胆识是胆量与见识的合称，二者的关系是相辅相成的。犹如“艺高人胆大，胆大艺更高”之关系。拿破仑说过：一个优秀的指挥员，他的勇气与见识应该好比等边三角形的两条边，应该平衡发展，不可偏废。这二者是成功商人的左膀右臂，或者说是哼哈二将，二者缺一不可。
胆量大于见识，会因为轻举妄动而导致失败；胆量小于见识，会因为保守而贻误战机。商场如战场，所以，这个观点同样适合于厮杀在商业战场上的人们。想要赚钱，单有发现商机的慧眼是不够的，还需要有决策的智慧和快速的反应能力，当然，勇敢不是瞎撞乱闯，而是以自身知识和经验为后盾，凭高屋建瓴的远见卓识、果敢迅猛的冒险精神，当机立断地做出决策并付诸实施。
郑永刚1989年接手宁波甬港服装厂时，它还是一个员工不到300人，亏损却超过1000万元的小企业，今天，他领导的杉杉人，旗下已拥有21个服装品牌，两家上市公司，总资产近50亿元。
当时服装厂虽然拥有先进的设备，但主要还是为国外企业做加工。郑永刚的到来，带来了一场翻天覆地的变化。工厂先后注册了“杉杉”的品牌，借钱在全国各地做广告，提出无形资产经营理念，构建起当时全国最大的服装市场销售体系，全面导入企业形象识别系统，成为中国服装业第一家上市公司，建成国际一流水准的服装生产基地。为了寻求更大的发展空间，他还把杉杉总部从宁波迁到了上海。
来到上海，郑永刚加快改革的脚步，先后割舍了早期巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，撤掉遍布全国的分公司，而代之以特许加盟销售体系。最大胆也最重要的是，从服装生产加工领域抽身而退，将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在中国服装界是超前的、大胆的举动，而且还将市场份额第一的位置拱手让给了竞争对手雅戈尔。
虽然在很多人看来，杉杉把生产和销售全部外包的做法十分冒险，但郑永刚既然有这胆量改革，也必然有他过人的见识。他认为，品牌才是第一位的。因为在服装行业，最关键的环节就是品牌营销。生产可以购买，销售可以控制，只有提升品牌这一价值链上利润最丰厚和最关键环节的竞争力，才有可能成为世界级的企业。
郑永刚认为，市场是宝塔形的，量越大意味着档次越低，而他手中的杉杉要成为走向国际的知名品牌，就要不断提升自己的设计、品质和品位。品牌的提升就注定了杉杉不能以量的扩张为目标，而是要以国际著名品牌集团的经营模式为样板。而这种多品牌的集团式经营是一个资本运作的概念，它的品牌都是独立的，是在集团控制下的独立的经营体。于是，在不知不觉中，杉杉已经不再是一个单一的品牌概念了，而是一个拥有21个品牌的团队。
郑永刚知道，要实现总资产达200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团的目标，单靠服装产业显然是远远不够的。于是，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。也许郑永刚太大胆、激进了，但他绝不是在盲目地“冒险”。在多元化的道路上越走越顺的他丝毫没有放弃作为根本的服装产业；相反，他坚持杉杉的目标依然是继续从服装板块来做，要踏踏实实地继续把杉杉和它旗下的品牌推向国际，在国际时装舞台上出人头地。
郑永刚的过人的胆量与非凡的见识，造就了一位中国服装业的“巴顿将军”。
决策者水平的高低取决于自身的修养，为了提高决策水平，他需要树立不断创新的思想，克服因循守旧、墨守成规的思想，还要有渊博的知识。当然，一个成功者多谋善断，就必须具有分析、判断能力。
分析、判断能力，主要在于是否能深刻认识事物间的内在联系及事物的本质属性和发展规律。成功者掌握这种能力，有助于其在纷繁复杂的事物中，透过现象看清本质，从而抓住主要矛盾，运用创造性思维方法进行科学的归纳、概括、判断和分析，举一反三，触类旁通，找出解决问题的关键所在。能够在一大堆急于要做的工作中，分清孰重孰轻，哪些需要自己去做，哪些需交给下属去做，这样就有助于在错综复杂的人际关系中，准确地判断各个层次、各个类别的人员个体和群体的德才情况、思想态度和相互关系，然后区别情况，分别调动他们的积极性和主动性。分析、判断能力还有助于使领导者遵循事物的发展规律，预测到未来事物的发展变化，据此分析判断自己所在单位、自己所做的工作在整个宏观布局中的位置，以及与社会潮流的关系，从而做出相应的正确决策。
一位商人的分析、判断能力的高低，直接决定他的能力素质。丘吉尔以其不凡的分析、判断能力，力主对德作战，其功绩永载史册。而在当今社会，面对瞬息万变的信息、捉摸不定的局势，商人在分析、判断能力上应该有更高的要求。
商人的日常活动中，有一项便是要经常做决策，因此他们往往需要较强的决策能力，即决定采取哪一种最有效方式的决断能力。
一是要有选择最佳方案的决策能力。决策就是方案选优。不过，这个选择不是简单地在是非之间挑选，而往往是在一种方案不一定全优于其他方案的情况下进行选择。科学决策必须建立在对多种方案对比选优的基础上，这就要求领导者具有方案对比选优的能力。
二是要有风险决策的精神。客观情况往往是纷繁复杂的，有一些情况是不可能让人事先做出百分之百正确判断的。现实生活中，商人常常遇到的是一些不确定型、风险型的决策，这就要求决策者有敢想敢干、敢冒风险的精神，不能追求四平八稳，不能因循守旧。
三是要有当机立断的决策魄力。“当断不断，反受其乱”。决策是不能一拖再拖的，需要在有效的时间地点内完成。否则，正确的决策一旦过了时间就会成为错误的方案。
当机立断的决策魄力是商人必备的能力。商人善于当机立断，有敏捷的思维，才能在复杂多变的情况下应付自如。艾森豪威尔就是在紧急关头善于当机立断而取得成功的典范。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝。尤其是在实行市场经济的今天，市场形势变化多端，更需要现代领导善于抓住机遇，当机立断，取得成功。但是当机立断不等于盲目冲动地喊打喊杀。正确的分析、判断才是当机立断的首要条件。
有过北大荒8年上山下乡艰苦经历的李晓华，从不名一文的伙房勤杂工奇迹般地成为世人瞩目的富翁。2000年，美国《福布斯》杂志评选出50位中国富豪而李晓华位列第11位，拥有个人资产2.5亿美元。
1978年，李晓华和那个多变的年代一起迎来了第一道曙光。他终于从北大荒回到了朝思暮想的家乡北京。返城以后找不到工作，就靠干临时工来维持生活，他曾给人家烧过锅炉，看过仓库，当过搬运工，后来终于在一个机关食堂里找到了一份刷锅洗碗的固定工作。
就在那时，中国改革开放了，国家实行了新的富民政策，李晓华意识到这是一个千载难逢的改变自己命运的机会，内心充满对新鲜事物的强烈渴求，从心底涌出的冒险冲动激发着他。
他第一次到广州进货，正值T恤衫、变色眼镜走俏，虽然利润丰厚，但他并未为之所动。他来到广州商品交易会陈列馆，站在一台美国进口的冷饮机面前凝视了许久，然后问道：“小姐，冷饮机怎么卖？”服务员说：“没有货。”
李晓华灵机一动，找到了经理，先交朋友，请他吃了顿饭，又送了几条名牌香烟，这才把冷饮机买下。当他把冷饮机运回北京时，已经囊中空空了。
没过多久，就进入夏天了。他把这台新鲜玩意儿，运到北戴河海滨。他向当地人介绍说：“这是新玩意，在中国是第一台。如果你们同意，你们出场地、人员，办营业执照，我出设备，赚钱各拿一半。”
那是一个难忘的夏天。已届而立之年的李晓华实实在在地尝到了成功的滋味，更重要的是，他对自己的商业敏感和决策能力充满了信心。这个夏天他净赚了十几万元。
1984年，当中国内地很多人还在为“万元户”而欢呼时，李晓华已经成了中国第一代百万富翁。然而这并不是他所追求的最终目标，1985年他放弃了国内舒适的生活，远渡重洋来到日本留学，在那陌生的国度里，一边学习一边寻求发展的机会。有一天，他无意中发现老板桌上的报纸有条不起眼的新闻：“中国生产的‘101’毛发再生精在日本价格一路上扬。”
凭着敏感的直觉，李晓华感觉到机会即将来临。他立即返回国内。几番周折李晓华与“101”结成了生意伙伴，并成为“101”毛发再生精在日本的经销代理商。
李晓华回到日本后，对市场进行了精心策划。在他的策划下，“101”成了日本红极一时的产品。一年以后，李晓华在日本成立了自己的公司。李晓华组成了一支浩浩荡荡的营销大军，将“101”无孔不入地灌注到日本的主流社会。刹那间，“101”风靡了整个日本。在不到一年的时间里，李晓华当之无愧地成为了当时的亿万富翁。
“101”商战告捷之后，李晓华转战香港，那时正是风波过后不久，香港人纷纷抛售自己的房产物业，移民欧美，香港楼价一落千丈，他意识到这是又一次难得的商机，李晓华坚信中国的改革开放决不会倒退，眼下的动荡只是暂时的，他不顾家人和朋友的强烈反对，力排众议，集中所有的资金，大量收购这些跌价的楼盘，等待回升的机会。
正如李晓华所料，不到半年，香港的房地产已经几倍地往上翻，香港当时还没有回归，全世界的人都集中到香港，它是一个金融中心，又是一个免税的港口，来的人很多，要办公，要住，没有房子就要买，买来买去，香港房地产一战，李晓华大获全胜，这次香港房地产的胜利又在李晓华的经商史上浓浓地画上了精彩的一笔。
有人说李晓华的发家史，处处充满了美国西部牛仔闯世界的味道，他一次次大胆的“投注”就像冒险家在征服世界。但他自己在回顾往事时却感叹地说：“在创业初期，有50%的把握我就敢去做，但事业发展后，更多的是靠理智分析，常常有80%以上的把握才去做。”