企业文化是一个抽象的概念，所以人们对它的认识往往存在各种偏差，最常见的问题在于，企业只注重企业文化的表层形式，而忽视企业文化的内涵。
对企业文化的理解首先要从对文化的理解开始，即考察文化是怎样把人们凝聚在一起、规范他们的行为并保持新思想和传统习惯平衡的。一旦对文化有了正确的认识，企业文化的涵义就会变得清晰起来，管理者方能采取更加有效的步骤发展一种企业文化。
文化的概念可以帮助我们了解不同群体中的人们的观念、行动和行为模式。领导者总是试图了解和预知其部下建立在文化倾向性之上的需求。不少企业都拥有并使用只有本企业员工才能心领神会的词汇。它们代表的是一种充满情感联系、能够引发彼此心灵共鸣的社区式的体验。例如，在迪斯尼乐园，没有当工人这回事。在第一线干活的职工叫“演员”，而人事部门的工作就是“分配角色”。不论任何时候，只要你的工作需要接触公众，你就是“在前台”。
在星巴克公司，员工也不叫员工，而叫“合伙人”。这是由于在1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”计划，它是面向全体员工(包括兼职员工)的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，成为公司的合伙人。这样就把员工的收入与公司的总体业绩联系起来了，无论是CEO还是任何一位合伙人，都采取视自己为企业的主人翁的工作态度。星巴克公司现任董事局主席兼CEO霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归结于这种伙伴关系的独特性。他说，“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是在我们公司工作的人彼此建立起的信任和自信。”
还有，成功的企业对于自己从哪里来、到哪里去、路子怎样走总是有一套振振有词的说法。这也构成了组织语言的极为重要的部分。例如，英特尔前任董事长安迪·格罗夫揭示的“惶者生存”、“战略转折点”、“10倍速变化”等概念，每个英特尔员工都耳熟能详。从创立之初，英特尔公司就着力追求卓越，提出一个响亮的口号——“英特尔说到做到”；之后，更把“以结果为导向”作为公司的首要文化准则提出来，推动的办法则是前面曾提及的“计划式管理”——要求员工以可计量的方式确立目标，并制定衡量结果的标准。此外，公司还善用“建设性对抗”和“参与式决策”等诸多管理利器。这些都深深植入全体员工的脑海中，当被问到自己企业与其他企业的不同时，上述概念往往会脱口而出：它们实际上已成为企业特定文化的一种表征。
像保留固有语言的少数民族一样，企业会发展只有本企业员工才能心领神会的企业语言，以此把“自己人”和“外人”区分开来。在企业文化中，语言是一个重要变量。
除语言以外，许多企业还拥有强有力的信仰作为其文化的基础。不论一个公司的价值观是以什么样的形式表现出来的，比如使用使命宣言、目的宣言、管理信条、企业愿景，或者综合所有这些形式，员工都会依赖共有的价值指导自己的行动。
美国西南航空公司是一家出色的企业。它认为，工作应该是好玩和有趣的。在飞机上，它的员工穿着节日盛装，在安全示范的时候开玩笑，并在旅途中为乘客表演文艺节目。
巴特利特和高歇尔在《个性主义的公司》中讲述了日本花工公司的故事：花工总裁九田芳郎因为深受佛学影响，提出公司价值观的核心内容应为人类平等的原则，这个原则体现在对每个员工的尊重上，不但给予员工发表见解的权利，而且帮助他们充分发掘自身潜力——从这样的管理哲学出发，九田引入了一种激进的观念：他要求他的管理人员不仅要将公司看作是一家香皂和洗涤剂生产企业，而且要将它看作是一家教育培训机构。九田如此描述自己企业的目标：“我们通过驾驭知识、智慧和创造力来明悉如何为消费者提供令人惊奇的产品。”
在IBM，以下几条信仰是金科玉律：第一，公司每一位员工的尊严和权利得到重视；第二，为顾客提供最上乘的客户服务；第三，为达到公司目标，运用最佳运营方式来进行每一项业务活动。这些信仰把IBM的员工变成了一个高素质并具备高度积极性的群体。而在柯达，公司崇尚的价值观有七个，即尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进和“论绩嘉奖”。
通过持续不断地强调和增进组织的价值观，管理者能够鼓励员工正确看待自己和企业，培养共享集体成功的意识，更好地维系员工之间的纽带，从而将企业不断地带向成功。
有关价值观和信仰的重要意义，IBM前董事长小汤姆·沃森1962年在哥伦比亚大学的一次演讲中，总结得颇为精辟：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策要重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中落实这些观念的程度。”
在信仰和价值的基础之上，组织常常创造和重复那些经过特别设计、用以强化信仰和价值的仪式。仪式是一种十分古老的传递文化的形式，指一群人用行动来体现象征意义。“仪式”一词在人们头脑中产生的往往是一种充满精神意味的意象。实际上，在企业文化实践中，仪式可以是一些非常简单的用来强化企业历史和价值的做法。
一些公司会充满激情地庆祝重大的里程碑式的事件，如合同的签署或项目的完工；另一些公司会举行迎新会欢迎新员工，以确保新加入群体的成员有一种归属感。
在大规模提供服务的迪斯尼公司，人人都得上迪斯尼大学，而且只有在“第一号传统”课及格以后，才能接受专业训练。第一号传统课要进行一整天，在这一天里，要向新聘员工不断讲解迪斯尼的宗旨和经营方法。从副总裁到入口处收票的业余兼职短工，谁都不许免修这门课。迪斯尼认为，新“演员”们只有懂得了一些关于本公司的历史和成就、它的管理风格等知识，他们才能真正的投入工作。第一号传统课还要向每个人讲明公司各单位——营业、游览场所、饮食、市场经营、财务、商品经营、娱乐等各部门的关系，以及这些部门和“前台表演”之间的关系。换句话说，要传达“我们大家该怎么一起来把这台戏唱好”。
产品上市典礼、运动会、生日晚会、春节联欢会……不管何种形式，仪式都造就了一种“我们能成事”的共同感觉。