提高生产计划的应变能力，是改革生产管理的重要环节。中小企业提高生产计划的应变能力有以下几种办法：
（1）改革生产计划的编制方式
主要是用“流动式计划”代替过去的一次性计划。以前按日历顺序分年、季、月、旬编制的生产计划，属于一次性计划，各计划期之间缺乏紧密的联系。在用户和商业企业变为常年订货之后，有些企业用这种方式编制生产计划就显得不适应了。相比之下，采用“滚动方式”编制生产计划就能适应这种新的形势。所谓“滚动方式”，是指在制订计划时，逐年逐期向后串推，连续滚动编制。以季度计划为例（实际上应称三个月计划），其中第一个月为实行计划，第二、三两个月为预定计划。第一个月的计划执行完之后，根据执行结果和变化的情况，对下两个月的计划进行必要的调整，同时再续上一个月的计划。
农村小企业的年度生产计划也可以这样编制。编制年度生产计划时，可以把整个计划年度的计划分为前后两个部分，前一部分为实行计划，后一部分为预定计划。在执行前一部分计划的过程中，如情况有变化，还可以对后一部分进行修订。至于每一个部分包括几个月计划，应根据用户订货等具体情况确定。如订货不足或市场变化较快，前一部分的实行计划可少订些；如订货充足或市场情况比较稳定，也可以前后任务各为6个月，或者前部分多些，后部分少些。
这种编制计划的方式既可以解决一些企业年度计划不好安排的问题，又可以使计划少担风险，而且使销售和企业的生产计划紧密地结合起来。销售订货、市场调查和预测，成了企业制订生产计划的主要根据；产品销售又使商品完成了从“商品体”到“金体”的跳跃；而销售后的技术服务工作，还加强了产需之间的联系，为进一步扩大企业的订货打下了基础。这样就可以做到销售订货常年不停，这月订满了订下月的，今年订满了订明年的，每月、每季、每年又都根据市场新的情况进行调整补充。
这样，计划工作也就常年不停，一月又一月，一年又一年地向前滚动，灵活、准确地反映出市场的需要和变化。这几年，我国许多企业实行滚动式计划都取得了较好的效果。
（2）提高生产计划本身的应变调节能力
比如某些生产系列产品的企业，可以把一些通用件在没有确定具体的品种规格之前就提前安排生产。因为一种系列产品总包括有若干个品种，每个品种又包括若干个子品种，每个子品种又分为若干个具体规格。
在最上层，有一定数量的零件为全系列所通用，可称为系列通用件；产品中其他零件相对系列而言则为专用件。这些专用件在同一品种内又有一部分为各子品种所通用，称为品种通用件；其余则为二层专用件。同样，二层专用件在同一个子品种内，又有一部分适用于各种具体规格的通用件，称为子品种通用件；其余为规格通用件。所以，在系列产品的构成中，零件的通用性是相对的，而绝对的专用件甚微，相对通用件占大部分。大连电机厂根据系列产品的这种特点，将本厂产品的各种零部件分为上下两个部分：上部分包括产品零部件的大部分，下部分包括一些具体规格的专用件。与此相适应，计划也分为两步下达：
第一步是将上部分包括的零部件作为“月子品种计划”，在还没有确定产品的规格之前就下达，以便提前对这部分零部件组织加工。
第二步是在具体规格确定之后，将剩下的“专用件”作为“旬规格计划”下达。这样，既可以缩短供货时间，也可以使计划本身有弹性，具有较强的应变能力，能及时满足用户对各种规格订货的需要。
（3）企业不应只搞一个生产计划，而应同时搞几个
生产计划
这种办法在国外已经广泛使用。例如美国的米德公司，在一般情况下就备有三套短期生产计划：计划是“激进的”，计划是“基本的”，计划是“保守的”。客观情况发生了变化，可以随时进行变动。又如美国规模巨大的杜邦化学公司，制订一系列储备计划来应付可能出现的变化。另外，据美国社会系统公司对346个企业的调查，发现有73%的公司已在使用或建立公司的计划模式，使用这种模式的目的，也在于使企业能够具备周全的应变计划。