一个企业，本来设一个经理就够了，但偏偏还设了三个副经理在那拿薪水乱管事，企业要想获得长远的发展，必须摒弃这种多余的管理层。
一只蚊子停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”
牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自作多情，引起牛的注意。
人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定。一味自重最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。
一般来说，企业规模一壮大，就伴随着组织结构复杂化，而大多数大公司都通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而他们会雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误开始之处。企业应该做到尽管规模扩大，但同时也要保持组织形式的简单化，只有这样，才能提高组织的运作效率。
大观园时装有限公司由于部门多，但真正有能耐的人有限，吃闲饭的人倒有权有威风，致使管理层次复杂、繁琐，这也是后来导致危机而葬送大观园命运的其中一个原因。这些过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍了公司培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中，很容易忘记公司经营的基本目标，很难赢得更强的竞争实力。过多的控制往往容易限制公司管理者，降低他们的决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
大观园时装有限公司的管理结构显得异常臃肿，公司内大多数人都或多或少有个头衔，几千人当中，经理就有几百名，高级经理也有几十名。这些高级经理们的主要工作就是管理其下级经理的工作行为。各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，经理们常因过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察，这些无谓的工作大大降低了决策效率。
但是这些情况并没有引起贾董事长的重视。
其实，一个组织的机构越是能够反映为达到组织目标所必要的任务或工作以及有助于协调所确定的各种职务，就越是一个有效能和有效率的机构。
具体原则如下：
力求维持最少的部门
组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中有些管理者坚持认为，在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立起一种平衡的并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不仅是为了控制，而是为了有效地实现目标。
组织机构应具有弹性
划分部门应该随着业务的需要而增减。在一定时期划分的部门不一定永久存在，其增设和撤销应根据业务工作而定。同时，可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
确保目标的实现
为确保目标的实现，必要的职能部门均应具备。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等，诸如此类的职能都必须设有相应的部门。当某一具体职能与两个以上部门有联系时，应将每一部门所负责的部分加以明确地规定。
各部门任务的指派应达到平衡
要避免出现各个部门忙闲不均，工作量分摊不一致的现象。
检查职务与业务部门分设
考核和检查业务部门的人员，不应隶属于其所在的部门，这样就可以避免检查人员的“偏心”，无法发挥检查的作用。
总之，部门的划分解决了因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作划分不可避免地会带来部门间不协调的问题，因此，在划分部门的同时，也必须考虑这种不协调所带来的消极影响。