现代社会活动错综复杂，一个管理者即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的管理者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。管理者除了做出必要的示范外，一般对部属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
管理者授权要注意责权统一的原则。授予部属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
管理者在授权时要考虑两个因素：第一，要看公司规模的大小。公司规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，管理者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的部属；授权范围应视管理者能够弄清问题并做出正确决策的范围而定。
第二，要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强，管理者就应授予负责该项业务活动的部属以更大的权力，允许其在业务活动范围内做出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，管理者还要考虑部属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，管理者也不必勉强。
有的管理者担心部属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使部属得不到锻炼。
当然管理者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，管理者至少要保留以下几种权力：事关公司前途的重大决策权；直接部属和关键部门的人事任免权；监督和协调各个部属工作的权力。
这些权力均属管理者本人工作范围内的职权，不宜下授。
管理者在权力授出之后，还必须加强对部属的检查和协调工作，以观察部属能否正确使用所授予的权力。管理者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证部属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
人才特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，管理者应该充分信任他们。
授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查外，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个管理者，如果不相信下级，那么就很难授权予下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权予下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办了下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为部属着想，勇于承担部属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即部属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则部属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。管理者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为管理者所应有的风格。
智慧型领导授权的六大精要
管理者应当掌握以下六大授权精要：
（1）因事择人，视德才授权授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视德才授权。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
（2）不轻易授予重大权力事关组织的发展方向、人员的任免等重大权力，一般不轻易授给部属。
（3）关心、支持被授权者，及时给予指导管理者要做被授权者的坚强后盾，经常地给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助解决可能产生的困难。
（4）不越级授权，不授权力之外之权现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。如厂长可向科长、车间主任授权，而不能向科员和车间工人授权。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的部属，否则就会引起更大范围的混乱。
（5）不可轻易授权
凡涉及到有关组织的全局问题，如决定组织的目标使命、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策问题等，不可轻易授权。一般应当交给专门的政策研究机构或咨询机构提出决策分析方案，最后由高层领导层直接决策。
（6）权责同授，交待明确授权时，管理者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
一个“巧”字能解决任何难题
授权是现代领导工作的一个重要组成部分，虽然授权有实际上的困难，但多授权可使工作顺利进行，也有机会为企业培养未来的管理人才。
授权是使管理者分身有术之道，它一方面可以使管理者减轻工作负担，提升决策层次；一方面则可让部属站在管理者的角度思考问题。
这是让部下磨炼成长的绝佳机会，同时也使部属因感受到上级的器重而有很大的激励效果。
因此，授权是上下级关系间的大事，也是管理者发挥综合管理全局作用的捷径。
授权不是一种“零和状态”，不是管理者授掉一些权就少了一些权力，就不能领导了；相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。
管理者若能够善用授权，可以得到以下几方面的益处：
（1）管理者可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；
（2）授权可以使部下熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才；
（3）授权可以使管理者在工作中有机会发现部属的能力与潜力；
（4）授权可以让管理者借重部属的专长，提高他们的工作热情；
（5）授权可以让工作顺利进行。由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。
尽管授权有许多的好处，也有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自管理者与部属两方面。从管理者方面来说，要防止以下授权的误区：
①自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予部下权力；
②管理者怕授权太多，威胁到自己在企业中的地位；
③管理者权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感；
④有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由管理者亲自处理；
⑤管理者不知该如何授权，工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从何着手。
从部属方面来讲，有时管理者想授权，却因各种原因反而变成了下级授权给上级，形成“反授权”。“反授权”的行为在下列六种情况下有可能出现：
①部下不愿自冒风险，不敢承担工作的责任；
②部属怕挨批评，不愿接受上级的授权；
③部属缺乏自信，不敢承担上级授予的责任；
④部属缺乏必要的资料和可资运用的资源；
⑤管理者本人对部属交回的权力“来者不拒”，重新收回权力；
⑥管理者难以拒绝部属的要求，一步一步又收回了授出的权力。
作为一个优秀的管理者，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对部下放手运用，同时还要防止部下的“反授权”。
一定要把授权变成一门艺术
管理者在放权上要有智慧术。
（1）不充分授权
不充分授权是指管理者向其部属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所给部属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：让部属了解情况后，由管理者做最后的决定；让部属提出所有可能的行动方案，由管理者最后抉择；让部属得出详细的行动计划，由管理者审批；让部属采取行动前及时报告管理者；部属采取行动后，将行动的后果报告管理者。不充分授权的形式比较常见，这种授权比较灵活，可因人、因事而异采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须确定所采取的具体授权方式。
（2）要会弹性授权
这是综合使用充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。它一般是根据工作的内容将部属履行职责的过程划分为若干个阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。这反映了一种动态授权的过程。这种授权形式，有较强的适应性。当工作条件、内容等发生了变化，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。但使用这一方式，要求上下级双方要及时协调，加强联系。
（3）掌握制约授权
这种授权形式是指管理者将职责和权力同时指派和委任给不同的几个部属，以形成部属之间相互制约地履行他们的职责。如会计制度上的相互牵制原则。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
（4）力戒授权的程序错乱一个企业即便人员不多，老板应了解全体员工的全盘行动，授权也不能万事皆休，否则，授权的结果只会带来负效应，在实际工作中，有效的授权往往要依下列程序进行。
①认真选择授权对象
如前所述，选择授权对象主要包括两个方面的内容，一是选择可以授予或转移出去的那一部分权力；二是选择可以接受这些权力的人员。选准授权对象是进行有效授权的基础。
②获得准确的反馈
一个老板授意之后，只有获得其部属对授意的准确反馈，才能证实其授意是明确的，并已被部属理解和接受。这种准确的反馈，往往以部属对领导授意进行必要复述的形式表现出来。
③放手让下属行使权力
既然老板已把权力授予或转移给其部属了，就不应过多地干预，更不能横加指责。而应该放开手脚，让部属大胆地去行使这些权力。
④追踪检查
这是实现有效授权的重要环节。要通过必要的追踪检查，随时掌握部属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的某些失误。
掌握以上授权的原则方法和程序，你的领导能力因此更进一步。应该讲，一位企业领导要想使权力生效，必须要靠有效授权来完成，否则就是霸权，而霸权只能导致孤立，最终制约企业发展的速度。