上层管理者的职责是对整个企业的经营管理全面负责。他们的知识、能力、品格、态度与企业经营的成败关系极大。对他们的培训应侧重于如何有效地运用经验，发挥才能；如何及时掌握企业外部环境，内部环境的变化，了解环境的发展趋势；如何处理好人际关系，主持会议，作出决策，分权等技能。
基层管理人员在企业中处于桥梁的地位，起着承上启下的作用，而且大部分的基层管理人员都是从业务岗位走向管理岗位的，比较缺乏管理经验。因此，对于他们的培训，着重点是培养他们的管理技能和有效工作的方法。
各类专业人员在企业中的作用是非常大的，但有时又是非常本位化的，因为他们有着各自的业务活动范围，容易局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏沟通。因此，对这类人员的培训，一方面要注意更新他们的知识，提高他们的技能，跟上科技的发展；另一方面要培养他们的大局观念，促进不同专业人员之间的协调与合作。
一般员工是企业生产活动的主体，是各项工作的实际操作者。因此，对于他们的培训，应根据工作说明书和工作规范的要求，培养他们的操作技能，以保证工作任务的顺利完成。
（二）员工培训的种类
员工培训的种类有：岗前培训，在岗培训，离岗培训，员工业余自学。
1岗前培训
岗前培训是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。
岗前培训的主要目的是培养新员工对企业的荣誉感和归属感，促使新员工认同企业提倡的价值标准和行为规范，了解企业的基本情况，掌握必要的工作技能和基本的工作流程，帮助新员工规划、设计在企业的个人发展。
岗前培训要为新员工提供两方面的信息：一方面是由人力资源管理部门提供的信息，包括：企业概况，公司文化，基本政策与制度，工资福利等；另一方面是由新员工所在部门提供的信息，包括：本部门的功能，工作职责，本部门特有的规定，本部门的环境，介绍部门同事等。
2在岗培训
在岗培训是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理，业务主管或其他经验丰富，技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。
在岗培训的优点：受训者边学边干，不需要工作地点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器，可以节省培训经费，同时，受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。
在岗培训的不足：容易打乱正常的工作流程，而工作流程往往又限制了在岗培训。
3离岗培训
离岗培训是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。
离岗培训可以在企业内部进行，也可以在企业外部进行。而外派培训就是离岗培训的一种重要形式。外派培训是指员工接受企业委派，在一定时间内离开工作岗位，到企业以外的机构参加的各种培训。离岗培训主要是针对企业战略和核心业务，核心能力，价值观和关键知识，员工改善绩效所共需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容进行的专项培训。
4员工业余自学
员工业余自学是指员工利用业余时间参加的自费学历教育，自费进修或培训，自费参加职业资格或技术等级考试及培训。
员工培训流程
一般来说，完整的培训过程分为五个步骤：分析、设计、开发、实施和评价。
一、培训需求分析
培训需求分析是培训成功的关键步骤。企业在一定时间内用于培训的资源必定是有限的。“把资源用在什么地方”就是成本组织管理者必须作出的决策。而这一决策过程有赖于培训专家的参与和帮助，有赖于对组织的培训需求进行系统的、准确的分析。所以，培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析既是开展现代培训活动的第一步，也是进行培训评估的基础。
为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析必须在人员、组织和战略三个层面上进行。通常回答企业需要员工具有什么水平的理想能力、员工的现实能力水平是什么状况、现实能力水平和理想能力水平的差距有多大以及通过什么培训方式解决这些差距的问题。
（一）人员分析
培训需求分析中的人员分析主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。人员分析通过对员工工作任务完成情况的了解，决定必须训练和开发员工哪些技能、知识与态度。人员分析可以依据员工考核资料来进行。一般情况下，组织的大部分员工都要定期接受考核，从员工的工作绩效的等级中就可以分析出他们工作的状况。这些考核往往可以反映出每个员工的弱点和长处，培训部门通过分析，可以发现被考核者在技能和知识方面存在的缺陷，进一步分析其产生的原因，以便采取相应的培训措施。
不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。
1培训部门
培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。
培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。
2主管人员
主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够制订出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划。
3工作人员
工作人员通过评估他们自己的需要，经常改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划。他们或者利用工作时间，或者利用业余时间参加培训活动。
（二）组织分析
培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与该有状况之间的差距，并决定培训与开发的重点。
培训需求的组织分析涉及能够影响培训规划的组织的各个组成部分，具体包括：
1详细说明组织目标
明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。
当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细地说明在培训过程中应用的标准也不可能。
2组织培训气候的分析
组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果就很难保证。
3资源分析
资源分析应该包括对组织人员安排、设备类型、财政资源等方面的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。
（三）战略分析
传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在员工和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。但实践发现一味集中在过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，培训需求分析的一个新重点是围绕着未来需求的分析，即战略分析。
战略分析不是集中在人员、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力，而是集中在他们未来有效工作所需要的知识、技能和能力。因此要有预见性，要以发展的眼光或依据企业战略来确定需要，预测本企业未来在技术上、销售市场上以及组织结构上可能发生的变化。
在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。
1改变组织优先权
引起组织优先权改变的因素包括新的技术的引进，财政上的约束，组织的撤销、分割或合并，部门领导人的意向，各种临时性、突发性任务的出现，等等。这些都使得培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须根据未来的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。
2人事预测
人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指2～4年的预测；长期预测，指5年或5年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。需求预测主要考查一个企业所需要的员工数量以及这些员工必须掌握的技能。供给预测不但要考察可能参加工作的人员数量，而且也要考察其所具有的技能状况。
3组织态度
在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。首先，对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。
二、设计培训计划
培训需求确定后，就是制订培训计划。培训的成功不仅取决于企业发现、识别培训需求的能力，更取决于企业在此基础上设计的培训计划。所谓培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制订培训活动方案的过程。它是一个系统工程，包括确定培训目标、确定培训范围、制订培训方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等工作。
（一）培训计划设计的准则
制订培训计划的目的是为了保证顺利开展对员工的培训，因此，在制订计划时应遵循以下几个准则。
1系统性
系统性原则是指培训计划设计应达到标准化、一致性的要求。标准化要求设计过程具备大量非常正式的规则。这些规则制约着设计过程的所有决定，如为何要进行培训？培训什么？谁接受培训？如何培训？达到怎样的培训效果？等等。规则是标准化的关键因素，它可以减少设计者个人因素对培训的影响或偏好。另外，一项培训计划应采用一致性的培训标准，加强培训活动各项目之间的有机联系并使之同培训目标保持一致，保证培训工作有序地进行。
2普遍性
普遍性是指一方面培训计划应适用于各种不同类型的培训，既要适合管理技能的培训，又要适合专业技术培训，还要适合知识培训和职业道德培训。另一方面培训计划也应适合不同的员工，既要适合决策者培训，又要适合管理者培训，还要适合新员工培训。再一方面培训计划还应适合不同的培训需求，既要适合员工对新技术、新技能和新知识的培训需求，也应适合员工对传统技术、技能和知识的培训需求。
3有效性
有效性是指培训计划必须针对企业组织目标和工作绩效等客观实际来设计，同时有助于员工个人职业发展，还要从整体上考虑影响培训效果的相关因素。培训计划要能经受培训实践的检验，产生良好的社会经济效益。
（二）培训计划的设计
培训计划的内容是指构成培训计划的必要因素。一般培训计划至少要具备以下内容。
1培训目标
基于企业需求分析的信息，企业应能建立较为正式的、具体的、可量度的培训目标。培训目标是制订培训计划的第一要素。它是一定时期内希望达到的培训标准，是培训者检查培训活动是否完全达到培训要求的尺度。它描述的是培训的结果，而不是培训的过程，所以培训目标的重点应放在受训者应掌握什么、能做什么上。
培训目标又分为规划目标和具体的计划目标。规划目标是整个培训的终极目的，是对规划期内完成多少培训任务、达到什么标准、培训的总人数、百分比、培训的质量作出要求。计划目标是规划目标的落实。计划目标比较微观、具体而详细，较规划目标的任务、职责更清楚具体，时间要求、人员落实、政策落实也更可行和易于操作。
企业的培训目标往往是多重的，如表4-1所示，培训者需要考虑培训对企业的短期和长期影响，以及影响的方式和影响的强度。
表4-1培训目标示例
目标的类型示例
知识受训者能在定位培训后，清楚地了解本企业的创始人、主要发展历程、组织结构，初步了解企业的财务报销、休假、晋升、业绩评估等各项制度，并能准确地了解各部门间的工作与沟通关系。
态度所有的受训者应明确：有效地定位培训能减少新进员工的麻烦，提高其对企业的归属感，并能从全局层面认识其工作的重要性。
技能受训者应能准确使用工作手册和员工手册，在遇到生病、出差等情况时，了解如何按规定行事。
工作行为受训者能将其所了解的企业使命、员工基本行为规范、工作安全等知识，运用到其处理同事、客户关系的工作行为上去。
组织成果通过定位培训，使员工试用期间流失率降低5％。
2培训对象
这是解决培训谁的问题。企业培训应分轻重缓急，培训的重点（培训对象）应是处于关键岗位、主要岗位的管理人员和员工。企业领导干部是培训工作的重点对象。准确地选择培训对象，有助于培训成本的控制，强化培训的目的性，提高培训的效果。
3培训内容
培训内容与培训对象是相辅相成的，有什么样的培训对象，就有什么样的培训内容，要想提高和保证培训效果，就要选择好培训内容。由于受训者有着相当个性化的培训需求，因此，将培训与个人职业生涯、职业设计相联系，能大大改善培训的效果。培训的内容可以包括政治思想、职业道德、专业知识、实际技能等几个方面。
4培训形式和方式
培训形式和方式直接影响到受训者对培训内容的接受程度，同时培训形式和方式的确定也便于受训者做好受训准备。培训形式有岗前培训、在岗培训、离岗培训、自学等。不同的培训活动，培训具体内容和方式也不同，可在教学计划中作出具体规定。
5培训实施机构
从实施机构来看，可以有企业内部培训和企业外部培训两种。企业内部培训包括在企业内部场所或企业自己租用的场地，由企业内部人员作为培训师进行的培训，以及聘请外部专家和学者根据企业要求在企业培训基地进行的培训。企业外部培训是指企业外包给社会培训或教育机构为本企业员工进行的培训，包括由企业付费的学历教育。在实施外部培训的过程中，企业的培训管理部门要参与培训计划的设计，并与承办培训的社会机构保持密切的联系。
6培训时间
培训时间是培训计划的一个关键项目。培训时间选择得及时合理，就会顺利地保证企业目标和岗位目标的实现，提高劳动生产效率。
7培训预算