对人才进行评估是落实力组织中人力资源部门的一项重要职责，也是人员通道的主要组成部分。人员的一切工作，都要求必须对人才的能力做出正确的评估。没有评估，你不可能了解一个人的潜能，也就不可能清楚地知道他适合在哪一方面发展，或者说是否能适应下一阶段战略目标及企业运营的需要。
落实力组织中的人才评估与传统的评估有很大不同。传统的评估往往是由几个人组成评估小组，依据他们自己掌握的信息对人员作出评估，给出结论。而落实力组织的人才评估更倾向于有本人(被评估人)参与的双向评估，它是一个互动的过程，评估结果在评估过程中已经传达给了被评估者。评估在一种坦诚的气氛中进行，评估既全面、公正，同时也是对被评估人的培养。
在美国霍尼韦尔公司，人才评估被称为管理资源评估。它们通常都是在春季和秋季举行，为期两天，而且一般是在战略和运营会议之间。人才评估的活动范围被扩展到了整个公司，从CEO到各业务部门的总经理。在进行人才评估的时候，人们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评估者的工作岗位进行调整。人才评估还将就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制订出相应的解决方案，是要对他们进行更多的指导，还是要给他们调换工作岗位？对于那些可能离职或被开除的员工，领导者必须找好接替他的人。除了个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组织设计、一般人才开发和技能需求以适应新战略的要求。
在霍尼韦尔公司，领导者们要花大量的时间为评估进行准备。他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟？为什么有些人表现会如此不佳，领导者们准备采取哪些措施来处理这些人？公司是否兑现了自己培养个体职员的诺言——他（或她）是否得到了应有的指导，或者是否已经调换到了其他工作岗位上？在进行会议的前一周，准备参加人才评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且那些没有达到要求的评估还将被返还给个人，重写一遍。
为什么有的评估会被返还给原作者呢？其中一个原因就是他们所使用的语言过于温和。比如说，一位评估者可能会这样描述一个人，“很好”。在回答“这位被评估人员需要接受哪些指导”这个问题时，他的答案可能是“无”。这位经理真的是一位完美无瑕的人吗？即使上帝也有缺点啊！再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属。这种评估也是没有任何实际意义的。
即便最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人。其实这种公开评估之所以有必要，其原因就在于它能够在某种程度上有效克服单独评估过程中的主观性。之所以说是“在某种程度上”，是因为当几个人同时对一个自己熟悉的人进行评估的时候，本来是主观的评价也可能具有了一种客观性。
对人才进行正确的评估，并对有潜力者给予指导和培养也是构建落实力组织所不可缺少的工作。
在评估中进行坦诚的交流十分重要，这不仅是得到正确评估结果的前提条件，而且，在这种就事论事的坦白的评估过程中，也是对被评估者的一次指导和培养的很好的机会。
在评估中坦白沟通意见是对人才评估公正的保证。每个人的角度与观点各不相同，当进行坦白的评估时，就会捕捉到各方面的因素，从而对一个人做出公正的评价。另外，只有当别人提出问题与不足时，你才能进步，因此从这一层意义上来说，坦白的沟通也是对人才很好的指导与培养的机会。相反，如果在评估过程中，每个人都只说灿烂的一面，而对被评估者工作中存在的问题和缺陷闭口不谈，那么可以想见，这样的评估结果既有失公允，而且被评估者也不可能发现自身的问题而及时改进，当然也就学不到任何东西，不会有所进步。这是落实力组织不应该允许的事情。