两位年轻的心理学家约翰·巴利和比博·拉塔内对旁观者的这种无动于衷、见死不救作出了新的解释。为了验证自己的假设，他们进行了一项实验。他们首先找到了一个演员，让他表演癫痫患者发病的吓人场景。然后挑选了72名不知真相的参与者，以一对一或四对一两种方式，与假扮的癫痫病患者保持距离，使用对讲机通话。在交谈过程中，当那个演员大呼救命时，事后的统计数据出现了有意思的一幕：在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在有四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！
相信很多人会愤慨于众人的冷酷无情，甚至抱怨道德日益沦丧。事实上，在不同的场合，人们的援助行为是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。
伊利集团董事长潘刚说：“责任也是一种能力。”事实上也是如此，责任能够让一个人具有最佳的精神状态，精力旺盛地投入工作，并将自己的潜能发挥到极致。最重要的是，责任是由具体岗位或职务上的人来落实的，为了保证企业组织系统高效地运转，就必须把那些具有落实责任能力的人放到适合的岗位上来。大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事，能找到具有落实能力的人。因此，落实责任的能力，就越来越成为企业衡量人才的标准。
有一家家电制造有限责任公司曾发生过这样一起管理“事故”：在他们车间有一台机器出了故障，经过技术科的工作人员检查，发现原来是一个配套的螺丝钉掉了，怎么找也找不到，于是只好去重新买。可是根据公司内部规定，必须先由技术工作人员填写采购申请，然后由上级审批，之后再经过采购部部长审批，才能由采购员去采购。
采购员跑了市内好几家五金商店都没有那种螺丝，又跑了几家著名的商场，也没有买到。几天很快就过去了，采购员还在寻找那种螺丝，可是工厂却因为机器不能运转而停产。这还得了，于是，公司的其他管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。
在这种“全民总动员”的情况下，技术科才拿出机器生产商的电话号码。于是，采购员就打电话问哪里有那种螺丝钉卖。对方却告诉他：“你们那个城市就有我们的分公司啊。你去那里看看，肯定有。”
半个小时后，那家分公司就派人上门送货来了。问题解决的时间就那么短，可是寻找哪里有螺丝钉就用了一个星期，而这一个星期公司已经损失了上百万元。
很快，工厂又恢复了正常的生产运营。在当月的总结大会上，采购科长将这件事情又重新提了出来，他说：“从这次事故中，我们很容易就能看出，公司某些工作人员的责任心不强。从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是结果却造成这么重大的损失，问题在哪里？竟然是因为技术科的工作人员没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问问。”
现代公司管理的重大责任，就是谋求公司与员工的双赢。只有当员工个人心中长存责任感，把公司的事情当成自己的事情，集体的力量才不会被分解，才能充分发挥集体的强大力量，才能把每一项责任都落实到位，才能使企业发展得更好。
当企业的管理者把任务笼统地分配下去的时候，最容易让员工产生“责任分散效应”。因为在员工的心里总会去想：这件事没有点名让我去完成，别人会去完成。当每一名员工都这么想的时候，那么任务就没有人主动去做，从而形成“三个和尚没水吃”的局面：管理者如果不把“打水任务”分配到每一个“和尚”，那么企业就会被“渴”死。当管理者把任务分配到个人的时候，就会激发大家心里的责任感，从而顺利地完成任务。
所以，身为企业的管理者，就需要把责任层层落实到人。在竞争如此激烈的今天，企业要想在竞争中脱颖而出，那么就必须要避开责任分散效应。当每一个人都切实地完成了自己的责任，那么企业才能占据市场，共同发展。
破窗效应：将问题消灭在萌芽状态
犯罪学家凯琳每天上班的时候总会经过一座非常漂亮的大楼，有一天，她发现这栋楼上一扇窗子的玻璃被打碎了一块，整座大楼的整洁美丽使得这扇窗子极不协调，看上去非常刺眼。又过了一段时间，她惊奇地发现：那扇破窗不但还在，破了玻璃的窗子反而增加了……这一发现使她想到，如果一个建筑物有碎了玻璃的窗户且没有及时维修，别人就可能会去打碎更多的玻璃。久而久之，这个建筑物无序的样子就会形成，犯罪也就会滋生。
这就是“破窗效应”。通过破窗效应我们可以看到，环境对人有极大的影响力，如果你在一个异常优雅整洁、地面非常干净的环境中，通常你就不会随地吐痰，不会随手乱丢纸屑皮壳，但一旦有人丢了废纸且没有人及时清理，那么不久之后，你就会发现原本美好的环境已经充满了垃圾。
在我们周遭的生活中，这样的事情很常见。如果等在公交站的人都能够老老实实地排队上车，那么新来的人也会自觉地排队，但只要一有人开始破坏秩序，而且没有人或制度强制维持，等车的人就会受到暗示丢掉之前的一套个个争先恐后地往车上挤。所以，要想营造一个好的环境，就要及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。在企业经营管理中也是这样。小问题不及时消除，不久之后，它就会形成无法挽回的损失。所以，防微杜渐是每一个管理者都应该注意的问题。
及时作好危机管理
企业必须十分注意塑造和维护企业在社会公众中的良好形象，打造良好的产品品牌和服务品牌，对客户的意见、抱怨、起诉、建议等要认真对待、及时反馈，一旦发现“破窗”就应果断采取危机管理措施，避免“破窗效应”发生，否则，企业难免要为“破窗效应”付出惨重的代价。
著名民营企业三株集团曾经红极一时，所以在一位客户将其产品告上法庭时不以为然，未及时对出现的“破窗”进行修补，结果一审败诉，经媒体报导后全国消费者都以为其产品有毒，信誉和形象一时尽毁，市场急剧萎缩。尽管三株积极补救，终审胜诉，但已太迟，三株因这场官司遭受经济损失数十亿元，原有市场已丧失大半，再也无力回天。
所以，一定要及时作好危机管理，在出现问题时要积极主动地采取措施，与社会公众沟通，澄清误会，以此来求得社会公众的普遍信任和同情。
在企业文化管理上防微杜渐
千里之堤，溃于蚁穴。企业文化管理要树立强烈的危机意识，对于触犯企业价值观的原则性问题绝不姑息、纵容，一定要“小题大做”般地去严肃处理，有时候思想原则上的小小过错，造成的影响往往是根本性的，会在行为上产生严重的后果。
有一家皮包生产公司在几年的奋斗之后终于发展了起来，公司利润成倍增长，公司的员工也越来越多，这让老总很高兴。不过问题随之而来，员工多了就难免鱼龙混杂，老总有一次到车间去，当时正是下班时间，他无意中发现一个员工偷偷将一只新做好的皮包带了出去。老总很生气，但考虑到影响，当时并未声张，只是暗暗观察员工。结果让老板感到震惊，原来，公司里这样偷偷带走皮包的员工有好几个。相对几百人的公司来说，这几个人实在很有限，而他们偷出去的皮包也实在不值几个钱，但此风不可长，老总决定敲山震虎，给员工们立下规矩。
于是，在周一的员工大会上，老总没有像往常那样平淡地讲一些公司发展方向的问题，而是宣读了一条新的厂规，一旦发现有人私自拿公司的产品，无论什么原因，无论数量，一律开除。这条规定一公布，很多员工都没有什么特别的反应，而那几个偷过包的员工看上去有些惊慌，老总心里开始高兴起来。
果然，后来，老总再也没有发现类似的事情发生。
不要小看第一扇被打碎玻璃的窗户，如果不能及时修补，那么可能就会带来无法弥补的损失。只有建立起良好的防御和修复“破窗”的机制，企业才能永远窗明几净！
霍布森选择效应：管理要制度化，更要人性化
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。
而制度化则是与此相对应的。在制度化的管理中，企业才是第一位的，任何时候员工的行为都应该围绕企业进行，脱离了这一点就是违反了企业的规则。但霍布森效应表明，如果管理僵化倒不如没有的好。
霍布森是英国剑桥的商人，他从事的是马匹生意，他在卖马时对顾客说：“你们如果想租我的马、买我的马，可以随便挑，价格都便宜。”顾客来到霍布森的马圈旁，发现大大的马圈里有许多马匹，然而马圈只有一个小门，高头大马出不来，能出来的都是那些小马、懒马、瘦马。霍布森只允许顾客在马圈的出口处选。顾客左挑右选，怎么也没有发现中意的马，最后的结果可想而知。
显然，霍布森给的选择是小选择、假选择、形式主义的选择。顾客表面上有选择的权利，但实际上选择的空间很小。因为霍布森加上的条件使顾客没有选择的余地。这就是“霍布森选择效应”。
在企业管理中，如果管理者处处讲制度，就会让下属陷入了霍布森选择效应的困境，束缚下属的手脚，不但会激起下属的不满与愤怒，还会严重制约工作效率，影响企业的发展。
普洛克路斯忒斯是在古希腊神话里的一个拦路大盗，他有两张铁床，一张很长，一张很短。他强迫过路人躺在床上，如果人比床短，就用一把巨钳夹住人的四肢把人抻长，抻坏人的筋骨；如果人比床长，他就用刀砍掉人的双脚。
联想到企业管理中，盲目的制度化就像是用一个呆板不变的标准来要求员工，这种管理方式不仅十分可笑，还会激起员工的不满与愤怒。管理者不应该让员工陷入霍布森选择效应，更不能把他们约束在一张无形的铁床上。因为那样会使员工失去发展的空间，失去发挥想象力和独创性的机会。
在挑选人才的时候，也不能只局限在自己的圈子里挑选人才，否则选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，无异于“矮子里拔将军”，很容易出现“霍布森选择”的局面。
那么，对管理者而言，怎样避免让员工和自己陷入霍布森选择效应的困境呢？以下几点值得注意：
首先，要克服思维方式上的封闭性和趋同性结构，充分认识客观的因素，科学拟制备选方案和优选方案。要知道，客观上存在着多种途径和方法。管理者要深入实际，广泛调研，在充分收集信息的基础上，找出解决问题、实现目标的最佳方案。
其次，对待员工的时候，要重视员工的能力，量才为用。管理者对员工要有包容的心态，要知道每个人都有或多或少的缺点，如果员工果真有能力，而在其他方面有一些不足，比如生活习惯不好，抽烟、喝酒，等等，管理者要学会理解和包容。
再次，管理者要善于听取不同意见。一项选择的优劣，一种判断、决策的正误，关键不在于意见的一致，而在于以对立的观点、不同的谈论和不同判断的选择为基础，继而作出最好的选择、判断和决策。优秀的管理者都有一个共同特征，他们在确定某项选择、作出某种决策时，总是尽可能地与其他人交流，听取反对意见，从而确定最终的选择。
事实表明，不同意见的刺激能给人一种压力，使决策者不得不想办法说服众人。这样决策就必须不断思考，有可能想到好的创意，有可能辨别出那些貌似有理、实则错误的想法，才能得到“另一方案”以供选择并作出决策，最终把正确的意见转化为最佳选择和决策。如此一来，“霍布森选择效应”也就不攻自破了。
榜样效应：榜样的力量是无穷的
所谓榜样效应是指：具有代表性的先进人物在影响和激励人们的过程中能产生的效果。榜样的言行在追随者看来就是人贵言重。人们总认为榜样人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”，同时也愿意按照他们的行为模式去行事。
在企业管理中，企业管理者就是那个榜样。企业员工时时刻刻都在注意着管理者的言行，管理者如果能够严于律己，员工们就会自觉地遵从管理者的命令去行事；如果管理者自己尚且做不到而要求员工做到，员工可能表面上会遵从，心里却会不满。
在企业中，想当好领导必须做好榜样，否则就难以让员工心服口服。有人说：“有权就有威。”实则不然，真正的权威是靠领导者在身先士卒中建立起来的，是靠强大的人格力量、卓越的工作业绩逐渐塑造起来的。想更好地管理员工，领导者自己就要先做好，这往往比生硬的命令的效果更好。
有一段时间，日本《经济时报》面临着严重的危机。这时，正坊地隆美作为新任总经理在危难中上任。为了使《经济时报》重振雄风，正坊地隆美采取了一系列措施，并身体力行，最终使公司一步步走上了正轨。
年末公司大扫除的时候，正坊地隆美看到地上扔着几截铅笔头，就当着财务部长和众多下属的面把铅笔头捡了起来。随后，正坊地隆美严肃地告诉在场的下属们，如果不注意节俭，小浪费也会积累成大浪费，不管哪个公司都是经不起的。这引起了公司员工的重视：连经理尚且如此，自己怎么能不节俭呢？
管理的艺术就是做下属的榜样，因为榜样的力量是无穷的，尤其是作为上司，要明白你的员工通常会把你当做学习的榜样。如果你能胜他们一筹，他们就会不由自主地向你看齐，这样无形之中你就有了影响力，管理企业也就变得容易许多。
韩女士在一家美妆杂志社当摄影部的总监，以前她领导的这个团队做事的时候总是拖拖拉拉，经常在拍摄的时候才发现要用的东西还没准备好。然而，韩女士通过榜样的力量，让团队员工在极短的时间内发生了改变。
一次，杂志社要采访一位专业模特，韩女士就带着四个员工去摄影。他们提前半个小时来到约定的地点，事先就对摄影场所进行了研究和布置，架设好了道具，一切准备就绪，就等那位模特的到来。