（2）个别面试、小组面试、集体面试与流水式面试。从参与面试过程的人员来分，分为个别面试、小组面试与集体面试。个别面试是一对一的，有利于双方深入了解，但结果易受面试人员的主观因素干扰。小组面试是多对一，可提高面试结果准确性，克服主观偏见。集体面试是多对多，通常由主考官提出一个或几个问题，引导应聘者回答、讨论，从中发现、比较应聘者表达能力、思维能力、组织领导能力、解决问题能力、交际能力等。集体面试的效率较高，但对面试主考官的素质要求高，并且要求每位主考官在面试前对每位面试人员的情况要大致了解。
流水式面试是每一个应聘者按次序分别与几个面试人面试。面试结束后，各面试主持人聚集一起，汇合及比较各面试人的观察与判断。这种方法能对应聘人所具有的各种兴趣、特质加以全面考验，具有较大的优越性。在外企的招聘中是一种常用的方法。
（3）结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。按面试组织形式是否标准化、程序化，分为结构化面试与非结构化面试。结构化面试是指在面试之前，面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素按统一制订的标准和要求进行。结构化面试减少了主观性，对考官要求较少，信度与效度较高，但缺点是过于僵化，难以随机应变，收集信息的范围受到限制。结构化面试取得成功的关键在于事先的准备，尤其对工作技能需求的分析。
非结构化面试是无固定模式，其内容往往是开放式的问题，带有很大的随意性。主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。半结构化面试综合了结构化面试与非结构化面试的特点，是一种常见的面试方式。
（4）压力面试与评估性面试。按测评目的分，有压力面试与评估性面试。压力面试往往给被试者一个意想不到的问题或置于一种不舒适的环境中以考察他对压力的承受能力，常常用于招聘销售人员、公关人员与高级管理人员，而评估性面试主要用于评估工作业绩。
（5）行为描述面试与能力面试。按面试内容的侧重点分为行为描述面试与能力面试。行为描述（BD）面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。行为描述面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的。通过提问应聘者过去的工作经历，以判断应聘者在特定的工作情形下，什么是有效的与什么是无效的行为模式，来预测他在本组织中将会采取的行为模式。
能力面试与注重应聘者以往的经历不同，更关注他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，主试通过寻找STAR（情景、任务、行为和结果）方法来确定被试者的能力优势。
3面试的基本步骤
面试的步骤一般包括准备、接触、了解背景、询问有关工作问题、向面试者提供某些信息、结束、面试评价等（见表3-5）。
步骤主试者面试者主要作用
1准备将下一个面试者的材料放在案头并浏览；回顾面试计划并对某些问题作出一些必要的记号注意穿着形象，早早到面试处报到，等待面试并回顾自己答问题的要点双方都给对方以好印象，表示相互尊重。
2接触握手欢迎，自我介绍，请面试者就座并适当寒暄握手，在请坐时坐下，用简短语言概括介绍自己（开场白）消除应聘者的紧张恐惧感（应聘者给主试者留下鲜明的印象）。
3了解背景询问面试者个人、家庭和社会背景，包括受教育情况自述核实材料中有关内容，考查面试者社交性、集体性是否与将就职的工作团体相适应，考查其灵活变通性。
4询问有关工作问题询问面试者的职业经历、职业计划，以及调换工作的原因；曾受过的培训；就该职位了解面试者有关的技能和专业知识提供工作经历、个人技能的有关情况，尽力表达申请此职位的动机和信心有主动性、自我评价、主要能力、调换工作的理由、自我发展的愿望等方面得出结论，并校对其书面材料。
5向面试者提供某些
信息向面试者介绍企业组织及其各部门、各工作岗位的情况，并回答面试者的提问询问有关工资福利、提升机会的情况，了解公司背景等让面试者了解组织，避免对未来的工作有误解。
6结束稍作总结、表示面试结束，起身握手告别，示意面试者可以出去了等待主试者示意结束，询问下一步如何做，起身告别正式结束面试。
7面试评价根据面试提纲及评分标准进行评价甄选应试者。
4面试技巧
（1）面试提问技巧。面试提问，要清楚你提问的目的，准备好提问的提纲，尤其要采用他人能够理解的方式来提问，以避免理解困难。在提问时，一般须遵从先易后难、循序渐进的原则，另外，须注意以下提问方式（见表3-6）。
提问方式目的举例
1开放式提问：“为什么”、“为何”、“什么”、“哪个”获取信息；鼓励回答；避免被动你为什么采用这种方式？
2清单式提问：呈现出选择可能性或抉择的问题获取信息；鼓励询问对象陈述优先选择；鼓励询问对象不只看一种选择你认为产品质量下降的主要原因是什么？
3假设式提问：任别人想象，探求别人的态度或观点鼓励人们从不同角色思考问题如果你处于这种状况，你会怎样处理这个问题？
4重复式提问：返回信息以检验是否是对方的真正意图；检验你得到的信息是否正确让别人知道我听见了你的信息，检验获得信息的准确性你是说……如果我理解正确的话，你说的意思是……
5确认式提问：表达出对信息的关心和理解鼓励信息发出人继续与你交流我明白你的意思！这种想法很好？
6封闭式提问：得到具体回答用“是”、“否”回答你将文件打印好了吧？你曾干过秘书工作？
7追问式提问：“说吗”，请再往下说获取进一步信息你有什么证据？
（2）倾听技巧
倾听是积极主动地听，要注意面试环境布置、面试者体态语言等对倾听者的影响。消除倾听中的晕轮效应、触角效应、第一印象、近因双效应等偏见。
（3）面试评价技巧
面试结束时应给应聘者提问的机会，整理好面试记录表，注意面试评价要从面试的目的出发，注意评价项目尽量数量化、可操作化。
5影响面试效果的因素
在面试中，以下因素会影响面试效果，应注意避免。
（1）过早地作出录用决策。面试者常在见面后几分钟，凭印象已有录用决策的意向。
（2）过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解应聘者个人。
（3）面试者本人对职缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。
（4）面试者本人缺乏面试经验。
（5）面试过程中，面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。
（6）有时，由于招聘任务时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。
（7）面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者。
（8）第一印象，晕轮效应，群体定见，趋中效应，以貌取人，个人偏见等常见心理偏见，均会影响面试效果。
（9）面试中，采用非结构化面试，其结果不如结构化面试可信和有效。
6提高面试效果的对策
（1）紧紧围绕面试的目的，提问时围绕主题，着重了解工作要求的知识、技术、能力和其他特性。
（2）对参与面试的经理、主管或“人事”专职人员实施培训。通过这种方式受训者能从实践中得到指导和训练。
（3）确保面试前向面试官或面试小组成员提供所需的资料（即岗位规范、岗位描述、应聘者填好的申请表或简历），使他们在面试前有充足的时间掌握有关情况。
（4）注意非语言行为的影响。
（5）应选择合适的地点作面试场所，办公用具应适当摆放。
（6）面试时间应合理安排，一个被试一般面试时间最多不超过半小时，并使每位应试者的受试时间基本相同。
（7）如果条件允许，除了简单的“是／否”选择外，应要求应试者回答一些开放的与岗位有关的问题。
（8）一般在面试官的正式提问后，应给应试者一些时间，让他们问些问题，并自由发表一些评论。保持良好的双向沟通渠道。
（9）把心理测试和证明人的信息（最好是书面的）与面试结果结合在一起进行考虑。
（10）小组面试与一对一面试相比，可以减小因面试官的个人偏见产生的后果（如“光环”或“触角”效应），而且也能比一对一更全面、从容地掌握信息。然而，面试小组人数不宜过多，以免给应试者造成紧张感。3～5人的规模比较正常。
（11）面试的气氛要保持和谐，缓解应试者紧张情绪。
（12）设计好面试的程序、方法。准备好面试问题清单。
选拔面试是一个持续的过程。上面的讨论主要集中在事先安排好的面试，其中也可穿插一些灵活安排，给应试者一定时间，提些问题。这种方法可以有效地保证面试过程是一个真正的双向交流过程。
四、情景模拟
情景模拟是现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术。它是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，来测试出其心理素质、实际工作能力及潜能的方法。一般是由专家来指导进行，成本较高，在高级管理人才选拔中使用较多。情景模拟，有时又称评价中心。评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点是它使用了情景性的测试方法对被试者的特点行为进行观察与评价。因此，评价中心技术中所采用的情境性测验的方法主要有：公文处理（文件筐测验）、无领导小组讨论、管理游戏、演讲辩论、案例分析等。
1公文处理
公文处理，又称文件筐测验。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。在测验中，应试者扮演企业中某一领导者角色，而对一堆待处理的公文（来自上、下级的信函，文件、电话等），在规定的时间内如何采取措施或作出决定。这个测验不仅可以较好地反映被评价者在管理方面的组织、计划、协调、领导等能力，而且还可以反映对事物的主动性，对环境的敏感性以及对信息的收集和利用的能力。
2无领导小组讨论
无领导小组讨论是指数名应试者（一般是5~7人）集中在一起就某一问题进行讨论，事前并不指定讨论会的主持人。评价者在一旁观察评价对象的行为表现并对被试者作出评价的一种方法。无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非言语沟通能力等。同时也考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。对于评价者来说，重要的是善于观察。观察可以从以下几个方面进行：
（1）每个候选人或被评价者提出了哪些观点？
（2）当别人的观点与自己的观点不符时是怎样处理的？
（3）被评价者是否坚持自己认为正确的提议？
（4）被评价者提出的观点是否有新意？
（5）被评价者是怎样说服别人接受自己的观点的？
（6）被评价者是怎样处理与他人的关系的，是否善于赢得他人的支持？
（7）是否善于倾听别人的意见，是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话？
（8）是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权？
（9）当个人的利益与小组的利益发生冲突时，被评价者是如何处理的？
（10）是谁在引导着讨论的进程？
（11）是谁经常进行阶段性的总结？
（12）每个人在陈述自己的观点时语言组织得如何，语调、语速及手势是否得体？
3管理游戏
管理游戏也叫企业决策模拟竞赛法。被测者每4~7人组成一个小组，每人在本“企业”中分工承担的责任或职务，由每人自报或协商解决。各组按照竞赛组织者所提供的案例材料，讨论出一个解决方案。通过讨论过程及结果的阐述，对应试者的进取心、主动性、组织计划能力、沟通能力、团队合作能力进行评定。由各组选派代表组成“评委会”，优胜者还给予象征性的奖励，使游戏具有竞赛的特色。
录用和评估
在员工挑选结束后，企业就应该进行录用工作，下决心录用那些企业需要的人才，并帮助新员工迅速就位，适应工作并安心工作，为企业创造新的价值。人员录用过程主要包括录用前的评估、录用决定、试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用几个阶段。
一、人员的录用
（一）录用前的评估
录用前的评估是录用慎重的表现。企业要认真进行录用前的评估，一旦发现了合格人选，就应该在整个就业前的评估中认真地进行面试。录用前的评估主要测定应聘者以往的工作表现，预知潜在的问题，以便更好地进行录用决策，提高稳定率，降低流失率，提高员工的素质。
1应聘者背景调查
全面审查应聘者的所有资料，有助于挑选出合格的候选人。面试后就应该审查其背景。背景调查通常包括犯罪记录、信用状况和驾驶记录。背景调查当然也包括工作经历、学历和从业许可。现在这种背景调查已成为众多企业的惯例。不适合的员工会给企业带来无尽的麻烦，因此录用之前必须准确了解应聘者。
背景调查所需要的大部分信息都是公开的信息，可以提供给任何人。但是，明智的做法是聘请一位专家，可以迅速、全面、内行又合法地做这些事。全面调查背景资料所花的时间一般不超过10天。如果招聘事务繁忙，为加快调查速度，企业可以借助从事就业前评估的专业公司做这些事。
背景调查可以提供极好的信息来帮助作出正确的录用决策，但是，必须正当使用这些信息。对企业最有利的是得到关于如何合法使用背景调查的合法建议。目前，我国公民的权利意识越来越强，企业切不可因为调查而侵犯其隐私权。
2检查推荐信
检查推荐信是寻找最好和最稳定的新员工的一种主动的、积极的方法。在作出录用决策前，检查推荐信是为了核查申请信息和面试所获得的印象，忽略这一部分往往导致严重的错误。推荐信的检查提供了一个准确的方法去预见一个人将来的表现，但很少有企业采用这种方法。应聘者应该提供推荐信，但即使最蹩脚的应聘者，他以前的同事也能提供评价出色的推荐信。为了做到彻底检查推荐信，你将需要分析大多数应聘者的参考资料，确切知道这个人真实的工作能力和表现，并确定推荐信有无言过其实。