绩效考核的方法很多，在这一节中，我们介绍几种常用的绩效考核方法，重在各种方法的应用性和优缺点予以介绍。诸多方法中，没有绝对的优劣之别，不同的职位，不同的工作性质，有不同的方法适用性，因而要注意把工作、考核性质与考核方法相结合。
一、比较法
比较法，是指要求评估者将员工的绩效与同一群体中他人的比较得出绩效相对优劣的结果的一种方法。通常组织是对员工的整体绩效的直接比较，也可以是通过先对每一个已经赋予权重的绩效标准进行比较再进行加权平均得出员工在这一工作群体中的相对顺序位置或者是分布区域位置。比较法一般可以分为直接比较法、交替排序法、配对比较法和强制分布法。
1.直接比较法
直接比较法是最简单的排序方法，把组织中的所有员工按照整体绩效或某一标准进行简单排序，按照从高到低的顺序，对所有人予以界定。
2.交替排序法
直接排序区分度不高的话，尤其是被考核者比较多的时候，可以采用交替排序法。交替排序法是指从所有人中挑出最好和最差，次好和次差，依此类推来排序的方法。因为心理研究发现，人对极端的情况更为敏感，同样从员工中挑选最好和最差相对容易些，其操作方法是：
（1）确定评价标准，划去考评者不熟悉或无法做出评价的被考评者。
（2）在所有可以评价的被考评者中挑出最好的和最差的。
（3）在剩下的被考评者中挑选出最好的和最差的。
（4）依此类推，直到所有的被考评者都被排序为止。
3.配对比较法
配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评要素（工作数量、工作质量等）与所有其他员工进行比较。
配对比较法由于需要将每一位被考评者与其他人相比，考评的误差较小，能最大限度的增加考评的准确性和可信性。而配对比较法的最大缺点就是很耗费时间，当组织规模扩大或者组织采取扁平化结构时，管理人员管理幅度增大，花在配对比较上的时间就更多。如果管理人员要评估n名员工，那么配对比较的次数则为n（n-1）/2，如上例所述，比较5名员工，需要比较10次，如果增加5名员工到10名，则要比较45次，工作量就会大大增加。所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。
4.强制分布法
强制分布法是根据正态分布原理，假设所有员工的绩效呈正态分布，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法比较简单，能明确筛选出绩效低下的员工，员工由于担心多次的绩效低下，可能会改变态度和行为，从而具有较好的激励性，尤其是把它与薪酬和奖惩联系在一起的时候。
这种方法的缺点在于对组织绩效的提高可能会有反作用。由于这种方法是以组织为基础确定比例，从而不论组织绩效高低都有相同的比例，对整体绩效高的组织来讲，会打击员工的工作积极性；而对整体绩效差的组织来讲，可能又会出现“矮子里面拔将军”，因而不利于组织绩效的提高。
三、关键事件法
关键事件法，是指要求管理者记录绩效周期中员工工作表现出来的代表绩效的具体事实的方法。需要注意的是，这里的事实既有代表有效绩效的事例，也包括代表无效绩效的事例；记载的是与工作绩效直接相关的事例而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事例；记载的应是具体的事例和行为，而不是基于该事件基础上的员工某种品质或能力水平的评价。关键事件本身并不是对员工工作的评价，只是素材的积累，这种方法的优点是：
（1）它为员工解释绩效评估结果和面对员工质疑提供确切的事实证据，让员工清楚知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好；
（2）评估者可以通过关键事件重点强调那些能够最大地支持组织战略的行为，从而与组织战略紧密联系，让员工明白哪些行为是与组织战略相关度高的和哪些是实现组织战略必须表现的行为；
（3）评估者通过长期观察员工的工作行为，能够十分了解员工的工作情况，在评估时依据的是员工整个绩效周期中的表现而不是最近一段时间内的表现，避免近因效应的错误发生；
（4）绩效周期中积累的关键事件能够翔实的反映员工在改良绩效方面的进步和退步的事实，给员工明确的反馈和指导员工应通过何种途径维持这种进步和消除不良绩效，有利于以后绩效的改善和提高。
但这种方法也有一定的不足：由于这种方法得到的工作报告是非结构化的，在衡量指标上缺乏一组统一的规范，而且是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，因此很容易产生评价误差；另外在采用这种方法时，考评者是用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行人事决策。
表各个等级绩效水平的关键事件。
2.初步建立绩效考核指标，将确定的关键事件合并为几个绩效考核指标，并给出指标的定义。
3.重新分配关键事件，确定相应的绩效考核指标，将这些关键事件分别归入合适的绩效要素中。
4.确定各关键事件的考核等级。
行为锚定评价量表的最大优点是：（1）为考评活动提供明确的典型行为锚定点，考评者在实际考评时就有了评分尺度；（2）这些附有具体行为描述性的文字，也有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，找到具体改进的目标；（3）考核指标之间的独立性较高，在设计过程中，设计人员一般将众多的关键事件归纳为5～8种绩效考核指标，使得各绩效要素之间的相对独立性较强，不太容易将两个不同考核要素混同起来；（4）适合用来为奖金的分配提供依据，一方面，这种方法能够提供可供员工之间相互比较的考核结果，因而适用于为奖金分配提供依据；另一方面，员工参与的程度强，决策依据是客观的事实，作为人事决策的依据容易被员工所接受。
然而，这种方法的缺点也是明显的。由于典型行为的描述文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各种各样的行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，因此，在实际考评时，考评者很可能对既定的行为锚定评价量表持有异议，而不严格按照既定的评分标准进行考评，影响量表的可信度。
五、目标管理法
目标管理法主要是通过上级领导与下级工作人员共同参与制定目标而实现组织的目标，是一种上下互动的过程。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。工作人员的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。
目标管理法的关键是目标制定。组织内的最高领导层制定组织发展中长期目标，在总目标确定下，再分解目标，逐级传递，即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的领导，以及每一位工作人员制定具体的工作目标。
目标制定要符合SMART原则：
1.S（Special results）即规定一个具体的目标。
2.M（Measurable）即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量。
3.A（Accepted）即设定的目标应该是上级与员工双方都能接受。这意味着目标水平不能过高，应该让员工能够达到；同时，目标水平也不能过低，应该让上级也能接受，能够为组织带来持续发展。
4.R（Relevant）即设定的目标应该和组织的需要与员工的发展前程相关。
5.T（Time）即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。
目标管理法的评估标准直接反映了员工的工作内容，结果容易观测，评估很少出现失误，也适合对员工提供建议、反馈和辅导。由于目标是由管理层与员工双方制订的，故员工对目标有很高的认同感，对目标的实现有很高的积极性，所以有助于提高工作效率。
但目标管理法是一种对工作结果的评估方法，容易引导下属注重短期行为，而忽略那些有利于组织长期发展的行为；员工间能力强的，目标设置就高，反之就弱，容易形成苦乐不均，有失公平；另外，目标管理法很难在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。