在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。
今天，我们已身处知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能与时代进步的脉搏同步，才能与时俱进，不断提高对社会的应变能力，从而不断提高执行能力。
具有162年长盛不衰的德国西门子公司是世界上最大的电气和电子公司之一，该公司一贯奉行“人的能力足可以通过教育和不断培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。通过培训，一方面为公司储备了大量人才；另一方面，员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作、生活质量的一个重要指标。员工的进步，才是维系西门子公司162年可持续发展这一显著特征的最重要的因素。目前，越来越多的企业已认识到培训员工的重要性，许多企业年初会预提出一定经费，作为培训员工的专项资金，而不是“只使用，不充电”。通过培训，不断提升员工的工作技能、个人修养等，促进员工自身的发展进步，从而不断提高员工的执行能力。
一家企业在不同的时期，对于员工所要求的技能是不一样的。不同类型的企业对员工的技能要求也是不一样的。例如服务性行业，它需要员工有很强的服务技巧、沟通技巧，这类公司的培训就应该把主要精力放在对员工的沟通技能上。培训就是要有的放矢，一个公司投入大量的人力、财力、物力去做培训，一定要讲究投入和产出的关系，要把好钢用在刀刃上。有时候一个企业能给员工提供10个培训机会，这其中可能只有2个是有员工需要的，其他的8个属于nice to have（有更好，没有也无所谓），这个时候就需要有针对性的培训。
在阿斯利康有两个培训机构，一个是针对销售市场人员的，叫做销售培训学院，主要是对销售人员所需要的技能进行针对性的培训，例如销售技巧、客户拜访技巧、产品知识、市场的管理技能等。“我们把这叫做模块化培训，通过分时间、分阶段地培训，使销售人员在一段时间内掌握其岗位所需要的技能。”另外一个培训机构是在人力资源部管辖的，叫做阿斯利康商学院，主要是做非销售型员工的培训，例如员工能力技巧的培训，包括沟通技巧、团队合作技巧、项目合作技巧等。除此之外，阿斯利康商学院还开发了各种课程，诸如管理技巧、解决问题的技巧、策略性思维的技巧，让阿斯利康的管理人员能够具备优秀的管理能力去领导自己的员工。
很多企业认为，送一个员工去培训，回来就一定能够胜任这份工作，其实这是一个误区。在送一个员工去培训之前，先了解这个员工的知识结构、能力以及缺陷等非常重要，了解这些基本信息以后，再结合这个员工的岗位特点进行有针对性的培训，才能达到事半功倍的作用。“有的时候通过需求分析，你会发现不是所有的员工都要通过培训来提升技能的，可能通过在岗辅导就可以胜任了。”
在阿斯利康，每年都要做员工的绩效考评，以发现员工在某些技能上面的差距，并把这些差距写到员工下一年的发展规划当中；然后，根据这些发展规划，排出轻重缓急，有针对性进行培训。此外，在课程开发上，也尽力做到按员工的需求开发课程。阿斯利康的课程开发主要分两个方面。第一是自己开发，在总部课程的基础上，把它本地化。第二是借助第三方的力量，让专业的培训机构与培训部门一起去拜访业务部门的主管，大家一起设计讨论课程设置。“如果这个课程反响很好，我们会把这套课程学过来，内部化。”阿斯利康总裁凌震文如是说。
凌震文认为，在整个人力资源体系中，首先要明确的是组织该怎么发展，需要什么样的技能。在这个体系中，培训只是其中一个解决方案，还有一个解决方案就是在岗辅导，两者要结合起来。
在阿斯利康，根据员工的实际情况，人力资源团队提出了“在岗辅导”计划，即跟踪一个人的绩效，为其提供建设性的辅导建议；每年进行两次大规模的“人才回顾”，找到那些高潜力的员工，帮助其提升领导力；聘请外部咨询机构帮助公司进行薪酬福利比较，确定在市场上保持领先的奖金和底薪等。
“对于公司来说，我们不应该仅仅是人力资源策略的执行者，还应该是公司长远战略的合作伙伴。”凌震文说，“培训工作是一个很严密的体系，本地企业也好，跨国企业也好，如果它真正对员工能力的发展非常重视的话，一定会把这个体系建立起来的，而这种体系一旦建立起来，做法都是一样的。”