品牌。
在本节中，我们主要说明了业之峰的发展历程，以及业之峰的连锁发展过程。家装行业在中国成为典型的成长期行业，业之峰便是其中的典范。
业之峰是由原来的北京市第六建筑工程公司第七工程队发展而来的，在其总裁张钧的领导下，已经发展成为中国家装业第一品牌。
业之峰的品牌优势、愿景优势、设计优势、运营优势，为业之峰的连锁发展事业奠定了坚实的基础。
业之峰采用的连锁战略是先直营，后加盟战略。直营店的建立为加盟店提供了样板店，积累了经验。加盟店的拓展，实现全国扩张战略。
业之峰在发展连锁过程中，非常注重维护体系的建立及实施，制造并推广行业的标准；注重人才的稳定与培养；OMT计划的建立与实施；加盟店的后续服务与支持完善；建企业管理学院，提升管理水平。
业之峰在向全国扩张时，采用的经营模式主要是塑造良好形象；强化终端推广活动；招聘大量的当地设计师，从而扩大业务量，提高品牌知名度；一般不参与顾客主建筑材料的购买；在管理上实行地方分权制。
业之峰的发展历程是怎样的？
家庭装修巨大市场的原因是什么？
业之峰是如何建立与实施维护体系的？
业之峰的经营模式是什么？