——互相信任，掌握授权艺术
要点1.凡是只让权力属于自己的领导，一定是对自己权力没有充分自信的领导。
要点2.用准人的前提是——既让你放心，更让大家放心！
高效率的秘诀——大胆授权
授权是提高效率或效能的秘诀之一，是对忠诚员工信任的一种标志，可惜有些管理者多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。
其实，把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。已故名企业家潘尼（J.C.Penney）曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独力难撑大局之后，他毅然决然——放手让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。由此可见，授权也与人际关系的成功有关，这一点留待第六章加以讨论。此处专论授权与个人管理技巧的关系。
授权是事必躬亲与管理之间的最大分野。事必躬亲者凡事不假外求，不放心子女宁可自己洗碗的父母、自绘蓝图的建筑师或自己打字的秘书，都属于这一类。反之，管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。假定事必躬亲者花一小时可产生一单位的成果，那么管理者经由有效的授权，每投入一小时便可产生十倍、五十倍，甚至一百倍的成果，其中诀窍不过是将杠杆支点向右移而已。
下面谈一谈两种类型的授权：授权依型态可分为两种，一是“下达指令”型，一是“充分信任”型。
（1）下达指令
放不开手的管理者坚持一人独挑大梁，属下唯命是从，并不做任何决策、负任何责任。
有一次，我们全家去滑水。擅长此道的儿子由我驾船拖着滑行，内人负责拍下他的精彩动作。起先我叮嘱她慎选镜头，因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟，就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方，且儿子表现美妙动作时再按快门。
可是愈担心底片不够或内人技术欠佳，我愈无法放手让她拍。到最后，演变成我下口令，内人才按快门。这就是下达指令型的授权，必须亦步亦趋的监督。
这种方式常被采用，但成效如何呢？有多少人能够如此巨细靡遗的管理属下呢？
（2）充分信任
充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。起初，也许会比较费时，但绝对值得。
充分信任型授权必须双方对以下事项，有足够的默契与共识：
①预期的成果：管理与被管理的一方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。
②应守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌太多，以免掣肘。然而也不可过度放任，以致违背了原则。对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。
③可用的资源：双方确定可用之人力、物力、财力、技术或其他资源。
④责任的归属：约定考评的标准及次数。
⑤明确的奖惩：依据考评结果订定赏罚，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。
仍以舍下为例来说明。有一年，我们开家庭会议，讨论共同的生活目标以及工作分配。会议结果不问可知，因为孩子还小，我与内人分担了大部分工作。当时年仅七岁的史蒂芬已相当懂事，自愿负责照顾庭院，于是我认真指导他如何做个好园丁。
我指着邻居的院子对他说：“这就是我们希望的院子——绿油油而又整洁。除了上油漆以外，你可以自己想办法使院中充满绿意，用水桶、水管或喷壶浇水都行。”
又为了把我所期望的整洁程度具体化，我俩当场清理了半边的院子，好留下深刻的印象。
再经过两星期的训练，史蒂芬终于完全接下这个任务。我们协议一切由他做主，我只在有空时从旁协助。此外，每周两次，他必须带我巡视整个院子，说明工作成果，并自行判断表现成绩。
当时并未谈到零用钱的问题，不过我很乐意付这笔钱。我想，七岁大的孩子应该已有责任感，足以负担这个任务。
那一天是星期六，一连过了三天，史蒂芬毫无动静。星期六才做的决定，我不奢望他立即行动，星期日也非工作天，可是星期一他依然故我。到星期二，我已有些按捺不住。不幸的是，下班之后，院内脏乱依旧，史蒂芬却在对街的公园里嬉戏。
我感到极度失望，忍不住想要唤他过来整理院子。
这么做可收立竿见影之效，却会给孩子推卸责任的借口。于是我勉为其难忍耐到晚餐用毕，才对他说：“照前几天的约定，你现在带我到院子里，看看工作成绩，好不好？”
才出门他就低下头，过不多久更抽噎的哭起来。
“爸，这好难哟。”
很难？我心里想：你根本什么都没做。不过我也明白，难的是自动自发，于是我说：“需不需要我帮忙呢？”“你肯吗？爸。”
“我答应过你什么？”
“你说有空的时候会帮我。”
“现在我就有空。”
他跑进屋去拿来两个大袋子，一人一个，然后指着一堆垃圾说：“请把那些捡起来好不好？”
我乐于从命，因为他已开始负起照顾这片园地的责任。
那年暑假我总共又帮了两、三次忙，之后他就完全独立作业，悉心照顾一切。甚至哥哥姊姊乱丢纸屑，立刻就会受到指责。他做得比我还好。
信任可以激发最强烈的动机，使人全力以赴，但需要时间与耐心。唯有经过相当的训练与陶冶，才能培养足够的能力，不致有辱使命。
我相信，善于授权可以收事半功倍之效，且对双方均有益处。不过授权者必须真心诚意以管理为出发点，而不是只求效果。比方整理房间，做父母的自然是得心应手。但为了训练子女，就得耐住性子，给他们时间，放手让他们去做，父母只能从旁指导。纵使一时浪费时间，将来却能省掉不少麻烦，这种投资绝对值得。至于获授权的人，既拥有自主权，也就无从推诿，唯有竭力达成目标，不负所托。
授权的大原则不变，权限却因人而异。对不够成熟的人，目标不必订得太高，指示要详尽，并且充分提供资源；监督考核则较频繁，奖惩也更直接。对成熟的人，可分配挑战性高的任务，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准则较为抽象。
放权是一种管理技巧
一谈到权力，有人对它求之若渴，有人对他深恶痛绝，也许这是世人对“权力”的一种误解。因为社会之所以井井有条地运行着，就是因为许多权力的理念在约束着我们的行动，让我们遵守社会准则。
权力的存在是一种非常合理的现象。对于领导与下属来说，这也是一个敏感的问题。权力就意味着权威，领导必需有这种权威，下属也得在这个权威笼罩下的空间中尽量自由地支配自己的各项活动。这就形成了一个比较有活度的矛盾，其焦点在领导与下属间移动，而支配权是在领导一方。
很多时候，领导应该适当放一点权力给下属。当一个母亲放手让孩子跑步的时候，她确信孩子已经能跑了；当孩子在迷蒙中被母亲放手后他知道母亲放手的原因——他已经得到了信任。
中国最大的民营企业四川希望集团的老总刘永好兄弟在管理中施行的“压力原则”就是一个典型的例子。希望集团在全国各地的分公司的经理都不任用饲料行业的人士，而是用一些外行。这不符合一般用人准则。但是希望集团的成功大家都有目共睹。据刘永好兄弟解释说，只要充分对外行人士信任，他们就马上会变成内行人士，而且会融入新的管理模式，取得比饲料行业行内人物更大的成就。
原因在于我信任你了，给你权力，你必须得去巩固它、发展它，那么你就很快变得内行起来，愈快愈好。放权与赞美关系非常密切。首先权力是一切的基础，在此基础上产生信任，然后释放权力。“信任”是一个很简单的词，却是一个包含深妙玄机的概念，信任产生的心态就是认可，领导只有认可下属的才能信任他。从这个角度上来说，信任就是最好的赞美，最具有智慧光芒的赞美，相互信任彼此心照不宣，共同等待成功的到来。
给你一点权力，这比加薪水意义深远多了。有才能的下属在得到权力的光顾之前，一般都会有怀才不遇的感伤，但得到权力以后，他们一刹间爆发出来的能量会让信任他的人感到有点意外，但是这是非常正常的。
知人善用，才能人尽其才
根据每个人的特长，知人善任，让每个人发挥自己的才干，实现自己的抱负的激励方法，就称为“用人激励”。大量调查表明，人们都有程度不同的成就感，人生抱负，也同样希望能有机会施展自己的才干，以获得社会的尊重。因此，根据人们这类精神需要，知人善任，给每个人提供发挥才干的机会，就能使职工感到，本单位是发挥专长的理想天地，从而激励他们为组织目标而努力工作。用人激励要注意几点：第一，用人之长。任何人都不可能是全才，“寸有所长，尺有所短”，因此，在用人上，把眼光放在人的长处上很关键。只有这样，才能促使职工竭尽所能干一个领域，发展一个方面的才能，乃至达到卓越的程度。人在这个施展才干的过程中，会强化他的成就的需要和积极上进的动机。同时，用人之长，发挥人的优势，使他们有所成就，有所贡献，这样他们才会感到“英雄有用武之地”，进而感到工作本身充满乐趣，心情舒畅，干劲倍增，保持着对工作的欲望和冲动。老把眼光盯在人们的短处上，一味只告诫人们克服短处，而不是鼓励人们发挥长处，就会使人谨小慎微，不敢奋力向前，遇到不顺心的事，便会灰心丧气，退到低层次的需要便去追求物质待遇。
第二，用人不疑。用人应当做到“疑人不用，用人不疑”，对使用的人要给予充分信任，放手让他们去工作。今天，许多职工特别是知识分子和青年人，他们把信任看得比什么都重要，有时不管条件如何差，工作环境何等恶劣，只要得到领导和群众的充分理解和信任，就能发挥他们的聪明才智，实现自身的价值，甚至死而无怨。相反，如果在使用人中，一方面要他承担责任，另一方面又对他不信任，那么，只能促使他产生离心效应。
第三，重视贡献。即以贡献作为衡量人的标准，而不以职务高低、关系好坏和资历深浅等为标准。
追求贡献是成就需要的具体表现。在一个重视贡献的组织中，舆论上给有贡献者荣誉，凭贡献决定人的奖惩和晋升，这就能激发人们成就的需要。这种需要给人以强大而持久的动力，可以抑制对物质需要的追求，从而把人们的精力引导到学习和事业的发展上，如果对所用之人仅仅重视“勤奋”这一点，而忽视贡献，只满足于所用之人勤勤恳恳，循规蹈矩，驯服听话，而不关心他有什么成绩，那么，所用之人就会失去奋发向上的活力。
用自己经过观察的人