邢晓飞
“图_中_不_figure_0140_0018_em”
“图说”合天律师事务所邢晓飞“/图说”
一、引子：律师与薪酬设计
问题：“21世纪最缺的是什么？”
答曰：“——人才！”
这句出自影片《天下无贼》的俏皮话，却一语引起了人们对当今社会人才竞争的共鸣。对于一个企业来讲，市场竞争的背后实际上是人才竞争，人才是企业发展的新鲜血液，是企业发展的王道所在，而企业能否留住人才并激发活力和潜能，这与企业的薪酬制度密不可分，从某种角度来看——人才竞争又体现为薪酬制度的竞争。
每个企业都必须去面对薪酬制度，但不少企业并没有更好地运用和发挥薪酬应有的激励作用，有些企业拍脑袋发薪酬，有些企业认为薪酬越低越有利于节约成本，也有企业沿用老旧固化的薪酬制度，没有结合自身发展及时量身制定契合企业特点的薪酬模式，进而保持企业的创新力和竞争力。企业不仅需要针对自身的特点制定出科学的薪酬制度，同时需要做好薪酬制度和法律的衔接，尤其是在劳动法规日益严格，职工权益意识逐步提高的今天，在法律框架下形成一部科学的、行之有效的薪酬体系渐成许多企业不被挤垮、稳定发展的迫切需求，这一点使得律师参与企业薪酬设计成为可能。尤其对提供跟踪法律服务的律师事务所而言，作为与企业发展同呼吸、共命运的高端服务机构，应发挥好为企业经营保驾护航的作用，更多地从“救火员”角色，转向预防为主的非诉专项服务的提供者，以更靠前、更深入的服务保障企业行走在正常、安全的轨道上。
从全国范围来看，为企业提供各类专项非诉法律服务的高端律所，包括金杜、大成、中银、河北新业等律师事务所均已走向专业化服务的方向，具备各领域的复合型人才，并注重各专业领域和法律的互补结合，推行多专业融和的跨界法律服务模式。这是任何单一专业领域的咨询机构尚无法到达的空白区。适应上述市场及企业需求，通过不断尝试与努力，合天在所内力行此类法律服务模式，并融入了人力资源、会计师、建造师、专利代理资格人员、证券从业资格人员等不同专业的人才进行合作，积极探索引进各领域人才参与多专业结合的跨界服务，逐步积累了相应经验。下文以2012年为宁夏某集团提供的薪酬设计专项法律服务为例进行介绍，以期抛砖引玉，引发思考，达到与读者交流、探讨、提高之目的。
二、背景回放：打开需求之门
2012年6月，宁夏某集团因上马新项目导致企业体量迅速膨胀，业务扩大后的企业需要聘请大量高级人才来运营和管理项目，以满足其市场开拓和对外扩张。为迎接新的发展机遇，企业陆续聘请了许多高管人员，但企业费尽心事挖过来的人才在实际工作中并没有收到预想效果，反而因薪酬引起合作不畅。聘请人员在给予较高的薪酬后，最终仍然怀着抱怨和不满离去，但留给企业的更大困惑在于：付出了高昂年薪，却没有达到激发员工全力工作的目的，员工方面反而因对公司薪酬发放本身的不满而离职，双方互存怨言，各述无辜。究竟谁是谁非，症结何在？
这是企业遇到的现实问题，也是企业领导者关心并略感烦恼的问题，所谓“薪”事重重，困惑颇多。该企业怀着对薪酬问题的种种疑问，怀着寻找一剂激励和管控员工之法律良药的需求找上了门。而企业的这一需求，恰恰从侧面反映为数不少的现代化企业可能因这一类问题而打开专项法律服务的需求之门。律师则必须以敏锐的眼光来捕捉类似的客户需求和市场信息，通过研究掌握相应法律业务而达到专业水准，方能适应市场并与时俱进的为企业提供前沿法律服务。
三、团队作战：专项法律服务组织保障
显然，解决企业的上述问题，并制定出系统的解决方案以及制度、流程、工具等具体落地实施的咨询成果，绝非动动嘴巴、拍拍脑袋、出出点子即可解决的事，作为律师事务所首先在认识上必须将其作为“项目”来对待，而敢于接受企业的聘请承担此项目，并敢于保证服务的品质，则必须要有坚强的专业团队作为保障。
例举项目中针对企业提出的问题，经过和企业负责人细致交流沟通，承办项目的业务部抽调具备相应专业、经验的律师及辅助人员组成专项工作组，适应薪酬制度制定中的特点，工作组分以下四个层次建立。
工作组四个层次需进行不同的分工，才能达到有序、高效、尽责的落实各项任务之目的，比如：
1.组长主要负责直接和企业董事长或高层领导进行对接沟通，通过对企业高层的想法和目标多次反复碰撞，做出法律判断和定性，形成项目核心目标、原则及方向。
2.项目负责人主要负责直接和企业总经理或分管经理对接沟通，根据项目确定的目标、原则及方向，负责对项目法律性质的把控，制定项目工作流程、布局和工作模块架构的设计等工作。
3.现场负责人承担和企业部门主管对接沟通的任务，负责落实项目中与企业各部门相关的调查和联络等工作，指挥项目小组现场人员按照设定的项目工作流程完成具体事务。
4.团队分项工作人员负责直接和企业的具体办事职员进行对接，完成项目中所需的尽职调查、材料收集、访谈等具体事务的落实。
但团队的组建并非一朝一夕之事，一个专业纯熟的团队不仅需要具备相应专长的律师组成稳定搭配，更需要在不断的专项法律服务实践中历经磨合，才能充分发挥不同专长律师之间知识的结合、能力的互补，达到默契配合，从而顺畅地做出精品成果。
四、善用利器，深处扎根
我们知道，律师要做好诉讼离不开良好的证据搜集和调查能力，以通过充分的调查为诉讼提供坚实的证据和事实支撑，非诉讼项目成果的设计同样不是空中楼阁，必须落到实处，需要律师扎根企业底部，并善用尽职调查的利器取得一手资料。在项目中专项工作组的成员要重视尽职调查，不能简单的走过场，要认识到调查就像“十月怀胎”，解决问题就像“一朝分娩”，充分调查是项目成败的基础。在我们以往的项目服务中，不乏在调查中因重大问题的发现，导致项目的方案发生根本性变化的例子。在例述的薪酬设计项目中，律师工作组充分利用了这一工作手段，向企业有关部门发出了《法律尽职调查文件清单（一至五）》，并由工作组律师进驻公司现场进行材料搜集与整理。不仅如此，工作组成员分头和企业不同部门和层次的员工进行了深入访谈，同时向外围的有关部门及同类企业、同行员工进行了调查。企业亦按照尽职调查文件清单的要求对公司基本情况、公司管理机构、管理制度、公司劳资管理体系、主要业务、工艺流程、生产组织结构、职工工资表、工资发放等情况整理提供原始材料。随着调查逐步深入，工作组先后又补充发出《工作联系单（1-7）》，由被调查企业及相关主体补充提供资料。
从往常尽职调查工作的经验来看，工作组最初提供的尽职调查清单往往是大而全的列举，这样的清单易于造成企业办事人员无所适从，提供资料挂一漏万。因此建议在尽职调查前最好能和企业有关人员对企业基本情况展开交流，力图使调查清单列举做到有的放矢；但无论如何调查不可能一次完成，必然要随着调查的深入不断刨根问底，进行补充调查和回查。
在例举的宁夏某集团薪酬设计项目中，工作组对收集到被调查企业的有关资料通过整理归纳，形成了《宁夏某集团专项法律服务尽职调查报告》，掌握了企业现行薪酬制度的详细情况，在此基础上方可找到真正的问题所在。直观起见，对报告中显示有关企业薪酬制度的情况简要摘录如下，具体内容载于前述报告第11页～14页。
资料：
6.1 劳动关系管理制度
该制度适用于公司全体员工劳动关系管理，包括员工调动管理、员工离职管理、员工档案管理、《劳动合同》的签订、终止和解除。员工调动分为一级调动与二级调动，一级调动为跨部门的员工调动行为，二级调动为各部门内部所进行的人员调整。该制度规定员工离职须向其部门递交辞职报告，经总经理审批。员工档案管理规定人事档案内容、档案信息变更、档案保密、档案与社会保险以及档案的转出与销毁。依据该制度公司入职员工均须签订《劳动合同》或《用工协议》，公司总经理代表公司签订各部门人员的《劳动合同》，在原单位正式退休、内退而加盟公司的员工，未与原单位解除劳动关系的员工签订《用工协议》。
6.2 员工薪酬管理办法
该办法适用于公司所有员工薪酬、福利的核定、调整。公司实行岗位绩效工资制，绩效工资制度主要由基本工资、岗位工资、绩效工资构成。基本工资可依据物价指数或年资之增长调整，不受个人职位高低所影响。岗位工资标准实行一岗三档。绩效工资根据公司效益、经营管理指标完成情况及员工工作职责履行情况、工作绩效考核结算工资。公司提供工伤保险，实行全员参保，已经公司录用即纳入参保。提供养老保险、医疗保险、失业保险，上述保险除公司高层会议同意批准人员外，其他员工均签订正式劳动合同满一年后纳入参保。同时办法对加班工资、工龄工资、各类假期工资、工作餐、节日福利、生日福利、结婚礼金、差旅费进行了规定。
工作组需要对调查收集到的信息通过分析诊断，找到问题症结所在。从以上企业提供的制度信息可以看出，企业对薪酬方面的制度较为简陋，侧面也反映出企业事实上对薪酬制度的体系构建尚不太重视。而工作组从调查和谈话情况了解到，该集团当时核心生产企业的员工为208人，企业虽制定了《员工薪酬管理办法》，但该办法主文总长只有三页，后附《员工薪酬结构组成表》一页，尽管摘录的制度中反映出企业规定了不同的薪档、绩效等规定，但因规定仅系较为原则的概念性条款而无法实际执行。经律师落实证明，事实上企业工资标准是根据当地工资水平增减列举后形成薪酬结构组成表，由人力资源部在员工入职时依据对员工个人情况的判断从员工薪酬结构组成表中圈定工资，具有很大的随意性。经专项工作组讨论后认为，企业现存薪酬体系的重点问题主要有三个方面：
第一，现行薪酬体系没有针对管理层和普通职工分门别类的对部门之间、岗位之间、职工之间的差异进行细致区分，从而合理、科学的设置适度的薪等和薪档空间，制定工资随意性第二，现行薪酬体系欠缺系统的考核体系和考核指标，仅以临时性罚款的形式解决工作不力的问题。
第三，现行薪酬体系没有从将来整个集团三级公司设置的高度去构建薪酬体系，而仅局限于单个公司各自为政的制定薪酬，缺乏从集团宏观层面布局的整体性和系统性。
在以上关键症结之外，该企业尚有岗位分工、人员配置等细节上的问题，会对将来薪酬和考核体系的实施造成影响，但此等问题已非关键，而这些非关键的因素同样需要在整个项目中考虑进去，以免影响成果的落地实施，避免功亏一篑。
五、切准关键，开出药方
方案设计建立在调查和诊断的基础上，依据以上调查和诊断的结果，经工作小组内部讨论，以及邀请企业相关人员联合研讨后，确定针对该集团薪酬体系的设计须考虑的关键因素为三个方面：
第一，整个集团应当按照各公司在集团中的级别体系设置不同的职级，使得上下级公司之间的薪酬呈现连贯的差异性。
因例举集团将分为三级公司，一级公司为集团公司、二级公司为控股公司、三级公司为参股公司，作为纳入集团统一核算的各级公司，其职级划分应有内在联系，同时又拉开适度的差异。本次专项服务中，我们针对各级公司的职级划分进行了设计，具体载于《宁夏某集团薪酬管理制度》第6～7页，现摘录如下。
资料：
15.1 职级划分
一级公司（集团公司）设总裁、副总裁、总监/总工、事业部主任、两办主任、主管和一般员工七个职级。
二级公司（控股公司）设总经理、副总经理、总监/总工、部门经理、主管、一般员工、工勤七个职级。
三级公司（参股公司）设总经理、副总经理、部门经理、主管、一般员工、工勤六个职级。
说明：三级公司是否纳入集团适用本制度以及具体的职级划分和薪酬适用，取决于未来各个三级公司合资的股权结构、财务并账条件以及与合资方的协商结果。
以上职级划分合理展现了各级公司的职级设置要求，同时对各级公司之间的职级薪酬的级差关系进行了明确，体现了集团整体的职级和薪酬策略。
第二，各公司应当设置有足够的薪酬调整空间，使得薪酬能上能下，以鼓励竞争、形成百舸争流的局面。
因部门之间的差异，在同一职级中应进一步设置不同的薪等，比如财务总监和行政总监肩负的责任和工作量截然不同，若在薪酬上没有差异，则必然引起心理失衡，进而产生怠惰情绪。
即便对同一薪等，因个人能力的差异仍然须设置不同的薪档，如同一工种的职工，因工作经验、技术、态度的不同，有的能达到合格、有的达到胜任、有的则不能胜任。因此在进行纵向薪等差异比较的同时，横向亦应有薪档差异的比较。
综合以上考虑，我们设计了职级、薪等及薪档等不同层级和差别的薪酬，用数轴的形式模拟表示出来，以直观呈现设计思路和薪酬体系结构。详载于《宁夏某集团薪酬管理制度》第7页。
上述图示即以该集团的二级公司为例，二级公司作为集团生产实体，拥有不同车间、工段和数量庞大的职工，需要形成不同的薪酬层级并拉开差距，达到你追我赶的薪酬局面。因此律师工作组从高到低纵向设置了总经理、副总经理、总监/总工、部门经理、主管、一般员工及工勤人员七个职级，各职级按照所属岗位重要性不同分级列等，根据职级对应岗位宽度分别设置若干个不同级别的薪酬等级。
即纵向数轴上每个职级根据职工数及级差情况设置若干薪等，比如一般员工作为企业员工的主体，预设置了十四个薪等空间，使得职工有晋升的目标和期望，从而拉开工作中不同付出和能力的员工之间的合理差别，做到勤者多得，能者晋升。
不仅如此，在横向数轴上就某一个员工的薪等又根据其在每个考核周期的胜任情况，设置了五档薪酬，由低至高分别为A-档（欠资格）、A2档（期望）、A1档（合格）、A档（胜任）、A 档（超胜任），针对同一薪等的员工通过考核反映其对该薪等工作的胜任程度。
第三、建立配套薪酬的绩效考核制度，使得薪酬与每个人的努力和成绩相挂钩。为充分体现绩效在员工薪酬中的重要作用，与薪酬制度相配套，工作组结合公司的生产经营实际制定了《绩效考核管理制度》，考核同时关注业绩考核及品行考核，据此在该制度第3页对考核维度做出了规定，考核维度定义见以下摘录。
资料：
8.考核维度：考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。
8.1 业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况以及对下属的管理和工作指导的绩效（若有）。
8.2 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
为使得绩效考核最大限度契合薪酬设计中所考虑的激励作用，通过绩效考核为薪酬机制的发挥提供量化依据，工作组通过和各工作部门的大量交流，根据调查不同工作岗位的关注因素，我们还针对不同部门、不同岗位，分别制定了《绩效考核评分表》，使得考核的细节落实并量化到每个岗位的每个职工身上，通过定期的考核，职工可以客观了解自己实际的工作状态及欠缺之处，避免一味追求薪资，而忘记自己的实际付出以及和别人的差距。
六、让成果落地的方法：全过程服务包
在例述宁夏某集团薪酬体系构建专项法律服务中，工作组为其设计提供了三个定制化咨询服务包，包括《专项服务成果包》《使用说明文件包》《导入培训服务包》，满足从成果提供到企业落地使用全过程服务的需求。
1.工作组提供的《专项服务成果包》主要是针对集团薪酬、绩效及相关附属制度制定的服务产品，包括：
《薪酬管理制度》
《绩效考核制度》
《综合业绩考核责任书》
《分类绩效考核表》
《福利管理制度》
2.在《使用说明文件包》中，主要是对集团薪酬管理制度和绩效考核制度使用和贯彻的说明及演示，包括：
《使用流程演示》
《岗位薪酬标准应用说明》
《薪资计算书》
《薪资计算举例》
3.工作组提供后期服务的《导入培训服务包》主要针对企业由原薪酬系统过渡到新制度的导入和试运行，将新的薪酬制度与现行的其他制度进行配套导入的过程，包括：
《集团公司（一级公司）岗位薪酬标准》
《董事会关于实行年薪制岗位确定表》
《培训课件》
通过以上服务包和专项工作组的后期辅导，使得薪酬体系能够按照最初的设计逐步在企业得到贯彻，避免好的设计因运用中的理解和偏差而走样，最终确保成果的落地实施，以达到为客户提供良好的跟踪式服务的目标和结果。
在类似项目的不断实践中，我们认识到律师作为实务工作者，最大的特点是要解决客户遇到的法律问题，并提供切实可行的解决之道，按照我们树立的“立意要高、方法要巧、落地要实”之指导思想，使得最终的服务成果能实实在在的符合客户需求。通过例举项目我们看到，对专业性法律咨询服务的需求和尊重是企业法律意识渐变的结果，而律师事务所尝试通过多专业领域结合，将非诉法律服务按照全过程法律咨询“项目”的高标准去做，方能提供更加细致、更加专业、更加务实的法律咨询产品，从而获得市场及客户的肯定和欢迎。
七、链接：律所薪酬设计
孔子《论语·卫灵公》曰：“工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁者。”在非诉讼专项法律服务中，通过培育专业团队并引导其默契配合即是完成项目的利器所在，而专业团队的组建绝非遇事拼凑便可整装上阵的，因为专业团队的真正含义在于律师的领域分工。在专项法律服务中，不同专业方向的团队方能提供相应领域的深度服务，传统“万金油”式的服务模式使得律师既是业务员又是法律人，还是一个小型的管理者、社会活动家、心理学家，多种角色集于一身，常常分身乏术，疲于奔命，难成钻研精深的专业型律师。只有分工明确、术业专攻的公司化律所，方能适应非诉法律服务项目日益细分的知识需求，使得律师在各自的专业领域里通过不断积累和自我丰富，提升其在该领域中的实务能力和服务品质，打造出集学者型与实务型相结合的服务团队。但实践证明公司化改制的最大难点仍然在于薪酬制度的设计和改革，能否将独立性传统较强的律师凝聚在一起发挥其特长，薪酬分配功不可没，也难以回避，因分配问题而改制夭折的事例不在少数。
基于不断总结、尝试和借鉴，合天亦较早开展了公司化改制，按专业分设了公司商务、房地产、金融融资、知识产权、劳动人事、刑事诉讼等不同业务部门，但无论如何分工，最终能使得各专业做得更好、走得更远，仍然需要过薪酬分配的难关，否则依然会对改制形成掣肘。针对律所专项服务中分工、合作的工作特点，为客观、公正、准确评价团队成员的工作业绩，并通过薪酬给予肯定和满足，需将团队成员在工作中承担的责任、分工、难度、质量、数量等因素以记点量化的形式和薪酬挂钩，使得所有人员的付出都能看得见、摸得着，也使团队成员能客观的认识差距，主动总结提高，从而引导形成你追我赶、共同成长的内部环境。
在对本所业务一部的薪酬设计中，即力争贯彻上述思想和原则。举例来说，在业务一部薪酬制度中，对非诉讼项目在岗位上分为主办、协办、助理，同时结合各岗位参与的工作阶段设定相应系数，这样每个人员担任不同岗位、从事不同工作阶段便有了各自的系数。参与项目的所有成员按照这种办法计取的系数之和等于这个项目的报酬总额，两者相除可得出每个系数对应之单价。据此每个成员最终参与了多少项目、承担了哪些工作、担任了什么岗位，均可量化成系数，每个成员自身积累的系数总和乘以单价便可计算出该成员的报酬总额，而这一报酬较为客观、准确的反映出了该成员在工作数量、质量、难度和工作担当等方面的综合情况，给团队成员一个公正、透明、可预见的薪酬空间，做到多劳多得、能者多得。反过来，则以团队高质量的服务提升市场占有率，整体提高团队薪酬，保持团队的相对稳定。这样的薪酬体系若得到较好的执行，会对律师行业的公司化起到助推作用。一言以蔽之，薪酬无小事，律师融和多专业人才提供契合需要的薪酬设计，不仅对律师行业自身的审视提升有重要作用，也是企业客户所乐见的法律服务产品。