（1）基本活动包括5个方面：一是内部后勤：与接收、存储和分配相关的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货；二是生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等；三是外务后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等；四是市场销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等；五是售后服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
（2）以上这些基本活动都离不开辅助活动的支持，辅助活动包括以下4个方面：①采购：指购买用于企业价值链的各种投入活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；②技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术；③人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动，人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链；④企业基础设施：指企业的总体规划、管理、计划、财务等活动，支撑了企业的价值链。
2价值链分析的内容
价值链分析应包括以下几个方面：
（1）产业价值链分析。产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个链节。产业价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手。
在价值链上，每一个企业既是供方又是买方，区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益（资产报酬率），有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加差异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。
（2）企业价值链分析。企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成。价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响（如高质量原料可减少售后服务）。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。
（3）竞争对手价值链分析。任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业（如企业A）、要么是部分整合型企业（如企业B）、或者是单一化企业（如企业C）。
对于完全整合型企业，通过将内部转移价格调整为市价，评估产业价值每一环节的资产报酬率，以作出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业，可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者（完全整合、部分整合、单一化企业），只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因，才能进行有效竞争。
综上所述，企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析这三类价值链分析相互依存、相互联系地构成一个有机整体，共同为实现企业生产经营目标服务。企业内部价值链分析是行业价值链分析和竞争对手价值链分析的交叉点。行业价值链分析的结果确定企业应该生产什么，竞争对手价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与竞争对手有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产。这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上，没有企业内部各种成本的挖潜，行业价值链分析和竞争对手价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体认识，行业价值链分析和竞争对手价值链分析就缺乏分析的基础，就无法做到有的放矢地进行分析。
（二）战略定位分析
战略定位的核心在于将成本管理与企业战略相结合的问题，如何将管理会计信息和具体方法、技术，针对战略开发与实施而进行功能展开与运用创新，正是战略成本管理对传统管理会计的超越。
战略定位是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争对手。企业对自己所处的内外部环境进行调查分析，同时对行业、市场、竞争对手和产品进行定位分析，确定成本领先或差异化战略，设计和应用成本管理方法。
1战略定位的SWOT分析方法
“SWOT”是strength、weakness、opportunity、threat4个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和威胁来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S——优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；
W——劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；
O——机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；
T——威胁：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
SWOT分析法的基本步骤如下：进行内部的成本优势分析；内部的成本劣势分析；外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析；对分析结果进行整合并制定成本战略决策，得出4种战略组合：
优势机会战略组合（SO）：SO组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取大胆发展的战略。
劣势机会战略组合（WO）：WO组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可以考虑利用该战略模式以扬长避短。
优势威胁战略组合（ST）：ST组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合，它通过在目标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。
劣势威胁战略组合（WT）：WT组合是最不理想的组合，企业内部的弱势同时面临强大的市场威胁，这时企业应采取减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避由于成本劣势带来的威胁。
这种方法的主观性比较强，SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具。它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。
2战略选择方法
图7-7波士顿矩阵图
波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合，见图7-7。在图7-7中，矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于完全不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司应该如何寻求其总体业务组合的问题。
金牛产品——在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务，将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗产品——在低增长市场上具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星产品——在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题产品——在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有“问题的孩子”，并确定是否卖掉“瘦狗”。
（三）成本动因分析
1战略成本动因的分类
成本动因根据不同的标准有以下不同的分类方法：
从成本动因对公司战略地位的影响，可以分为3种：能提高公司战略地位的动因、对公司战略地位无影响的动因、削弱公司战略地位的动因。
从是否可以量化则可以分为非量化成本动因和可量化成本动因。非量化成本动因包括缺乏技术监督、过多的质量验证等；可量化成本动因可进一步划分为批次动因、数量动因和工时动因等。
战略成本管理中，一般是根据战略战术层次对成本动因进行划分。战术层次的动因普遍存在于企业生产经营过程的相关作业中。战略成本动因主要是从战略角度研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
战略成本动因一般分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因，主要是指与企业基本经济结构有关的成本因素，如企业规模、业务范围、学习与溢出、技术、地理位置、全面质量管理（TQM）等。执行性成本动因，主要是指与企业执行生产作业程序有关的成本因素，如生产能力利用率、联系、员工的参与等。
结构性成本动因分析应基于工业组织的试点来确定成本定位，其属性是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。执行性成本动因之属性应定位为针对业绩目标的对成本定位的战略性强化。结构动因分析能够解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题使其持续。二者是互相连贯、互相配合、不可分割的过程。
2战略成本动因的识别
战略成本动因的识别方法很多。首先，可以通过考察一项价值活动的经济性寻找其成本驱动因素。例如，驱动销售费用变化的因素常常是市场份额，企业的产品在某地区的市场份额越大，单位成本就可能越小。其次，可以由企业总结内部经验而推断成本动因。例如，如果企业在若干地区销售或若干分厂生产，它们之间的差异也能说明主要的成本驱动因素。此外，还可以采用与企业管理者或专家面谈的方式分析成本动因。他们对某一价值活动有广博的认识，可以凭经验找出驱动成本的主要因素。还有一种方法就是把企业与竞争对手的成本进行比较，通过比较找出哪种成本动因最为重要。
各种战略成本动因常常相互作用，其相互作用可能采取两种形式：相互加强或相互对抗。成本动因之间相互加强是企业降低成本的最为有利的因素。通过改善其中一个成本动因便可改善另一成本动因从而降低成本。例如，规模经济往往带来学习效应的提高；整合程度提高常常可以扩大经济规模。成本动因之间相互对抗时，企业对一个成本动因的改善可能同时恶化另一个成本动因。例如，大幅度扩大经济规模可能造成生产能力利用的不足。因此企业应尽量选择相互加强的成本动因改善其成本地位。对于相互对抗的成本动因，则存在优化问题。企业应在几种成本动因之间进行权衡，分析各自对总成本的影响而决定企业的策略。
（四）制订成本减除的具体目标和措施，并立即组织实施
根据价值链分析所确立的战略成本管理思想，选择有利的竞争地位，明确成本抑减的使命，就应制订具体的成本管理近期目标和长期目标，安排责任人执行成本目标规划，并随时将执行情况与目标要求相对比，发现问题，采取措施，予以调整和纠正，实现成本减除领先战略，成为同行业内产品成本最低者。利润分配管理
利润的构成与分配
一、利润概述
利润是企业在一定时期从事生产经营和投资业务及其他非经营活动所取得的最终成果，也就是收入与成本费用相抵后的差额。
企业生产经营的主要目的就是要追求更大的利润，增强企业的获利能力和抵御市场风险能力。只有最大限度地获取利润才能扩大企业再生产规模，增加所有者财富。
利润包括了企业在一定期间内经常性活动、与经常性活动相关的其他活动（如投资活动等）和非经营性活动所取得的全部收益。在量上表现为企业全部收入抵减全部支出后的余额。如果企业的收入不足以抵补其支出，就表现为亏损。企业利润的有无和多少，不仅与企业管理水平和增产节约效果密切相关，而且还决定着投资者的利益和企业的命运。所以，利润指标是评价企业经济效益和经营管理水平的重要依据。利润也是企业生存和发展的重要资金来源，更是企业盈利分配的基础。
二、利润的构成
利润的分配必须以利润实现为前提，而正确计算一定时期的利润总额是确保正确进行利润分配的基础。企业的利润包括营业利润和营业外收支净额，用公式表示为：
利润总额=营业利润+营业外收支净额
（一）经常性活动利润
经常性活动利润是企业在一定期间内从事经常性生产经营活动所取得的利润，集中反映企业经常性生产经营的财务成果。企业经常性活动利润的实质是企业提供的社会剩余产品价值的货币表现。企业营业收入扣除营业成本、费用和各种流转税及附加税费后的数额即为经常性活动利润。它是企业利润总额的主体。企业经常性活动利润由主营业务利润加上其他业务利润，扣除当期的期间费用等构成。
1主营业务利润
主营业务利润是企业从事基本生产经营活动取得的利润，是营业利润的主要组成内容。工业企业的主营业务利润就是产品销售利润，包括销售产成品、半成品及其他工业性劳务等所取得的利润，由产品销售净收入扣除产品销售成本、产品销售税金及附加后形成。计算公式如下：
主营业务利润=产品销售净收入-产品销售成本-产品销售税金及附加
产品销售净收入是指产品销售收入扣除销售退回、销售折让和销售折扣后的余额；产品销售成本是指已销产品的实际生产成本；产品销售税金及附加包括增值税、营业税、城市维护建设税以及资源税、教育费附加等内容。
2其他业务利润