①管理者要听取下级的讲话。当下级和自己讲话时，应表现出很感兴趣地在听。不仅是表现出兴趣，而且实际也该很感兴趣。应该做到让上下级讲话时毫无拘束和顾虑。
②管理者在听取下级讲话时，要设身处地地站在下级这方，要同情下级。
③管理者无论如何不要对下级人员发火。因为一发火，以后他就不会再向你陈述意见和提供反馈了。
④管理者在听取下级讲话时，也可以向下级提问题，鼓励他们回答问题，以进一步取得反馈。这样也向下级表示了你在很好地听取他们的意见。
⑤管理者应实行开门政策。即鼓励下级，不论何时有问题，都可以随时来找自己陈述。
有人讲过，一个主管如果没有能力去倾听他人的建议，是绝对做不出什么好决策的。这句话很有道理。因为倾听怎么去学，怎么真正落实，是一个很大的问题。倾听本身，要listenverycarefully。你看看听那个字，旁边是耳朵当王，就是要善用耳朵，一个人有两只眼睛，要看着对方，eyecontact，眼神的接触。还要一心地听，底下是一心，要专注。如果真正的专业辅导人员，他们在辅导室里面的设计，是什么？square。这种叫作直角，他们坐着正做互动。为什么？因为平等互动是两个人之间最短、最温暖的距离。如果一个高级的主管最后要决定去聘用高级的员工，他经常都会用这种方法交谈。为什么？因为让对方感觉很温暖，很亲近，而不会感觉很远。
倾听有什么重要的特点呢？第一点，闭上你的嘴巴。因为人与人之间的沟通，有一个很不好的习惯，就是人家话还没有讲完，你就把它打断。打断人家讲话，绝对不会有双赢的沟通，人家非常忌讳，认为你根本连让我讲完的机会都不给我！所以倾听的技巧里第一点就是闭上嘴。
第二点，就是专注。专注从哪里表现呢？从肢体语言。比如说双手，双手有一点往前倾，扶在桌子上。有一天上课我问一个学生，“你这样叫作什么？”他说：“噢！老师你讲得很精彩，我在专注地听。”果然很准。第三点，倾听还要smile，面带笑容，不要对方来跟你讲话，见到你，没有学口吃就自动发功，报……报了半天报不出来。对不对？一紧张，还能够把事情表达得很清楚吗？
第四点，倾听要eyecontact，眼神的接触。看着对方，用关爱的眼神平视对方。还要facetoface，脸对脸。eyetoeye，眼对眼。非常easy，非常轻松自在。所以倾听非常不容易。
吃透“用人契机”的学问
有经验的管理者都有这样一个切身体会：用人行为的发展演变过程，十分复杂，尽管管理者手中掌握着看似显赫的用人大权，但在许多时候，他并不能随心所欲地使用下属。在将用人认识转变为用人行为，最终实现自己的用人目标的过程中，管理者的用人抉择，往往要受到许多内外在因素的制约和影响。有时候，错过一次用人机遇，往往意味着将有一批下属必须为此再等待若干年，甚至一辈子也没有施展才华的机遇。为此，作为一个对下属负责任的管理者，就必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机，尽可能在契机降临之际，适时起用那些德才皆优、实绩卓著的优秀下属。这种适时捕捉用人机遇，果断起用已经成熟的优秀人才的用人谋略，就叫作适时起用谋略。
为什么对各类人才的起用，必须做到适时呢？
这是因为，每个人才，都有他一生中的最佳时期，而对每个人才的起用，又有对其健康成长最为有利的恰当时机，能否选择最为有利的恰当时机，去适时起用处于最佳时期的各类人才，其用人效果是大不一样的。所谓最佳时期，目前人才学界有两种解释，一种意见认为，可以从人才的接近成熟期，或者叫基本成熟期算起，加上他的整个最佳年龄区，即成为人才一生中的最佳时期；还有一种意见认为，人才的最佳时期，实际上应该短于他的最佳年龄区，一般可以从他的基本成熟期算起，直到他的巅峰状况时期（即峰值年龄）为止。按照上述两种意见，我们便可以粗略测算出一个人才的最佳时期。例如，某个领导人才的基本成熟期为30岁左右，他的最佳年龄区为35～55岁，他的峰值年龄为45岁，那么，他一生中的最佳时期，就是从30岁左右至45岁之间，或者从30岁左右至55岁之间。鉴于每个人才的基本成熟期、最佳年龄区和峰值年龄，各有不同，长短不一，因而在测算人才的最佳时期时，应该因人而异，区别对待。
所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个条件：第一，能够最充分地利用他的最佳时期，使人才在他精力最充沛、才华最横溢的时期，为国家和人民做出尽可能多的贡献；第二，对其健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。只有在这样的时刻，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。
在具体运用适时起用谋略时，各级管理者应着重注意以下三点：
（1）要懂得掌握用人契机的重要性，尽力捕捉每一个稍纵即逝的用人机遇，充分加以利用。敬爱的周总理，就具有十分强烈的捕捉机遇的意识，在十年动乱期间，他利用每一次和毛主席共事的短暂时间，十分机智地根据毛主席提出的用人主张，恰到好处地提出他自己的更为具体的用人建议，从而适时起用和保护了党和国家的一大批高级领导干部和各界知名人士。由此可见，用人机遇，并不是随时都有，更不会反复出现，有时候，对于某些人才来说，也许一生中只会遇到一次。倘若管理者不懂得掌握用人契机的重要性，不会捕捉稍纵即逝的用人机遇，就很难避免酿成贻误人才、浪费人才的用人悲剧。
（2）要适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，最大限度地利用每个人才的最佳时期。既然每个人才的最佳时期都是有一定期限的，那么，适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，和过时摘取已经熟透变烂的苹果，两者相比，哪个获取的社会效益和经济效益显著，这笔账是不难计算的。为此，各级领导在用人行为中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识，坚决抛弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。
（3）要建立健全一整套适时起用各类人才的制度，为各类人才的健康成长提供更多的条件和机遇。在用人实践中，单靠少数开明的管理者一味被动地捕捉机遇，适时起用人才，固然能够发掘一部分人才资源，但这显然是远远不够的。为了从根本上消除贻误人才、浪费人才的不良现象，各级管理者还必须根据本地区、本单位的实际情况，尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度，从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。惟有这样，适时起用谋略，才能在用人行为中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。
提拔大家信得过的人
管理者要想培养一批优秀人才，必须学会提拔人才。不妨先看一下松下提拔人才有什么要领呢？
松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。松下认为，这也应该是提拔人才的准则。但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70％，才干占30％，这样的比例比较合适。如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才干的比例之和是100％，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100％的把握。因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有60％的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60％是判断，其余40％是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向下属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及协助。”然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。
“也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。”