所谓中国式管理的手段，就是符合中国人性要求的管理。它所依据的思想形态，就是自然流行的太极思想，而其方法，主要也在于推、拖、拉的太极拳法。当然也包括借力打力这一精妙拳法，下面我们就以事例来说明。
长平之战，赵国45万大军被秦国活埋，战斗力削弱了许多。公元前258年，秦军又把赵国首都邯郸包围了。由于形势十分危急，赵王就向魏国和楚国求救，魏王派大将晋鄙领兵十万去救赵国。这时，秦国也派使者威胁魏王说：“如果魏国派兵救赵国，秦国就先调兵攻打魏国。”魏王怕秦国攻打，就命令晋鄙把部队驻扎在魏赵交界，按兵不动，以观变化。
赵国相国平原君赵胜见魏国按兵不动，就写信给自己的妻弟魏国相国信陵君，信中说：“请公子看在你姐姐的情分上，立即发兵来救邯郸十几万人的性命。”信陵君看了信后，就去见魏王，请求立即下令进军救赵。魏王因为怕得罪秦国，始终不肯下令。于是信陵君毅然决定自己带领平日所养的上千名食客，到邯郸和秦军拼一死战。
在信陵君的食客中，有一个叫侯嬴的，本来是个看门的小官，信陵君听说他有见识，就亲自赶着马车把他接到自己家中，当贵客招待。这时侯嬴已经七十多岁了。信陵君率领一批食客要去邯郸，来向侯嬴告辞。侯嬴一反常态，只淡淡地说：“公子保重！我老了，不能同去。”信陵君觉得很奇怪，就再三追问侯嬴为什么是这种态度。
侯嬴这才说：“公子只有这么一点人，要去和秦国十万大军拼命，这不是拿肉去喂虎吗？不但救不了赵国，反而是白白送死。我听说魏王把调兵的‘兵符’放在他最宠爱的妃子如姬的卧室里。你曾经帮如姬报了杀父大仇，如果你去求她帮助，她一定会冒着生命危险把‘兵符’偷出来。这样，你就可以拿‘兵符’调动晋鄙的十万大军去救赵国了。我有一个朋友叫朱亥，有力气有胆量，他可以帮你的忙。”信陵君听了以后，就去找如姬帮忙。当天晚上如姬果然把魏王的“兵符”盗了出来，交给信陵君。
信陵君带着“兵符”到了晋鄙军营中，合上了晋鄙手中的“兵符”后，命令晋鄙领兵救赵。晋鄙见信陵君带的人不多，不大像魏王派来调兵的，就说等派人去问了魏王以后再决定。这话激怒了一旁的朱亥，他吼道：“‘兵符’已合上了，救人如救火：谁跟你在这儿磨时间？”说着取出20公斤的大锤，几锤把晋鄙打死。夺得兵权后，信陵君率兵直奔邯郸。魏、赵两军联合作战，邯郸之围终于被解除了。
魏王对信陵君“窃符救赵”的事十分愤怒，就免了他的相国之位。信陵君在赵国一住就是十几年。后来，魏国和秦国打仗，接连败退。魏王只好又把信陵君请回魏国，仍让他当相国。回到魏国，信陵君联合魏、赵、燕、韩、楚五国军队，把秦军打得大败。
这则故事告诉我们，应该学会借力打力，以他人之力成自己之事。现代企业的发展管理思路也应如此，任何企业都会经历由盛转弱的过程，自然也会有处于不利局面的时刻，因此，懂得运用变劣势为优势的手段就显得尤为重要了。
蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地壮大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947.31%的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而2009年蒙牛正在跻身于前三强；蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。
蒙牛是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？这里蒙牛用的这招就是借力打力。
自诞生之日起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。
传统思维是先建工厂，后建市场，蒙牛是逆向思维――“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰激凌、液态奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末蹿升至第119位。“蒙牛现象”一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。
2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰激凌全自动生产流水线和22条液态无菌奶生产流水线。
经济界业内人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙古第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。
创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就站到了巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。
蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰激凌的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣、一损俱损的结果。
在产品上，一开始蒙牛就采取了避实就虚的策略，伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就生产低一个档次的利乐枕、塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
蒙牛在积蓄自己的力量，等待着“牛气冲天”的那一天。
2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万元，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业；2003年3月伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视做字幕广告；“非典”疫情爆发后，蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业，并以1000多万元的捐赠拔得了头筹……这一系列敢为人先、敢为第一的举动，好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品牌的决心。
2003年，蒙牛已成为不仅包括利乐枕，还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌，其产品在国内许多城市已坐上领头羊的位子。在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位都有很大的趋同性，你推“四个圈”、我就来个“随便”，彼此之间早已展开了正面的竞争。
历史上信陵君“窃符救赵”，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己的实力。“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝地积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大。
中国是个了解水的民族，所谓中国式管理，有时运用的也就是水的管理。例如我们主张的以柔克刚，先礼后兵，承前启后，生生不息等，无不与水有关。而且水无常势，很讲究迂回和变通之道。像上文提到的“窃符救赵”，就是一种迂回和借力打力的中国式管理方法。
领导者与不同性格的员工打交道，一定要摸准其特点、能力，才能因人而用。这就要求领导者不能随意把一项任务交给人，而是要在观察准确的基础上，做到因事用人。怎样做才能准确观察人呢？
交谈时，对方先是与你谈一些家常话，这表示他想了解你的实力，侦察你的本意，试探你的态度，然后好转入正题。这种员工是很有心机的谈话对手，值得好好对付。有些人在说话时极力避开某个话题，这说明这种类型的员工在这方面有隐衷，或者在这方面有强烈的欲望。恶意责备的人多半是想满足自己的支配欲望和自尊心。这种员工常爱抓住别人的毛病小题大做，横加指责，对他人尖酸刻薄，自尊心较强，具有支配他人的愿望。
说话偏向传统的人大多思想保守，这种员工不管什么新事物一出现，都好用传统的东西作为评价标准。这类人大多数是经验主义者，其思想保守、僵化，也表明了其顽固不化的心理。
鲁国大夫？成子奉命出访晋国。途经卫时，卫国大夫右宰谷臣设宴热情地款待他。席间，歌舞翩翩，但右宰却闷闷不乐，酒过三巡，右宰以玉璧相赠。？成子访问回来途经卫国，却未去拜访右宰谷臣，而是径自直回鲁国。车夫很奇怪地问：“先生您上次经过卫时，右宰先生非常热情地宴请您，现在咱们经过卫国，按礼应去拜问一下，您却径自回来，这是为什么呢？”？成子说：“上次他宴请我，是想和我一起高兴高兴；歌舞在旁而闷闷不乐，是向我表示他忧心忡忡；席间送我玉璧只是暂时寄存于我而已。由此看来，难道卫国有什么危险要发生了吧？”刚离卫境三里，就听说大臣宁喜发动政变，右宰在政变中被杀。于是？成子驾车而回，祭奠完右宰才回去。
回到鲁国，？成子命人把右宰的妻儿接来，安置在自己家中，供给衣食，视如自己家人一样。等到右宰的孩子长大后，？成子就把其父所赠玉璧返还给了他儿子。
一个细心聪明的人总是可以通过一些不易察觉的征兆而推测将有可能发生的事情，能够做到这点可以避免自己被人蒙在鼓里，或者能够采取行动帮助朋友摆脱困境，或者早点抽身避免被卷入漩涡。但也不能过分在这方面执著，否则会总是疑心重重，更有可能判断错误，聪明反被聪明误。
领导者对周围人的言行进行观察，对其内心和言行进行剖析，方能成为真正的测人专家，以达到“观人于微而知其著”的处世境界。
见微知著引申到现代的企业管理上，就是要注意细节，海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”。这句话说明细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌，是因为其企业管理从未放弃过小的细节――细致到工厂的一块玻璃、一棵树木。
与见微知著相联系的是一种传统的观人法相处观察法。相处观察，是常用的知人方法，自古到今流传着“车载斗量”的相处知人佳话。20世纪20年代，英国首相艾登与斯里兰卡总理班达拉奈克同在牛津大学读书，当时他们都是20多岁的青年。通过相处，艾登深知班达拉奈克的德才，他曾对同学说，班达拉奈克一定是他国家未来的总理，35年后，艾登的预言成为现实，班达拉奈克成了自己祖国独立后的第一任总理。
相处观察法要求知人者具有眼力，善于见微知著，从行为现象看到人的本质特征。据说法国一位银行家，年轻时因无工作曾多次去找银行董事长，去过51次，都被拒绝。第52次又被拒绝，他失魂落魄地走出银行大门时，见地上有一枚大头针，他觉得如果有人为了它而受伤就不好了，于是俯身拾了起来。这事正好被董事长看见。董事长认为，如此小心的人很适合当银行职员，就决定雇用他。
通过相处观察知人，还要善于从具体情境中发现人的才干，看到人的特长。唐朝韩晃在朝廷当官后，一位远方亲友远道而来，想找他谋个事。韩晃当面对他考核一番，结果很失望，这位亲友一无所长。韩晃打算送些盘缠让他回去。在送行的宴席上，韩晃却发现他不卑不亢，品行端正，觉得这也是一个难得的优点。于是把他留下，派他去监管军队的仓库。这个人上任后，严明条律，以身作则，据说再也没人敢随便到仓库去捞取公物了。
相处观察法是传统的知人方法，由于时间和空间的限制，它的作用受到了一定的局限。这种传统方法发展到今天，必须引进和结合一些现代知人、识人的手段和技术，以突破自身的局限。
换位思考其实就是换一种立场看待问题，从而获得新的理解，做出与平时习惯思维不一样的行为。生活中，我们经常要进行换位思考往往是因为我们遭遇到苦恼与挫折，惯性的思维使我们无法摆脱困扰，除了造成心理上的伤痕之外，还会导致行为上的偏差。所以，我们要从生活自身的逻辑出发，学会变通进取，换一种立场看问题，从挫败和挫折中不断总结经验，产生创造性的变迁。
中国人之所以能够“立于不败之地”，主要在于能“同时说出两种互相矛盾的话”，使人找不到攻击点，无法击中要害。而且往往能在事后自圆其说。常常是未思进，先思退。
无相禅师是唐代新罗国（今韩国）圣德王金兴光之第三子，于公元728年来唐，安史之乱时随唐玄宗入蜀，奉玄宗之命规划、督建了大慈寺，建成96院、1万余尊佛像，使大慈寺成为当时蜀中最大的佛寺。
有一位云游僧听人传说无相禅师禅道高妙，想和其辩论禅法，适逢禅师外出，侍者沙弥出来接待，道：“禅师不在，有事我可以代劳。”
云游僧道：“你年纪太小不行。”
侍者沙弥道：“年龄虽小，但智能不小！”
云游僧一听，觉得还不错，便用手指比了个小圆圈，向前一指。侍者摊开双手，画了个大圆圈。云游僧伸出一根指头，侍者伸出五根指头。云游僧再伸出三根手指，侍者用手在眼睛上比了一下。
云游僧诚惶诚恐地跪了下来，顶礼三拜，掉头就走。
云游僧心里是这么想的：我用手比了个小圆圈，向前一指，是想问他，你胸量有多大？他摊开双手，画了个大圆圈，说有大海那么大。我又伸出一指问他自身如何？他伸出五指说受持五戒。我再伸出三指问他三界如何？他指指眼睛说三界就在眼里。一个侍者尚且这么高明，不知无相禅师的修行有多深，想想还是走为上策。
后来，无相禅师回来，侍者就报告了上述的经过，道：“报告师父！不知为什么，那位云游僧知道我俗家是卖饼的，他用手比个小圆圈说，你家的饼只这么一点大。我即摊开双手说，有这么大呢！他伸出一指说，一个一文钱吗？我伸出五指说，五文钱才能买一个。他又伸出三指说，三文钱可以吗？我想他太没良心了，便比了眼睛，怪他不识货，不想，他却吓得逃走了！”
无相禅师听后，说道：“一切皆法，一切皆禅！侍者，你会吗？”侍者茫然，不知怎么回答。
由此我们可以看出，误会是多么容易在人与人之间产生。
误会产生的原因虽然不同，但误会的后果却是一样，会给人带来痛苦、烦恼、难堪，会造成人际关系紧张，产生对立情绪，导致人心涣散，会极大地降低管理效率。因此，管理者一定要善于与员工、与客户沟通。要知道如果一个公司能够沟通顺畅，上下合力，所爆发出来的力量是巨大的。
爱立信（中国）有限公司总裁杨迈并不熟悉中国文化，但在他身上却能看到道家“无为”和儒家“入世”哲学的痕迹。在目标上，他顺其自然，在具体工作上，他每一步又做得很好。
“生活中我倒没有什么明确的准则，但还是有一些原则的。我选择工作的条件是要有兴趣，因为我一直认为工作就是享受乐趣，工作就要有突出的表现。我们一定要知道什么是自己该做的，只有这样，才能把工作做成最好。”杨迈说，他之所以选择电信行业，就是认为这是一个能够激励人进取的行业，他非常热爱自己从事的工作。
杨迈毕业于工学院，做电信并不是他的专长。但他却拥有25年的电信业工作经验，而且从销售一直做到公司总裁。问他成功的秘诀，杨迈坦诚相告：“对非常专业的技术问题，我确实没有技术人员那么深入的了解，但我注重研究技术发展的方向，研究行业中各种错综复杂的关系。同时，我是一个非常好的聆听者。我会把我所听到的各种看法加以比较、分析、整合，由此，再对事物作出正确的判断，准确把握公司的发展方向。”他强调管理者要随时准备聆听，要不断改变自己，使自己适应变化。
杨迈认为，对大企业来说，有一件事非常重要，那就是沟通。一个企业的领导者必须把公司的目标告诉员工，只有求得上下一致才能把工作做好。他饶有兴趣地讲了一个故事：有两个人，被安排把两块不规则的石头打磨成方形。其中一个人不知道打磨这块石头干什么，因此，他表现得懒惰而没有热情。而另一个人，他了解打磨这块石头是为了建造世界上最美的教堂，于是，他工作的积极性非常高。就此，杨迈总结说，管理者的任务就是要激发员工的工作积极性，带领大家朝着一个共同的方向不懈努力。
实现有效沟通、消除误会的一个重要方法是采用换位思考。
换位思考的核心包括两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。在古典管理理论中，以泰罗的科学管理、法约尔的一般管理为典型代表。
泰罗从徒工、普通工人做起，当过工长、车间主任、总工程师等，长期在企业从事现场的生产和管理工作，对生产或作业的组织等有关问题比较熟悉，因此，他的科学管理以改进工作方法、改进分配方法和改进生产组织最为出色，这正是他在企业工作中长期观察、换位思考的结果。法约尔在他的“一般管理理论”中，提出了著名的“经营的六项活动”、“管理的十四项原则”和“管理的五大要素”。他指出的领导者进行有效指挥的八项工作中，“对职工要有深入的了解”列在第一条。他在“管理的十四项原则”中指出，“原则的应用是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一”。可见“对职工要有深入的了解”是换位思考的基础，对“管理原则”的把握是换位思考的结果。
企业的可持续发展，有赖于正确的发展战略。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员工着想、为股东着想，才能制定出正确的发展战略。战略就像方向，方向正确就不会有许多的企业因为盲目扩张、随意多元化发展而衰落。对外为顾客着想、为用户着想，不要急功近利，那么，假冒伪劣、坑蒙拐骗等现象也许就不会如此猖獗。同时，兼顾社会利益也是站在社会角度换位思考的表现。
作为中国式管理中的沟通特别强调说话时要学会换位思考，彼此都要抓住对方说话的重点和原意，以避免节外生枝。因为中国人都喜欢同时说两句互相矛盾的话，但一般只有一句你听得到，而另一句则在心里。所以会沟通的人，一般不仅能听到表面的意思，而且还能够理解他的话外之音。这才是中国式沟通的精髓，中国式管理的重要手段。
清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”所以在考察用人上，一定要深知人有长短，取其所长，不“一叶障目不见泰山”，方为用人要点。中国式管理在这方面的经验是源远流长的。
春秋时，管子为辅佐齐桓公成就霸业，向齐桓公推荐了5个人。管子向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾；早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣；在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城，请让他当大司马；断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。您如果想治国强兵，那么有5个人就足够了；您要想成就霸王之业，那么有我在这里。”桓公说：“好。”接受了管子的意见，就让5个人都担任了那些官职。桓公多次盟会诸侯，过了10年，天下完全得到匡正，这些都是靠了管子和这5个人的才能。
中国古往今来的管理实践可以证明，凡是作为领导者要成就一番事业，在对待人才的问题上，只要是任人唯贤，并放在重要的位置上，就能取得胜利；反之，则必定遭到挫折和失败。
国与家要兴旺发达，其根本在于重用人才，但由于人的经历不同，所处环境和所学知识不同等，人在思想素质、个人特点专长、工作能力即“德”、“功”、“能”三个方面存在着差异。为了有效使用各种人才，管子提出了“明主之官物也，任其所长，不任其短，故事无不成，而功无不立”的用人观点。
不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。古代管理经验告诉我们，识人要全，知人要细，为的是识人所长，最终目的则是用人。因此，作为领导者，千万不要让自己陷入“矮子堆里选将军”的境地。
在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。领导者掌握了这五种互补的原则，才可能把最适合的人放在最适当的岗位上，让每个人都发挥出最大的优势和能力，同时也让企业选择到最能产生价值的人才。若不让自己陷入“无人可用”的境地，就要从如何选择人、如何留住人、如何管理人三方面进行考虑。
常言说：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头至关重要。适时适度地提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以通过这些被提升的下属，了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
真正的人才不会“纸上谈兵”，而是有着极强的实干能力。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无业绩者何用？那么，怎样判断一个人是空谈家还是实干家呢？方法不过是让谈话者去干实事。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，领导者就会对其成绩作一个评价，能够留下来的当然是领导者认为基本满意的，有时也可以从中选出特别优秀者委以重任。这便是管理者以实干试之，察其真才的做法。
发现的同时，也要懂得如何留住那些对企业有帮助的人。给人才以公平的待遇，是留住优秀人才的办法。领导者还必须力戒个人私心，避免一些嫉妒人才的表现，不使人感到窒息和压抑，从而愉快地为企业效力。求全责备还是舍短取长，这关系到管理者能否知人用人。求全责备，人才也会被埋没，天下无可用之人；若能舍短取长，人人可尽其力，则天下无无用之人。领导者应不拘一格识人才、用人才，让他们发挥自己的长处。对人才的求全责备，不仅不能知人，且会危害人才。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于君主喜欢追究小过，如司马迁只不过为李陵说几句公道话，却被汉武帝处以宫刑。
高明的领导者从中国历代的考察人才经验中可以了解到，得力或是不得力只是一个相对的概念，关键在于使用是否得当。用其所长就得力，用其所短就不得力。用人最忌讳的就是勉为其难。如果硬要下属干他不善于做的工作，自然难于做好，久而久之，还会导致上下级关系紧张。
身为一个领导者，也要学会善用现有的下属，不可一味地渴望得到更好的人才。人生应该以潇洒的态度，考虑各种现实状况，懂得在最差的环境中寻求最完美的境界。
把中国古代管理中的“知人所长”的考察识人细节，“才有参差，任其所长”的管理手段，妥善运用到现代企业的管理过程中去，相信会对每一位领导者有所启示。
从前，有一个家长，拿出一团乱麻，让两个儿子把麻缕出来，大儿子一点一点地往外挑，而小儿子却抽出一把刀，斩断乱麻，这就是所谓的“快刀斩乱麻”。领导者就要有这种当机立断的魄力，“当断不断，反受其乱”。当断立断才能树立领导者果敢、自信的形象，只有这样的领导者才能让下属信服、尊敬。
对领导者果断能力的要求，在战时表现得尤为重要。
汉高祖三年（公元前204年）十月，韩信率一万余新招募的汉军越过太行山，向东挺进，攻打项羽的附属国赵国。赵王歇和赵军统帅成安君陈余集中二十万兵力于太行山区的井陉口（今河北井陉东），占据有利地形，准备与韩信决战。井陉口是太行山八大隘口之一，在它以西，有一条长约百里的狭窄驿道，易守难攻，不利于大部队行动。当时，赵军先期扼守住进陉口，居高临下，以逸待劳，且兵力雄厚，处于优势和主动地位。反观韩信，麾下只有万余之众，且系新募之卒，千里行军，人马疲惫，处于劣势和被动地位。
赵军谋士李左车向陈余建议：正面坚壁不战，用一部分兵力绕到敌后切断汉军粮道，使韩信“前不得斗，退不得还……野无所掠”，最后前后夹击，一战而擒韩信。但陈余却是一名崇尚正面攻击的古典派军人，拘泥于“义兵不用诈谋奇计”的教条，且认为韩信兵少而疲，不应避而不战。他拒绝了李左车的建议，刻板地遵从兵书上“十则围之，倍则战”的公式行事。
当韩信探知李左车的计策没有被采纳，赵军主帅陈余有轻敌情绪和希图速决的情况后，当机立断，指挥部队进到离井陉口三十里远的地方扎下营来。半夜时分，韩信选拔了两千轻骑，每人带一面汉军的红旗，乘天黑悄悄从山间小道迂回到赵军大营的侧后方埋伏，等翌日见赵军出动，营垒空虚之时，攻入赵军大营，把赵军旗帜拔下，插上汉军旗帜。随后，韩信传令部队就餐，他对将校们说：“少餐即可，待天明破赵之后再饱餐。”将校们将信将疑，只能从命。韩信随即传令击鼓，出大将旗仗，向井陉口进发，他说：“赵军已先我占据了有利地形，筑垒以待，看不到大将旗仗，怕他们疑我尚在后军，不肯发起攻击。”
赵军人数几倍于汉军，在气势上就胜过了汉军。战争中气势最重要，如何才能让汉军士气上涨呢？当汉军接近井陉口时，韩信连骑哨都不派，果断地命令中军主力全部前出到河边背水列阵。营垒上的赵军远远见汉军背水列阵，无路可退，纷纷讥笑韩信不懂兵法。少顷，天色已然大亮，汉军阵营扬起一阵轻尘，随着激越的鼓声，一队旗仗转出，韩信在众将校的簇拥下纵马来到阵前。陈余眼见韩信兵少，自己又占据有利地势，于是率轻骑锐卒蜂拥而出，欲生擒韩信。敌强我弱，韩信令弃旗鼓仪仗，迅速转入阵中。陈余见此情景，以为韩信怯阵，当即下令全营出击，直逼汉阵。汉军因临河而战已无路可退，所以人人奋勇，个个争先。双方厮杀半日有余，赵军仍未能获胜。这时赵军营垒已空，韩信预先伏下的两千轻骑直驰而入，在赵军营垒遍插汉军红旗。鏖战中的赵军突然发现背后营垒插满汉旗，队形立时大乱。韩信挥军趁势反击，将二十万赵军杀得大败，斩杀赵军统帅陈余，生擒赵王歇。
井陉之战，韩信凭着自己的果断机智，以万余的劣势兵力，一举击破二十万赵国大军，灭了项羽分封的赵国，谱写了中国军事史上的精彩篇章。
在当代企业管理中，对领导者当机立断的能力要求更高，它体现在各种各样的决策过程中。对于管理者而言，做出决策的时机极为重要。各种各样的决策有时如流沙中稍纵即逝的珍珠，必须当机立断，方可把握住这不可重来的瞬间机遇。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。延误的决策有时不仅起不到正面作用，反而会给经营管理带来不利的影响。果断的性格，可以帮你在形势突变的情况下，迅速分析形势，当机立断，不失时机地作出正确决策以适应变化了的情况。当机立断的决策魄力是领导者必备的能力。只有善于当机立断的领导者，才能在复杂多变的情况下，措置自如。
一个优柔寡断、患得患失的领导者没法赢得下属的信任，强硬有力、果断坚定的领导者形象才能得到下属的信任和尊敬。领导者必须表现得果敢有力，如果你以优柔寡断的形象示人，人们就会在心底怀疑你的能力。
李嘉诚的成功，其当机立断的决策起了决定性作用。他对自己成功的总结就是：反应敏锐，果断处事；能进则进，不进则退。
20世纪50年代中期，欧美市场兴起塑料花热，家家户户及办公大厦都以放上几盆塑料制作的花朵、水果、草木为时髦。李嘉诚当机立断，丢下其他生意，全力以赴投资生产塑料花。他建立的“长江塑料厂”一举成为世界上最大的塑料花工厂，他也因此被誉为“塑料花大王”。60年代初期，塑料花生产仍被看好，但他预感到塑料花市场将由盛转衰，于是当机立断决定退出塑料花业，重操玩具等行业，使他避过了一场危机。
60年代后期，香港经济起飞，地价开始跃升，李嘉诚迅速投资购买大量土地。70年代后期，香港股市热得烫手，他又迅速投资入市炒作，毫不手软。他首先瞄准的目标是英资怡和集团的“九龙仓”，悄悄地买入，果断地抛出，净赚5900万港元。1978年，他又把目光对准了另一家老牌英资公司“青州英妮”，很快在股市上收购了“青州英妮”25%的股票，并出任该公司的董事。紧接着李嘉诚集中火力，对英资和记黄埔穷追不舍，在股市上大量吸纳和记黄埔的股票。通过整整一年不间断地努力，终于成功地拥有超过40%的和记黄埔股权。1981年的元旦，他正式出任老牌英资洋行和记黄埔董事局主席。就这样，凭借李嘉诚的超人的胆识与当机立断，他的资产像吹气球一样膨胀起来，成为了香港首富，创造了商业奇迹。
大家都知道在商战中，如果不能立即作出反应，把面临的商机迅速转化为效益，那么辛辛苦苦制定出的商业谋略可能会因此一钱不值。当机立断对于一项事业或一个企业都是十分重要的，机遇的特点就是千变万化、转瞬即逝，稍微迟缓一点就会痛失良机。
当然，领导者应该明白果断决策不等于武断决策，危机决策也不是随机决策。这貌似瞬间的果断抉择，其实是平时大量决策经验、决策机制等积累的爆发。果断决策其实已超出了性格的范围，有效管理者的当机立断更多地是缘于其丰富的阅历、认知和对形势的把握。所以，管理者左右为难、拿不定主意而迟迟不拍板未必是不够果敢而很可能是需要进一步的学习。
现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，就更需要现代领导者善于抓住机遇，当机立断，取得成功。当然，当机立断是建立在正确的分析、判断基础上的，不能是毫无根据、没有条件的冲动，也不能是莽撞的行为。
国人看人时重虚不重实。关注年龄、官阶、声望、门第、资格等外在因素超过关注个人的真实才能，还喜欢将一个组织中的人排出个三六九等，在哪儿都要排个座次。而排座次的标准又多看资历，只要年龄大、声望高、职位重、门第好，就能排名靠前，而有真才实学又出身寒微、不务虚名的人就只能忝陪末座了。
这种按个人的外在因素综合出资历大小、辈分高低，再让所有人按“辈”就班、依次提拔的做法会压制真正有才能的人，使他们感到不受重用，而起心另谋高就，这样一来组织中的精华就会流失殆尽。所以领导一定要不务虚名，不重资历，严格根据个人能力来选拔人才，让有才能的人先上，多为组织干实事，这样组织才能兴旺发达。“萧何月下追韩信”，见追回一个无名小卒，刘邦开始十分生气，后来才知道，这是一个真正有才能的人，“得一人而天下兴”，这才明白不能论资排辈了。
资格、级别、门第，都不过是表面的标志，它们与才能不具有必然联系，不能说资格老、官阶大、门第高的人就必然有才能。资历的深浅，只能作为衡量一个人是否熟悉工作的参考，却不能说资历深的人必然有才能，一定要先上。
门第高只能说明一个人比较幸运，生在一个境遇好的家庭中，却不能说出于名门的必是有才的。赵国名将赵奢的儿子赵括，只知纸上谈兵，把赵国四十万兵马葬送在长平，导致赵国亡国。赵括还算是名门中读了书的，古往今来又有多少不学无术、作威作福的“衙内”危害国家！他们的确出生于“名门”，但这只为他们为非作歹、欺男霸女提供了更为便利的条件，却丝毫不能证明他们的能力出色。
“自古英雄出寒家”，中国历史上建大功、立大业、胆识过人、能力超群的人大部分是出身寒门。士族与庶族的较量早在隋唐就分出胜负高下了，所以在今天，门第绝不能成为选拔人才的一个因素。
不依据个人能力，而依据种种外在条件选择人才，搞论资排辈，只会压制真正有才能的人，这对于工作十分不利。所以领导者一定要抛开论资排辈的保守思想，大胆提拔能力强、有实干精神的人才，把他们任命到重要的位置上，倚为自己的羽翼。这样就能使自己如虎添翼，也能让下属安心，有利于工作。
其实年龄、官阶、门第、资格都只是一个人的外在标志，不能反映一个人的实际才能。如果依据这些外在的东西来选拔人才，那就可能选不到真正有才能的人才。只有依据才能选拔人才，将有才能的人作为自己的辅佐，才能保证事业的昌盛！
元世祖统一全中国，建立了元朝，打出了中国历史上最大的版图，他是一个不输于成吉思汗的杰出帝王。元世祖的杰出不仅体现在他的军事才能上，还体现在他用人的不拘一格。他把十八岁的安童任命为丞相就是他不重资历，大胆提拔有才能的人倚为羽翼的一个明显例证。
安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，但他的突出并不体现在他的门第上，而体现在他能表现出与众不同的成熟和稳重上面。安童十三岁时就因祖父的功劳而被“召入长宿卫，位上百僚之上”。但他一点也不愿意倚仗着祖辈的功劳的庇荫，而是树立大志，勤奋学习。有一天，元世祖与安童的母亲谈话时问起安童的情况，安童的母亲回答说：“别看安童年幼，以后一定可以成为您的心腹之臣。”世祖问：“为什么？”安母答道：“安童年方十三，但每退朝之后必定只与老成人说话，不喜欢与少年嬉戏，因此我认为他会有出息。”元世祖听后，大为赞叹，因此时时注意培养、考察这位少年。元世祖与阿里不哥争王位得胜后，拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“朕欲置此等于死地，你以为如何？”安童说：“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”
元世祖没料到一个十几岁的少年竟然说出这样有见识的话来，惊讶地说：“爱卿年纪尚幼，何从知道这番道理？卿言正与朕意合！”从此，元世祖对安童就更加另眼相待了。又过了几年，安童已经十八岁了，元世祖看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，就决定破格提拔他。
安童知道后就推辞道：“现在大元虽然安定了三方，但江南尚未归服，臣年少资轻，陛下就要委我以重任，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”
元世祖主意已定，毫不动摇：“朕思之熟矣，无从逾卿。”遂任安童为中书右丞相。起用一个十八岁的年轻人为丞相，这在大一统的王朝中，是绝无仅有的。而且元世祖和其他人不同，他用安童不是为了摆架子，装门面，做给别人看，以显示自己不拘一格选拔人才。他是真心让安童参与国政，把大权交付给他。
安童少年得志，自然会招来不少人的嫉妒。至元五年，有几位权臣想削夺安童的实权，建议设尚书省让阿合马主持，而让安童居三公之位。元世祖把这件事交给大臣们讨论。大臣商挺极力反对：“安童，国之柱石，若为三公，是崇以虚名而实夺其权也，甚不可。”元世祖赞同商挺的意见，痛斥了几名想夺安童权力的权臣，维护了安童的地位。此后，安童一直身居要职，直到四十九岁因病去世，共为元世祖效力三十一年，为元初国家的稳定和繁荣作出了巨大的贡献。
选拔能干的下属时不要考虑门第，这就是说一方面不能压抑出身寒门的人才，另一方面也不能歧视出身权贵之家的人才。不见得所有出身名门的人都是纨绔子弟，他们中也有人才，只要他有才能，也应当予以重用，像元世祖重用开国元勋木华黎之孙安童一样。
领导要注意保护破格提拔上来的人才，元世祖痛斥居心叵测的权臣维护了安童的实权，使他免受“红眼病”之害是十分明智、十分必要的。
冯景禧是香港企业界的传奇人物，他于1969年创办了香港新鸿基证券有限公司，该公司在日成交额数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司每年盈利额达到数千万元，而冯景禧的个人财产高达数亿美元，成为了称雄一方的“证券大王”。他和郭德胜、李兆基合办的新鸿基企业公司已成为香港企业的霸主。他于1980年以21亿港元买下联邦国际大厦，1981年以28亿港元买下九龙美丽华大酒店，两次破了地产交易额的世界纪录，也奠定了他在地产方面的霸主地位。
冯景禧十分重视人才，他声称：“服务行业的资产就要靠管理，而管理是要靠人去实行的。”新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧认为人才才是最大的资本。
在冯景禧的眼里，人才最首要的是有能力，其他的如资历等都在其次。他认为要管理好下属，首要的是必须挑选到有真实才干的下属，否则再好的管理技巧也是枉然。在“新鸿基证券”中，不乏具高学位、拿高薪水的专家，但这些人，根据冯景禧自己的说法，不过是他的“投资”而已，他不是要投资这些人的资历，而是要投资他们的能力，要让他们创造价值。
所以，在新鸿基证券公司，你要想获得升迁，就要有真实本领，如果没有真才实学，办事能力不强，那不但得不到升迁，冯景禧还要炒你“鱿鱼”！冯景禧曾开出天价聘请了一名英国资深证券专家，这名专家在证券理论上有许多建树，提出了一系列创见，在证券业中享有很高的声誉。凭着他的盛名，冯景禧与他签订了两年合同，要他环游世界考察市场，最后在伦敦为公司设立分支机构，并由他管理。
但这位专家工作半年之后，冯景禧发现他的实际工作能力并不强，于是就断然决定把余下的一年半的合同期内的全部薪金都支付给他，让他离开了。事后，冯景禧说：“我是把手下的人才当做投资项目来管理的。一个项目名气再大，条件再好，却没有市场，无法产生效益，这种项目是不能继续投资的。雇用人才和做生意的道理一样，我聘请职员就像一项投资，当发觉他的表现对公司的前途没有帮助时，唯一的对策就是‘壮士断臂’。”
冯景禧的左膀右臂，反而是没有骄人的学历、也绝非专家的两位下属――叶黎成与颜文龙。这两个人虽然学历不高，资历不深，但是他们的办事能力很强，叶黎成在公司中人缘好，能把公司职员团结到一起；颜文龙则在经营上是一把好手，为公司的发展做出了巨大的贡献，让“专家们”也望尘莫及。所以冯景禧对他们十分重视，几次提拔，把他们当成左右手使用，而这两人也为“新鸿基公司”的发展立下了汗马功劳，为冯景禧赚取了大量的钱财。
有上就有下，在管理下属时要注意其实际能力，对于在实践中成绩平平的下属，不管他是专家也好，是老资格也好，都要坚决地拿下来，冯景禧礼送英国专家，而把两位没有学历但有能力的下属倚为左右手就是他运用“让能者先上”的成功范例。
每个领导者在用人的时候，都应该考虑人事调配的问题。所谓的“人事调配”，就是使大家步调一致，同心协力地把工作做好。
当然，人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻了。这点，在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性；另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。
由此可以认识到，领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个人都擅长决断，当意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那也就干不成事情。
让员工团结，是对用人者的一个基本要求。有些领导者安排人事时总要故意树立对立面，其出发点是怕员工组织形成铁板一块，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的同床异梦。这种“权术”万万不可用于企业，企业需要班子团结一致，同心同德。团结就是力量。如果一个企业出现“多头马车”而无所适从的情形，就应立即施行“手术”，以减少内耗。当然，人员调配并不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和对立的现象时有发生，而解决对立是公司高效率运转的最有效办法，就是在事前进行合理调配，别让有才干的人全部集中在一起。
在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。
国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
唐太宗时，名相房玄龄多谋，杜如晦善断。两人同心计谋，传为美谈。后人因以房谋杜断喻指同心协力，配合默契，同掌朝政，谋划国家大事。元雅琥《上执政四十韵》：“房谋兼杜断，萧律继曹遵”（萧规曹随）。
房玄龄隋末举进士，任隰城尉。唐兵入关中，归李世民，任秦王府记室。参与玄武门之变，助李世民夺取帝位。贞观元年（627年）为中书令。后任尚书左仆射，监修国史。他长期执政，与杜如晦、魏征等同为唐太宗的重要谋臣。后封梁国公。曾受诏重撰《晋书》。
杜如晦隋末曾任滏阳尉。唐兵入关中，助李世民筹谋，临机善断，官陕东道大行台司勋郎中。太宗即位后，累官至尚书右仆射，与房玄龄共为辅弼，制定各种典章制度。时人合称“房杜”。
杜如晦少年时聪明伶俐，悟性极高，精神丰采超乎常人。归唐后，李世民任用他为秦王府兵曹参军；不久改任陕州长史。李世民封王后，开府置属，广揽人才，罗致博学之士十八名，命画家阎立本作肖像，文学家褚亮题像赞，辟文学馆，令十八人轮三番值班。李世民早晚入馆讨论文籍政事，彻夜不倦，时人称为“十八学士登瀛洲”。房杜两人名列前茅，高居榜首。
且说房玄龄闻知杜如晦外迁，便对李世民劝道：“王府僚属升迁外调的人很多，其他人都不足惜。唯杜如晦聪明过人，洞达事理，是辅佐您治国安邦的不可多得的人才。假如您仅想保住自己的封地，就可以不用他；如果一定要得天下的话，那么非用杜如晦不可。”于是，李世民便留杜如晦为秦王府掾史，封建平县男，补授文学馆学士，并为之作像赞曰：“建平文雅，休有烈光。怀忠履义，身立名扬。”
唐太宗贞观初年，房玄龄、杜如晦任左右相，珠联璧合，为“贞观之治”立下汗马功劳。杜如晦比房玄龄小六岁，却先房玄龄十八年去世，可谓英年早逝。有一天，唐太宗在吃味道鲜美的甜瓜时，忽然想起了杜如晦，不禁潸然泪下，吃了一半便停下了，派人将另外的半个甜瓜放到杜如晦灵位上，以示悼念祭奠。后来，唐太宗将黄银官带赐予房玄龄时，又对他说：“杜如晦曾经和你一起齐心协力辅助我，今日赏赐，却只有你一人了！”言罢不禁又黯然泪下。因为当时民间有黄银带能祛除鬼神恶气的说法，所以不便赐给杜家黄银带。太宗便叫人取来金带，派房玄龄亲自送到杜家去。魏征死后，太宗驾临吊丧，亲视大殓，抚棺哭别，自制碑文书石，语侍臣曰：“以铜为镜，可正衣冠；以古为镜，可见兴替；以人为镜，可知得失。征殁，朕亡一镜矣！”不久，下诏在凌烟阁（后人称功臣阁）中绘功臣像，为二十四名开国元勋树碑立传，长孙无忌，赵郡王孝恭以下，杜如晦名列第三，魏征居四，房玄龄第五。
用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。
中国式管理主张，一个真正具有威信的领导必须和员工保持一定的距离，既不能让员工对你如避瘟神，也不能让员工在你面前举止轻浮，没大没小。身为领导者，在注重感情投资的同时，也要该唱黑脸时唱黑脸，不可心慈手软。在管理过程中讲究软硬兼施，恩威并济，双管齐下，对员工又“打”又“拉”才是管理员工的无上妙诀。
管理的艺术往往可以粗略地分为“打”的艺术和“拉”的艺术，前者是一种强迫措施，被管理者的行为必须遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视，在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差。而且，软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。
从电视剧《康熙王朝》中康熙帝折服姚启圣之心的事例就可看出软硬兼施、双管齐下的管理手段的高明之处。
早在顺治二年，姚启圣即官至福建巡抚，但此人自恃才高，能言善辩，屡屡与上司争吵，被一再降职，康熙五年又遭裁撤，被贬至盛京（现沈阳）郊区一马场任九品“司厩”。不过，康熙帝重用的盛京提督周培公对姚启圣很是赏识，他临终前向康熙帝力荐姚启圣。
康熙帝找人打听姚启圣详情，待查明底细后，他下令关姚启圣入牢：“好吃好喝供着，三个月任何人不得同他说一句话，朕要把这只能言鸟憋个半死。”由沈阳回京途中，康熙帝让姚启圣在冰天雪地里坐在四处漏风的囚车上，待其吃尽苦头，才让其进入龙辇，赏点心吃，又让其读御书。在行营一侧的简易牢房中，黎明时分，姚启圣仍在读书，忽听一声咬牙切齿的诅咒：“朕真想杀了你！”姚启圣抬头一看，康熙帝正隔栏站着，姚启圣慌忙叩首，康熙帝接着说：“你心中仇满，因而几十年来，故作愤世嫉俗之状，嘲骂达官贵人，讥讽皇亲国戚，以大清之矛，击大清之盾，却又屡屡游离法网之外。你并非不能做官，而是蔑视满清官员，故意不守常道，情愿在荒原饲马，不愿入朝为官……朕最恨的就是你这种人，在心里已把你杀一千次了。”
长达三个月的幽禁，回京途中的一冷一暖，特别是这番“黎明谈话”，让姚启圣着实领教了康熙帝的驭臣之术，也体会了康熙帝的“知人之深”。康熙帝一行进京时，姚启圣已学会了奉承：“皇驾进京，好比雷霆万钧，却又寂静无声，难得啊！”康熙帝笑了：“这马屁嘛，拍得朕很舒服。”第二天，养心殿“经筵日讲”上，姚启圣侃侃而谈，纵论宋明理学和安邦治国之道，而后献上收复台湾的“三必剿与三必抚”之策。虽然大臣们不满姚启圣之“轻狂”，康熙帝却十分赞赏他的“见解深远”，“封姚启圣为福建总督，专务平台政略与战略”，执行“迁界禁海”之大政方针。姚启圣连连叩首，自此忠心耿耿为朝廷效命，后来果然在收复台湾的过程中立下大功。
康熙帝对姚启圣简直痛恨到了极点，在心里居然将姚启圣“已杀了一千次”，即使对郑经和噶尔丹，康熙帝也没有如此深仇大恨。为什么呢？因为未从内心归顺朝廷的姚启圣，代表的是一种知识者的清醒，是一种对满族皇权的轻蔑和对官场陋习的厌恶。这种“明道救世”、“从道不从君”之气，对于专制统治者来说是很不舒服的，而如姚启圣之巧舌如簧，冷嘲热讽，擅议朝政，在康熙帝看来便是妖言惑众，扰乱臣子之心，有动摇朝纲之害，他怎能不觉得如芒在背？康熙帝的内心想法是，天下士子应尽归朕用，不归朕用之士子，不如没有，或者干脆除之。可偏偏姚启圣的确才华过人，又熟悉福建情况，康熙帝正在筹措平台大计，此人又非用不可，真让康熙帝烦恼不已。为了能让姚启圣身心俱归朝廷，康熙帝很是动了一番脑筋，软硬兼施，冷暖交加，恩威并用，多管齐下，最终将姚启圣整治得服服帖帖，甘愿效犬马之劳。
因此，在管理员工的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬。中国式管理就十分注重在管理过程中采取软硬兼施，双管齐下，因人因事而采取相应措施的管理手段。领导者用“硬话”发威后，给员工一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后领导者可以有计划地逐步做收服人心的工作。
领导者可以从为员工考虑的角度出发，软硬兼施，进行深入地长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让他仍感觉到你确实是为他们着想，这就可以在一种“软”性气氛中真正感动员工。可见，领导者的“硬话”发威是强硬的一手，镇住了局面，再通过“软话”把意图缓缓地传递下来，浸润到各个员工的心中。
且让我们看看三千多年前商君盘庚又是如何运用这一手段的。
商朝从建国到灭亡，历经五百多年。前期屡屡迁都，而因为最后的二百七十多年定都于殷（今河南安阳市），所以商朝又叫做殷朝，有时候也称为殷商或者商殷。商朝定都于殷是从盘庚开始，盘庚是商汤的第九代孙、商朝的第十九个王。盘庚定都于殷，不再迁徙，反映了这时候农业的重要性已经超过了畜牧业，人们有了定居下来的需要。
盘庚决定迁殷，是经历了一番斗争的。太甲以后，商朝历代的君主和奴隶主贵族们过着腐化的生活。他们寄生在国人和奴隶身上，残酷地剥削平民和奴隶，任何事情都驱使奴隶去做。在奴隶和奴隶主之间，阶级矛盾十分尖锐，奴隶们不堪忍受折磨大批逃亡。在统治者之间，对王位的争夺也十分激烈，有的人说应当父死子继，有的人说应当兄终弟继。叔侄之间、兄弟之间，为争夺王位，常常展开你死我活的斗争，他们为私利把国家搞得混乱不堪。
商朝被阶级矛盾和奴隶主内部的矛盾削弱，国力日渐减弱，有些小国和少数民族也起来反叛，加上水涝、干旱等自然灾害，内外夹击使得商朝这个奴隶制国家简直到了崩溃的边缘。
就在这时，阳甲商朝的第十八个王去世了，阳甲的弟弟盘庚做了王。盘庚是个很明智、有雄才大略的君主。他看到这种情况，觉得国家不能再照老样子维持下去了，应当想出一个根除弊病的办法来解决这些问题，挽救商朝的衰亡。他想来想去，认为把都城迁到殷是个很好的办法，因为到那里去有着几条好处：
第一，殷地的土地比较肥沃，自然环境和现在的都城比起来，无论是对于建设都城还是发展农业生产，都会更加有利；第二，迁都以后，一切都得从头做起，王室、贵族将会受到抑制，阶级矛盾就可以得到缓和；第三，迁都可以避开那些叛乱势力的攻击，都城比较安全，外部的干扰少了，统治就可以稳定很多。
可是不少人都反对迁都的决定，反对的人主要是奴隶主贵族。他们知道，到了新的地方不能像现在一样照旧享乐。盘庚是个意志十分坚定的人，绝不会因为有人反对就改弦更张。他把奴隶主贵族召集起来，对他们发表了两篇训话。第一篇训话是劝说，告诉大家迁都到殷去的好处。他说：“我要效仿先王关心臣民的样子，关心你们，保佑你们，带着你们去寻求安乐的地方。你们如果怀有二心，先王的在天之灵便要降下灾难，惩罚你们！”第二篇训话是示威，用强硬的口气，告诫人们一定要规规矩矩地服从迁都命令，否则就要受到严厉的制裁。
盘庚用了软硬兼施的手段，终于完成了迁都的计划，可是斗争并没有结束。老百姓到了一个新地方，好多地方不适应，就闹着要回老家。奴隶主贵族就乘机捣乱，煽动大家要求搬回老家去。盘庚又发表了一篇训话，用强硬的态度，毫不妥协地警告奴隶主贵族不要捣乱，否则必遭严惩。过了几年，局面才安定下来。奴隶们在这里被迫夜以继日地劳动，一个十分繁荣的都市出现在殷的土地上。从此，商朝的都城就永久地固定在殷城，由于盘庚的治理，商朝在这时政治上比较稳定，社会经济和文化因此有了更大的发展。
盘庚迁都，使得殷商这个奴隶制国家，摆脱了困难的处境，并且得到了进一步的发展。生产力、生产技术、制作工艺也有了相当成就，是我国文明发展史上一个重要的里程碑，使我国成为当时世界上的文明大国。
盘庚软硬兼施，双管齐下，终于达到了迁都的目的。从中可以看出，有威慑力的领导者通常决断力比较强，办事爽快果断，常常是一字千金，因此常可以使员工折服，员工也会因佩服他而自觉地向他靠拢，全心全意地接受他的领导。
另外，采用软硬兼施的手段，也要注意把握分寸，防止过犹不及情况的出现。
国外一位心理学家曾经形象地说过，“压力就像一根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是，如果琴弦绷得太紧，就会断掉。你需要将压力控制在适当的水平――使压力的程度能够与你的生活相协调”。当今时代，是一个超强竞争的时代。一时不经意的松懈，可能就致使人被无情地淘汰出局。
压力无时不在，压力无处不有，如何克服压力，战胜压力，进而利用好压力，就成了很多从业者和管理者都要面对的话题。而压力掌控的适度与否，也正是领导者或平庸或卓越的重大差别所在。平庸的领导者把压力看成是一种负担，而卓越的领导者则把压力看成是一种可以有效运用的企业资源。彻底消除压力既不可能，也没必要。
曾国藩在造就人才时，就注意给下属增加压力，促其奋进。从某种程度上讲，李鸿章的成才就缘于此。1859年，李鸿章投奔曾国藩，以图发展，师生相见，曾国藩十分高兴，两人畅谈国家大事，多有相同之处。曾国藩曾多次当众夸奖李鸿章天资聪慧，文才出众，且胸有大志，非常人可比。曾国藩打算悉心调教，重点培养他成为国家栋梁之才。但经常的褒奖必然使人产生自满心理，尤其李鸿章原本就心高气傲，时间一久，他就有些目中无人，恃才傲物。这使得曾国藩认为有必要煞煞其傲气，帮他改掉生活懒散、没有规律的毛病。
因此，刚开始他并没给李鸿章分配要职，而只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作，来为其增加压力，逼其奋进，脚踏实地地为人处世，以完善自己。一次，他把李鸿章叫到身边说：“你来到我这做事，我有话要告诉你，我这里只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解老师的用意，从此不再抱怨文书之职卑贱，并开始养成有规律的生活习惯。
曾国藩这样给下属压担子，逼其改掉缺点的做法，使李鸿章逐渐老成起来，心浮气躁的毛病改掉了，成为一个思考谨慎、富有条理的贤才，不断显示出其才华。1860年，太平军攻破清朝的江南江北大营后，江苏被占，急需有人保卫上海。这事事关重大，曾国藩见李鸿章已能独当一面，就把这副担子压在了他的身上，命令他立刻招收五千精兵，奔赴上海。李鸿章没有辜负曾国藩的良苦用心，他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了其用兵的有效性。不久，就带兵攻打下苏州府，扩充了军队实力。李鸿章最后官至中堂，并因“兴办洋务”在历史上留名，这不能不说是曾国藩悉心栽培、苦压重担、逼其成才的结果。
领导者给下属临危授命，发挥下属潜力是压担子的重要方式，但在下属有不良的习性及习惯时给下属施加压力，促其改进，为以后挑重担打下基础也是压担子的重要方面。曾国藩为改造李鸿章的高傲性格，让其从低微的职务做起，并严格要求，最终使李鸿章养成了大胆细心、严谨周密的作风，成为朝廷的栋梁之才。
“生于忧患，死于安乐”，这条古训道明一条真理：如果人生活在安逸舒适的环境中，没有外界压力，那么他的生命力就必然会缩短。同样，对于员工来说，一旦工作没有压力，生活安稳，他们就会满足于这种安逸的生活而不思进取。这既影响了下属原有潜力的发挥，使之失去成为最优秀人才的机会，同时，更影响了集体事业的发展。
所以，身为领导者，就要担起责任，防止下属产生得过且过的心理，采用给下属压担子的方法给其增加压力，以促进其积极进取、不断超越自我，取得更大的成就。
另外，身为领导者还应该认识到，充满压力的环境能使每个人都得到锻炼，压力还会使一些员工发挥出更大的潜能。不断把员工置于压力环境下，训练他们，鼓励他们，让他们看到积极压力的益处，并让他们学会把恐惧变成积极的压力，这样既能给企业带来更高的效益，也能加速员工的个人成长与职业发展。例如，我们可以对失业威胁反应加以引导，使员工积极接受额外的培训，提高自己的工作能力，或者接受他人的帮助，甚至自愿做好调换工作的准备。
但领导者也必须注意到人的承受能力是有限的，如果一味简单地向员工施压，不断提高要求、强化监督，员工迟早会不堪重负，变得负重难行。有调查发现，越来越多的员工感到“职业压力很大或极大”。职业压力过大，员工难以承受时，员工的缺勤率、离职率、事故率等都会上升，而工作满意度等却会下降，这些又都会威胁企业长远、稳定而高效的发展。所以，领导者还要认真评估企业内部的压力，能够巧妙地转移员工压力，消除一些不必要的压力源，同时对员工加以适当的引导和培训，改变他们负重的方式。
不论是个人还是企业界，压力都有内部和外部两个源头。企业内部的压力源由内而来，如工作时限、充满敌意的同事关系或者苛刻的客户等；企业外部的压力源是那些企业无法控制的因素，如家里成员生病、婚姻破裂等等。压力管理重点之一是针对造成问题的压力源本身去处理，即减少或消除不适当的环境因素。企业管理者可以通过营造宽松自由的工作环境巧妙地转移压力。
同时，压力还是一种主观感受，压力管理离不开员工自己的参与和努力。另外，还有一些外部的压力源是企业无法控制的，这都要求领导者对员工进行引导、教育和培训，调整他们看问题的视角，对压力进行理性的分析，缓解和疏导压力所造成的情绪、行为、生理等方面的症状。还可通过强化训练来改变某些员工个体自身的弱点，改变其不合理的信念、行为模式和生活方式。
适度的压力会变成动力，高明的领导者总是善于利用压力来激发员工的干劲，这也是中国式管理常用的手段之一。
人的情感是人对现实环境是否适应自己需要的一种心理反应，情感时常引导人们接受理智尚属模糊的事物，成为理智的先导。在理智与情感一起到来时，就更成为理智行为的推动力。情感不仅调节人的认知方向和人的行为，而且当人与人之间的感情追求相一致时，人际间的依恋也就会越来越强，集体的理解力、凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，因而团队中的每个成员都会有维护集体的责任感和使命感。
中国人十分重情义、重感情，所以管理时要特别注重感情投资。
所谓感情投资，就是指不用一切形式上、物质上的手段，而用一种精神上、感情上的手段对下属进行鼓励和奖赏。比如做一些关切的举动，两句动情的话语，几滴同情的泪水……这些东西不像物质的奖赏那样可以拿过来就用，但是它的作用要比物质奖励大。它不但可以使受奖者感激涕零，也会使许多人对你另眼相看。
情义是人际关系的基础。在中国人的价值观里，如果一个人没有人情味，不讲情义，那根本就没有和他交往的必要。曹操就因为说出了一句“宁可我负天下人，不可使天下人负我”，而在京剧舞台上唱了几百年的白脸。
一个有情义的人才能折服人，才能被下属拥戴。
1994年市场上一帆风顺的格兰仕遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区瞬间变成一片汪洋。看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的格兰仕人，格兰仕创始人梁庆德高喊：“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全！”
“梁庆德是一个低调谨慎、深谙用兵之道和非常讲感情的人。”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板，“很多高级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情而投奔来的。”
无论梁庆德还是现任执行总裁梁昭贤都不喜欢“职业经理人”这个词。在他们看来，职业经理人只是一种纯粹雇佣关系，缺乏感情。格兰仕喜欢把职业经理人称做“在高级管理岗位上有专长的人士”。
在管理队伍的选人标准上，梁庆德坚持把感情当做一个首要的标准。他认为，一个团队的人对企业有没有感情，完全是两种截然不同的工作态度。
梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，大家觉得风险太大，不愿意认购格兰仕的股份。梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，在管理中情感至上，这就是为什么很多人愿意为他“卖命”的原因。
所以，一个领导在管理中不但要用权去领导，还要带着心去领导，要在管理中体现出情义。孙子强调“攻城为下，攻心为上”，说的就是一个“带人要带心”的道理。惟有带着心去领导，事业的飞黄腾达方可指日而待。
现代社会竞争激烈，员工们每天工作繁忙，而若遇上个爱玩弄花招，耍弄权术阴谋的领导，谁还能安心工作？大家势必都要胆战心惊，惟恐会遭领导的算计，本来就有限的精力还要拿出一份来防备领导，这样的组织又如何发展呢？
对下属要用心领导，让他们感到情义的存在。
带心领导，以情动人并不难做到，它有一定的方法可循：
――在下属最困难时，领导要出手相助。有时领导对下属1000句鼓励也比不上在下属最困难时的帮助，这时的帮助正是以最小的代价去换取下属最大忠心的绝好时机。下属可能会因为领导的这一臂之力而感怀一生，产生“士为知己者死”的忠心。
――信任下属，多加鼓励。领导对下属要以诚相待，要对其能力和人品表示信任，在下属取得成绩时，要多多予以赞扬和鼓励，使其感到自己的劳动并未白费。领导对下属赤诚相待，下属才能奉献出一片忠心。
――领导要对下属的生活多加关心。在上班的时候，自然要公事公办，但是聪明的主管应学会利用闲暇的时间来达到攻心的目的。周末时与下属打打牌，下属生日时送去一份礼物，下属生病时，领导一次热诚的探望，都会使下属心中涌出无限的感激，以后自然会“涌泉相报”！
“人非草木，孰能无情”，企业管理中客体是有感情的人及其思想。情是管理工作的心理基础和内在要求，同时也是思想与思想撞击的“警戒线”，能否突破这一“警戒线”和“前沿地带”，是深入了解、解决管理工作难点的起点、关键点和突破口。
在市场经济条件下，金钱给人们带来实惠，带来物欲上的满足，也给人们带来心灵上的冷漠感、虚伪感，客观上造成一种唯利是图的心理趋向。人们的内心深处在需要钱的同时，更渴望得到真诚、友善、关怀、理解、信任、温暖和发展，渴望真情的润泽。人的感情，同时更是一种无形、奇异、敏感、具有巨大潜力和激发性效应的隐形市场。
以真诚友善而炽热的情怀平易近人，才能缩短企业管理工作中领导、下属之间的心理距离，使下属感受到被尊重、被理解、被信任和被关怀，进而摆脱金钱的诱惑，激发他们对工作、事业的激情、热情和使其产生积极向上的行为。
市场经济条件下，加大感情投入，是一种切实有效又深刻持久的激励手段和方法。同时，领导者也应该认识到加大感情投资的同时，也要兼顾利益奖励。
中国人十分注重信义。在中国古代人们很少签合同，订契约，相互间的合作凭的就是一句诺言，所以中国人极力用道德上的强化来使这类模糊的诺言确定下来。“君子一言，驷马难追”，这是从正面鼓励人们要谨守信义，不能违背诺言。你不违诺就是一个君子，就是人上之人，就能受到人们的敬重，便会从中受益。“人而无信，不知其可”，这是从反面警告人们不能不讲信义，不能违背诺言，如果你出尔反尔，就会遭到人们的鄙夷，会被排斥到主流社会之外。
由于这些根深蒂固的影响，中国历史上有成就的领导者向来都极讲究信用，言出必行。
三国时，蜀汉建兴九年，诸葛亮命人制造木牛流马运输军粮，再次出兵祁山，第四次攻魏。魏明帝曹睿亲自到长安指挥战斗，命令司马懿统帅诸将领，带领大军直奔祁山。面对兵多将广、来势汹汹的魏军，诸葛亮不敢轻敌，于是命令士兵占据险要地势，严阵以待。
魏蜀两军，旌旗在望，鼓角相闻，战斗随时可能打响。在这紧要关头，蜀军中有八万人服役期满，已有新兵接替，老兵们都整装待发，盼望着能早点返回故乡。魏军有三十余万人马，兵力众多，连营数里。如果蜀军放走这八万老兵，那么他们的势力就会更加单薄，取胜的希望就更加渺茫了，众将领都为此感到十分忧虑。这些整装待发的老兵也深感担心，生怕盼望已久的回乡愿望不能立即实现，担心要到这场战争结束才能回去。
不少的蜀军将领向诸葛亮进言，希望留下这八万老兵，延期一个月，等打完这场战争再走。诸葛亮断然拒绝道：“统帅三军必须以绝对守信为本，我岂能以一时之需，而失信于军心？”停了一停，又说：“何况常年征战在外的士兵早已归心似箭，家中的父母妻儿也终日倚门而望，盼望着他们早日回家团聚。”遂下令各部，催促老兵返乡。此令一下，所有准备还乡的老兵在意外之余也欣喜异常，感激得涕泪交流，反而都主动要求留下参加战斗。那些在队的士兵也受到极大的鼓舞，士气高昂，摩拳擦掌，准备痛歼魏军。
诸葛亮在紧要关头不改原令，收拢了军心，使还乡的命令变成了战斗的动员令。他运筹帷幄，巧设奇计，在木门设下伏兵。魏军先锋张颌，是一员勇将，被诱入木门埋伏圈中，弓弩齐发，死于乱箭之下。蜀军人人奋勇，个个争先，魏军大败，司马懿被迫引军撤退。犒劳三军之时，诸葛亮尤其褒奖了那些放弃回乡、主动参战的士兵，蜀营中一片欢腾。
诸葛亮取信于士兵，宁使自己一时为难，也要对士兵、百姓讲诚信，让役满士兵还乡。因为他深知，一次欺诈行为也许会解决暂时的危机，但是这背后所隐伏的灾患却比危机本身更危险。
当然，现代的管理者也是深谙其中的道理的，因此在诚信与欺诈之间都会倾向于前者。
记得不久前看到过一则消息：大连富士电线公司，是一家电子线圈、漆包线的加工制造企业。一次，与一家马来西亚的客户签订了送货合同，但因为种种原因，公司拖延了货物发送时间，眼看就要延误交货期了，为了信守合同，公司决定采用空运送货，结果，客户按期接到了供货，而公司却赔上了一大笔钱。不过，公司由此赢得了良好的信誉，业务量迅速上升，并获得了辽宁省“双优”外商投资企业的殊荣。
无独有偶，在诸暨，提起海亮集团的冯亚丽，在人们心中就会涌起浓浓的暖意和敬意。作为董事长的冯亚丽多年来始终保持着低调朴素的个性，但正是她，凭借女性特有的细腻和韧性，坚持诚信立业、诚信待人、诚信做事，走过商海的光辉岁月，赢得了广泛的尊重。
在国际金融危机向实体经济蔓延、众多民企艰难爬坡之际，海亮集团在行业内业绩却一枝独秀。在冯亚丽看来，“海亮”的底气不仅来自于企业良好的经济运行状况，更源自十几年如一日的诚信经营。
受金融危机影响，坚挺的电解铜价一下降低了40%以上。不少与外商签订（货物到港后，依银行凭证提货的一种购销方式）购销合同的铜加工企业，在货物到港后，选择了“放弃提单”，致使供方货物压港严重。这时，陆续有智利、巴西的供货商找到冯亚丽，希望能帮他们解燃眉之急，降低损失。冯亚丽即刻召开董事会，经过商讨，决定“不乘人之危，按市场价格接货”。此举使得“海亮”的信誉和品牌在业界得到了提升。
2007年，海亮集团在建设华东汽配水暖城过程中，山下湖镇某建材供应商赵老板，由于经营原因，将砖厂转包给了别人。后来，水暖城在盘点过程中，发现赵老板有一笔到期应收账款，此时赵老板已经返回山西老家，手机换了号，电话断了线。冯亚丽获悉情况后，派人到工商部门查寻赵老板注册登记时的身份证地址，然后与山西当地户籍部门联系，辗转找到了赵老板，13万元账款“完璧归赵”。赵老板感激地说，现在许多债务人都是能拖就拖，没想到“海亮”会主动把钱打过来。
早在2002年，海亮集团就在集团门口立起了诚信牌，公开向社会承诺“失信赔偿”。8年来，公司在应付款项上从未接到过一起索赔和投诉。冯亚丽一次成为全国首个推出“失信赔偿”的民营企业家。