一些企业无法将战略、计划落实到位，也可能因为缺少务实的精神。没有对组织自身的条件和外部环境进行深入分析，便无法制定出切实可行的战略。
公司制定战略决策时要充分分析自身具备的优势或者外部环境提供的机会，考虑这项战略中的关键问题是否可以凭借组织自身的优势很好地解决；战略的实施过程中是否能够获得良好的外部环境机会，这样，才可以凭借“天时、地利、人和”，来实现组织战略既定的目标。海尔兼并青岛红星电器的战略可以说是这方面的一个成功的经典案例。
青岛红星电器集团曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产各种型号的洗衣机70多万台，年销售收入5亿多元，但到1995年上半年，由于经营管理的不善，其生产经营每况愈下，总资产4亿多元，而总负债则高达5亿多元，资产负债率高达14365％，资不抵债133亿元，上半年发货仅11万台，退货就达7万台。
在这种情况下，青岛市政府询问海尔集团是否有意兼并红星电器。摆在海尔集团面前的是一个扩张战略的机会。海尔集团经过对红星电器公司的反复调研后，认为青岛红星电器股份有限公司之所以效益低下，一方面，由于没有形成股份有限公司本身所要求的法人治理结构，各子公司与总公司之间的“搭便车”现象非常严重；另一方面，是由于管理不善，边界摩擦日益严重才导致产权效率日益低下，但是红星电器公司的机器设备却是良好的。可以说，是经营管理等“软件”方面的问题导致了红星集团的困境，而海尔集团最擅长的恰好是家电企业的经营管理，从1984年12月成立青岛电冰箱厂开始注重企业经营管理以来，到1995年，海尔已先后经历了由无序到有序，由有序到体系，由体系到高度，由高度到延伸的发展历程，成熟的OEC管理模式已经建立，并且已经形成了其独特的企业文化。海尔相信自身经营管理方面的这一优势能够盘活红星电器的无形资产。从外部环境来看，20世纪90年代中期，随着生活水平的逐渐提高，人们对洗衣机的需求量越来越大。在同青岛市政府交涉的过程中，海尔还了解到市政府会允诺给予某些优惠条件帮助海尔集团减轻债务负担。基于上述的考虑，海尔集团实施了扩张的战略，对红星电器进行全面兼并，并成立了青岛海尔洗衣机有限公司。
而海尔集团在兼并红星电器的第二天，派往红星电器的管理人员，既不是人事部门的，也不是财务部门的，而是企业文化中心的人员。海尔集团认为，红星电器既然已经亏损，就不差这一两天，关键是要输入海尔的文化、海尔的管理，以此来统一企业的思想，重铸企业的灵魂。
海尔集团并不急于立即组织生产，接管红星电器的第一件事是组织员工学习。首先向全体员工讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神；海尔的星级服务是卖信誉，不是卖产品；然后，向中层管理人员解释80／20管理原则，灌输关键的20％的人在企业的发展中是有80％的责任的观念，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”；最后，从分析企业亏损原因引申出海尔OEC管理，要求每个员工从现在做起，从我做起，做到日事日毕，日清日高。在海尔精神开始植入并同化着红星员工的同时，根据“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映”的海尔经营理念，在企业管理的各个方面做了一系列卓有成效的工作。
首先，建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
其次，建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人直线减至49人。
第三，改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，结果仅销售部门就招聘了50多位大专以上学历的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到了新的启动点。
最后，调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场的消费需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；同时新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新占据了失去的洗衣机市场。
随着管理体系的不断完善，新产品的不断开发和不断投入市场，海尔洗衣机有限公司的经济效益不断改善。1995年7月，海尔集团接管红星电器的当月亏损600万元，以后逐月减亏，到第三个月就实现盈利150万元。到年底，海尔洗衣机有限公司出口洗衣机82万台，创汇1230万美元，位居全国同行业之首……
只有深入分析，从实际出发，制定适用的战略，才能确保战略得到有效落实，这是每个组织都必须注意的问题。