明朝杨慎所著的《艺林伐山》中，有这样一段故事：善识“千里马”的伯乐，年老时根据自己几十年的相马经验，写出了一部《相马经》。伯乐的儿子很想把父亲的经验继承下来，便熟读《相马经》，按照书上描绘的各种马的形态，去对照、辨认。书中说千里马的额角高而丰满，眼睛闪闪发光，四个蹄子大而端正。他便据此出外寻找千里马。路上遇见一只大癞蛤蟆，便兴奋地对伯乐说：“您看，我找的这匹千里马，跟您书上说得差不多吧，只是蹄子还不够端正。”气得伯乐哭笑不得。这个故事虽然不是真实的，但却对我们有两点启示。
其一，辨识人才，不能僵化地遵循书本上所规定的一些标准。关于人才的特征和标准，尽管在理论上进行各种研究和规定，以供各级领导者参考，但人才毕竟是活生生的现实中的人，理论上所给定的那些规定和标准是很难准确把握的。如果硬要把活生生的人予以僵化、呆板的看待，并用事先准备好的“人才框架”去套，其结果要么找不出人才，要么找到的只是个“庸才”，这就会闹出类似于“按图索骥”的笑话。
其二，辨识人才，不能用片面眼光。古人说：“见骥一毛，不知其状；见面一色，不知其美。”辨识人才也是这样，不能看某人在某一时、某一事、某一方面的表现，而要从多方面进行观察，作综合性的思索，然后再下结论。某人在某一时或某一事上因偶然性原因表现出与众不同的情况是经常有的，如果据此就认定他是人才，并委以重任，那就必然要犯错误。古人说“白石似玉，奸佞似贤”，“不有百炼火，熟知寸金精”，这里所告诫我们的，就是识别人才要进行较长时间、较为全面的考察。
第二，“事不成无以知君子”。
判断一个人的才能，最可靠的标准是看他做成事情的多少与难易。我国古代思想家荀子将其概括为“岁不寒无以知松柏，事不成无以知君子”。一个领导者也应注重在实践中考察和熟悉人才，了解其工作表现和工作成绩，并以此作为根据，鉴别他是不是人才，是属于哪一层次、哪一方面的人才。选才用人要大胆，但又必须慎重，因为人才与事业是紧密联系的，用人不当，必贻误事业。所以必须多在实践中对人才进行全面观察。
第三，“任不重，则无以知人之才”。
着眼于现有的业绩，往往还不能全面地认识一个人才，尤其判断不准他具有多大的能力，能胜任哪个层次上的工作。一个人如果仅从他的现状看并没有“雄才大略”，假若把他放到一个恰当的位置上会表现出非凡的才能。这正如日本的一位企业家所说的，人们往往不是有这个能力才担负这个职务，而往往是担任了某个职务才发挥出了惊人的能力。我国古人也有相同的见解，《中论》上说：“路不险，则无以知马之良；任不重，则无以知人之才。”由此可见，我们有必要有意识地为人才安排一个锻炼提高的机会，是人才便脱颖而出，是平才让他适当其位，是庸才自然要淘汰掉。
第四，“辨才须待七年期”。
白居易有一诗句：“试玉要烧三日满，辨才须待七年期。”这就是说，辨识人才绝不是一蹴而就的事情，需要放长眼光，从发展趋势中去考察、去把握。每个人都具备一定的基本素质，根据这些素质识别人才，要求领导者具有一种特殊的或者说是近乎于潜意识的洞察力。
伯乐有相马的非凡本领，别人识别不了的千里马，他识得出来，其洞察力就在于他能根据马的外貌、脾气、筋骨以及鞭策后的反应等，看其是否具备千里马的素质。人的素质不会是一成不变的，它会随着人的年龄、人的实践锻炼和自我造就而增强，或者形成新的素质。领导者要善于从人才的现有状态看发展，从潜在的素质看趋势。
识别这种才能，虽然比较困难，但却十分重要，这实际上是领导者在识人问题上所作的一种带有战略性的决策。
知人难，但不是不能知。只要我们能灵活机动地运用古人先哲的察人经验，从实践中知人，从细节中察人，知晓人才的特点，就可以扬长避短，使人尽其才。
中国历代的管理经验，都要求领导者在考察人物方面，要有其独特的眼光和尺度，要善于识人用人，做到知人善任，并对人才的发展具有预见性，既要大胆启用，又要防患于未然。
为什么要这么说呢？一个人的力量毕竟有限，所以，领导者必须会鉴别人才，然后才能组建强有力的核心团队，带领他们沿着正确方向前进。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一作些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事均尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”
唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。从王珐的评论可以看出，在唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而使整个国家走向繁荣强盛。
未来企业的发展不可能只依靠一种固定的组织形态来运作，而必须视企业经营管理的需要由不同的团队来进行。管理人员的任务在于知人善任，学会正确地鉴别人才和使用人才，给企业提供一个平衡、紧密的工作组织。
能够发现真正的人才，能够从候选人中鉴别出优秀人物，是每个企业家、管理者的理想境界，也是职责所在。在联想集团总裁柳传志看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，在做事中洞察员工的能力和素质。
柳传志不会拉过一个员工来就开始“相面”，或者再读一读履历。他认为其人才是在一个动态的、不断实践的过程中发现和确认的。其实这个道理也非常简单，说得俗一点就是“是骡子是马拉出来遛遛”。在实践“助跑”的过程中，还包括一个“赛马的选拔赛”，也就是淘汰赛。这样的识人过程最能优胜劣汰，最能使人才脱颖而出。因此，在动态的过程中发现、考察和识别人才，才是识人的一条正确之路。
柳传志习惯激发他的下属，当他的下属被激发之后开始全速运动的时候，他却会在恰到好处的距离看你怎样运动。他会给下属一种自由，让下属不必一边跑一边回头去看他这个教练，下属只需全心全意去跑。只有当他觉得下属对自身的毛病或错误毫无察觉时，他才会在某个恰当的时刻提醒下属注意。
柳传志从不去严格界定“人才”这个概念，他明白，“不拘一格降人才”只是一种很理想却又十分模糊的期望与状况，对一家具体的用人单位来说，管理者只有根据自身具体情况来确定他的用人标准与选人方式，也就是古代管理经验常说的“量体裁衣”，才会事半功倍，人尽其才。
所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。同时企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，作机动性调整，让团队发挥最大的效能。