那么，如何在工作上调动职工的积极性，激发他们的潜能呢？美国的赫克曼和奥顿设计的一个工作特点模型，这个模型对我们分析工作自身的内容是有启发的。模型分“主要的工作特点”、“主要的心理状态”和“结果”三个部分，模型涉及的内容都在这三个部分之中一一对应。在“主要工作特点”之下，首先是技术多样性，工作完整性。具有如此特点的工作，可以使职工产生一种体验工作的意义和心理状态，可以得到职工受到内在高激励这样的结果。其次在“主要的工作特点”下，工作自主性可以使职工体验到对工作结果的责任，产生得到“成长”的满足。最后，在“主要的工作特点”之下的来自工作反馈，在职工心里，使他们知道工作行为的实际成果，产生职工高效工作、高满足的结果。以上这个模型并不复杂，但所涉及的内容却是丰富的。技术多样化，包括我们还要讲到的工作内容丰富化，工作范围扩大化、职工自主选择工作等。工作完整性，主要是让职工参与工作的全过程。在这一定范围内，如班组、工段是可以做到的工作。技术多样性和工作完整性的意义主要在于激发职工的成就感，这是对职工心理的、精神的高层次需求的满足，是很有意义的。工作自主性，包括减少指示性、控制性行为，扩大工作的深度和范围，给职工工作增加自主性和创造性，也包括让职工对本身工作发表意见，并能参与相关的决策。这对职工成长因素的激励是不言而喻的。来自工作的反馈，主要是让职工把自身的工作和工作产生的社会效益联系起来，以此不只是提高他们的责任感，更主要的是可以满足他们的成就意识，得到一种崇高的精神激励。开发工作自身这块领域的工作，确实为我们拓宽了激励员工潜在能力的道路。但是，以上我们只是从工作特点这个角度进行分析，实际上工作自身还应包括工作组织、工作程序、工作标准、工作控制等内容，甚至包括信息传递的样式，这还有待于我们进一步研究。
公司所要做的，是把守新进员工进入的第一关，运用正确的方式来慎重甄选员工。不随便选用人员，是确保工作成效的先决条件。新进员工，要用心逐渐深入了解，同时给予必要的训练，并且适才适用，指派合适的工作。提供员工表现的机会，是公司的责任。员工在工作上若无表现的机会，就会觉得厌烦、气馁，毫无热情，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
应该明确制订工作的标准，然后公正地予以考核。
业绩优良的，依照规定给予奖励，以资强化。这一部分的措施，如果做得合理，便能够充分发挥激励的效果。公司应提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。
中国人特别重视反思自己，便是基于“改变他人不如改变自己比较快速而有效”的道理。我们很难改变人，不如改变方向，好好地调整自己，反而比较有把握。
一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什么用？天毫无反应，怨也无济于事，尤人则往往惹人反感，更增加以后对自己的阴影，怨天尤人，受害的多半是自己。充电到底是公司还是员工自己的责任？答案并不一致。我们建议：员工最好明白，充电乃是自己的责任。一个人具备真本事，任何人都抢不掉，而且一辈子都可以用。
希望公司培育自己，当然也是一个正确的观念。不过自己充电意愿高昂，才是充实自己的有力保证。
应该针对自己的弱点，力求充实，以便下一次机会出现，好好抓住。不要空自等待，而是把握时间充电，增强自己的实力，有机会，马上可以表现出来。不等待干着急，空等待到时还是拿不到。一个人的本事最要紧，不可不利用等待的时间，及时充电。希望获得合理的激励，充实自己，实在是刻不容缓。
公司公正地提供合理的工作机会，员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。否则便受到纠正、批评，甚至指责或处罚，获得负面的效应。
然而，由于工作机会有限，不能普遍提供。所以工作指派时，只能先让某些主管认定有本事的人员来表现。于是得不到机会的人，就会抱怨“不给我机会，根本不公平”，因而引起不平之愤。
不公平是事实，合理性也不容置疑。合理的不公平，才是真平等。把有限的机会提供给有本事的人，可见人是不是有本事，要让别人来认定，保持良好的形象，乃是一个人有本事的必要表现。适当地保护或增强自己的良好形象，让主管放心地把机会交给你，才能够在合理的不公平气氛中，获得有利的机会。
给员工以目标感，就是最好的管理
所谓目标，实际上就是人期望达到的成就或结果。
心理上把它称为“诱因”，即能满足人的需要的外在物。目标既可以是外在的实体对象，也可以是精神的对象。目标激励就是通过目标的合理设置来激发人的动机，引导人的行为，从而激励职工的积极性、主动性和创造性。合理的目标对人具有诱发导向、激励行为的功能。在管理过程中，我们可以用目标的功能去激发人的正确动机，调动人的积极性，把人的心理和行为状态，推向新的高度。
实行目标激励的好处在于：
（1）员工看到自己的价值和责任，激发强烈的动机，一旦达到目标便会获得一种满足感。
（2）有利于上下左右意见的沟通，加强组织的凝聚力。
（3）使员工个人利益与组织利益得到统一。在运用目标激励时，应注意以下几点：
（1）目标必须与员工的需求相联系。不断满足广大职工的需要，是调动职工积极性的关键。因此，目标要体现集体利益和个人利益的一致性，让职工深刻认识到企业目标的实现，也能达到自己某种需要的合理满足，这样就能吸引职工为实现这一目标而努力工作。
（2）注意总目标和阶段目标相结合。设立总目标，使人感到工作有个方向，但达到总目标是个复杂而较长的过程，可以采取阶段目标，都感到与目标接近了一步，从而在心理上感到满足，受到鼓舞。
（3）目标的难度要适当。目标定得过低，垂手可得，就没有激励作用。目标定得过高、太难，则会使人感到高不可攀，望而生畏，产生泄气情绪，影响积极性的维持。因此，目标设置不能过难，也不能过分容易，应使之保持一定的难度，并带有一定的挑战性。只有这样，才能激发人们的积极性和创造性。
（4）应尽可能让员工亲身参与目标的设置。员工参与目标设置的本身，很容易使人产生一种追求感和责任感，对目标设置参与和理解的程度越深，职工的追求感和责任心也就越强烈，因而被激发起来的行为动力也就越持久有力。即使遇到挫折，也会努力战胜困难，百折不挠地去推动目标的实现。否则，就会使员工产生事不关己，高高挂起的想法，失去对目标积极主动追求的自发精神。
（5）要赋予职工实现目标所必要的自主权，既然确立了目标，有了前进的方向，就要相信每个人的能力，敢于放手让他们去干，这是目标激励成效的一个重要的方向。如果领导管得太死，就会使下级失去活力。失去主动性和创造性。当然，自主权的大小，应视职工的成熟度而定，比较成熟的职工，自主权应大一些，对于还不成熟的职工，具体指导应多一些。
激发下属的能力比发布命令更重要
一名管理者无论事业多么成功，多么具有威望，也不可能在员工中拥有百分之百的支持者。管理者在处理问题时，尽管大家都认为你做得十分公平、合理，但总会有照顾不到之处，在这种情况下，每当一些人在称赞管理者的公平和合理时，另一些人就难以苟同。为什么会出现这种离心离德的理象？为什么公司上下不能团结一致，同心同德地开展工作呢？原因不在别处，因为你对他们“不公平”。员工因此或多或少的都会产生一些不满情绪。对有不满情绪的人，领导或管理者在管理中都应给以足够的重视。因为对人来说，接受一些坏的东西总比接受一些好的东西容易，他们极易涣散整个集体的士气，破坏公司的团队精神，从而影响公司的经营和管理等等正常事务。抱有不满情绪的部下和员工到底都有哪几种呢？最强烈的情绪恐怕要源自那些有能力、有才华，但是没有得到自己所希望的地位和工资的员工。这些人，往往有着一种怀才不遇、明珠暗投的失落感，他们会不断地写辞职报告，还时不时地向别人发牢骚说：“以我这样有才华和能力的人，竟然让我干这样的活儿。如果我一气之下辞职的话，对企业将会是一大损失。”以此来宣泄自己的不满。
在公司人事管理中，可能因为人才济济而对某一些人才着实安排不下，也可能因为动了一些人会影响大局而暂时以难以胜任者代之。当那些因为没有得到晋升而牢骚满腹的人不断涣散企业士气，或在辞职报告中已显出不耐烦的心态时，人才就已不再是人才，倒成了一种隐患。由于事关品行，在检讨自身的原因和改进工作弊端的同时，管理者就大可不必迁就他们，也没有必要向他们让步妥协，而应及早地跟他们摊牌：“你要真想走就赶快再去写辞职报告，我知道留也留不住你；否则就好好在这里干下去，干出成绩来，显示出你的真本事，以后也并不是就没有机会。”