危害最大的是那些并没有能力，却有着极强嫉妒心的人。嫉妒是人的劣根性，任何一个人都不可能在任何一处或任何一时都比别人强，因此有强烈嫉妒心的人从来就没有满意过。别人晋升了，他诋毁；别人有了成绩，他眼红；别人长了工资，他不平，世上的事在他眼中一无是处，仿佛世上除了他之外也就没有一个好人。当然这样说有些夸大，但在不少公司中，确实存在着不同程度的这种人，在公司运行风平浪静时，他们也就浪静风平，一旦企业中出现一些问题，他们便会显现出来，具有诱惑和煽动性。当他们危害到公司的团体精神时，管理者要丝毫不得迁就，应一道令下逐出“家”门，而当他们只说些风凉话时，可以用艰难的工作封住他们的口。
还有一种就是能量一般、工资一般的人，他们的不满就在于他们只看到自己的工资一般，而没有看到他们的能力一般，通常这种人的不满表现不是太强烈，也不会像有“红眼病”的人危害那样大。因而对这种人，作为管理者只要施以“怀柔政策”，他们就很容易得到满足。
另有一类“要求权力型”的人，他们在员工中间极具有煽动性和感召力，也颇能够搅乱人心，动摇士气。对这种人，作为领导和管理者对之要慎而又慎，不可轻易授权或免职，而应审时度势，权衡利弊，揆情度理，分寸适当地加以取舍，以免引起员工的不满。
不满的人并不是都有着同样的不满，作为管理者只有分析情况，对症下药，该迁就的就迁就，不该迁就的要毫不姑息，才会使企业的管理秩序井然，使员工和下属士气大增，创造出良好的效益。员工有不满情绪并不一定完全要逐一加以解释，而使员工得以开脱，有时在管理中可以“反其道而行之”，故意制造一些不满情绪，再以这种情绪大做文章，将其转化为员工的上进心和工作积极性，促进他们为企业的阶段性目标和战略目标而奋斗。因此，善于利用不满情绪，反可以培养大家的凝聚力。
这里有一个个人的例子。美国著名企业管理专家史蒂文·布朗年轻时在巴特勒房地产公司从事销售业务，公司经理要求每一个员工每月联系的待售房地产都登记上册。而布朗在整整一个月内只联系了两处房地产，经理知情后对他说：“小伙子，我十分不理解，如果我从疯人院里拉来一个疯子，在他的背后挂个牌子，写上‘巴特勒房地产公司欲求贵府地产，请出示售价’，让其走街串巷，相信半个月至少也会带回两处房地产的售价来。”布朗听后十分生气，愤然奔跑了一天，在下班前赶回经理办公室，把两处房地产的售价掷到经理面前。经理只是轻轻说了一句：“希望明天还这样。”经理人为地给布朗制造了一些不满情绪，却使他在一天之内带来了一个月的成绩。这种激励和批评所起的作用有如“知耻而后勇”的效果，但区别在于前者的思想并没做通，而是带着不满和赌气去工作的，可算是一种激将法，即兵法上所谓的“点将不如激将”。这种古代兵法，大可以为今用。
一种立场，多点突破
领导者激励下属的方式有很多，但是目的只有一个，那就是从效益的角度来激励员工，使之能为单位的发展贡献最多的力量。而效益良好的单位在一时一地的激励方式都不是单一的，总是善于综合运用激励方式。因为激励是领导过程的一个重要方面，激励行为可以调动人的积极性和创造性。
管理科学家们普遍认为，激励是通过某种方式刺激、引发行为，并促进行为以积极态度表现出来的一种手段。人的行为深处是一种内在的心理状态，看不见、摸不着，只能通过人的具体行为显现出来。要促成人的行为的显现，就必须通过创造外部条件去刺激内在的心理状态。要激发人的行为，就要刺激人的需要，围绕组织的目标方向实施引发和强化，在满足个体需要的过程中，实现组织目标。激励就是刺激需要——引发行为——满足需要——实现目标的一个动态过程。人为什么需要激励呢？管理科学家认为，现代领导与管理的一个核心问题就是人的管理。领导者就是要调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智，使他们能积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。积极性和创造性都是要通过人的行为才能实现的。人的行为有着巨大的潜力，这是社会创造的有待开发的资源。曾有人列出一个公式：工作绩效＝能力＋激励。
也就是说，在能力不变的情况下，工作绩效的大小取决于激励程度的高低。激励程度不断提高，工作绩效就会越来越大；激励程度降低，工作绩效也会随之下降。由此可见，激励的真实意义就是要开发人的行为资源，强化人的能动行为，推动行为方向与组织目标接近，从而在改造世界、创造世界的同时，也改造人、创造人，促进组织发展，促进社会进步。
传统的激励方法往往是只顾及一点，而不顾及其他。随着社会的发展和进步，陆续出现了一系列新的激励方法和理论，如危机激励、文化激励和产权激励，等等，日益显示出激励的强大生命力。激励方法和理论在世界各国不断被推广使用，取得了良好的成效。而各种激励方法的综合运用则更是成为管理和协调的潮流。山东曲阜三孔啤酒集团的成功经验就昭示了各种激励方法综合运用的威力。
1987年，停产两年的曲阜化肥厂被改建为啤酒厂。之后的10余年间，曲阜啤酒厂由一个年生产能力不足万吨的小厂发展为一家大型企业，并成为山东省产量最大的啤酒生产企业之一，投资回报率连续5年名列山东省同行业之首。短短10余年间，山东曲阜啤酒厂从一家负债100万元的国有企业发展成总资产4.6亿元的大型股份企业，其成功的重要原因是什么呢？究其实质，就在于激励方法的综合应用。
1987年，改建厂伊始，原先500多名员工走得只剩下200多人。新上任的厂长宋文俊首先抓的是企业文化建设，他提出企业精神的关键是先聚人心。在曲啤的发展之中，企业文化一直被放在极其重要的地位。这种文化的管理提升了曲啤管理的层次，渐渐使管理和经营进入了较高的境界。宋文俊认为：企业文化是一个企业的灵魂，是一种真实而有力量的存在。我们不断地进行企业文化探索，就是要使企业具备自己的特色和个性，从而使每一位员工的思维方式和行为方式都受到文化力量的作用，统一到企业的游戏规则中来。曲啤从小到大的发展历程就是企业文化不断完善进而发挥作用的结果。曲啤企业文化的主要内容有两个方面：一是企业精神，要让曲啤满天下；二是要树立新观念，如“共有”观念、“与企业共命运”、市场、竞争、人才、效益、质量、创新、按劳分配、服务、建功立业、现代化大生产、“优秀的企业文化是企业生存和发展的根本”观念，等等。曲啤在企业文化建设上投入如此之大，企业文化建设如此完备，可见曲啤感受到了文化激励力量的不同凡响。曲啤采用多种文化激励的方式来激起员工的积极性和创造性，比如经常注意总结企业内先进人物的事迹，用榜样来激励广大员工；其次利用新员工入厂，企业获得荣誉等关键时机，用荣誉来激励广大员工，增强他们对企业文化的感性认识。果然，文化激励给曲啤的发展带来了强大的动力。
曲啤综合使用激励方法的第二个重要内容是危机激励。面对危机的企业内部形势和变幻的企业外部环境，曲啤不断强化企业的危机意识，使全体员工看到实际存在的危机会时刻制约着员工的生存和企业的发展，从而主动激发斗志，合力奋进，最终渡过难关，防患于未然。曲啤成立之初，其内部进行了劳动人事制度改革，使每个员工产生一种危机感：每个员工首先是企业的员工，然后才是国家的员工，员工若不能服从企业的安排，他就要失去饭碗。用危机激励起每一个员工内在的潜力，从而为曲啤的发展提供了一种推动力。1997年，全国啤酒市场疲软，许多中小啤酒厂纷纷转产、停产。在这种情况下，曲啤的领导者力排众议，做了一次颇为冒险的举动：投资1600万元新增3万吨的生产能力。宋文俊认为，危机就是危险加机遇。往往是人处在危急的时候才被逼迫着寻找新的机遇。这次举措又是一次危机激励，使曲啤人被迫在市场需求不旺的时候积极主动地去寻找市场需求，从而保持了企业在整个行业不景气的时候，仍能凭借激励的力量获得飞跃式的发展。
由此看来，任何领导者激励下属，都不能死板教条，应该在坚持提高效益的基础上，多点突破。
让下属在同一擂台上较量
管理者最有效的激励在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实一下自己，以便下一次能够顺利拿得到。
如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的很公平。事实上机会常常不够多，甚至往往令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人，不可能拿得到，因此有一种不公平的感觉。“不给我机会，却怪我没有本事”，就成为常有的抱怨。公正地提供机会，有本事就来拿。这一次拿不到，等待下一次，大家是可以谅解的。
实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人都要用心充实自己，使自己具有相当的本领。做人与做事的本事就是我们所需要的本领，二者不可偏废。
一个人只会做人不会做事，固然会造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人如果只会做事不会做人，很可能在工作上有所表现，而每做一件事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，也没有什么益处。所以，做人做事要并举，才是真本事。管理者要明确制定工作标准，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以奖强化。这些措施如果做得合理，便能够发挥激励的效果。公司提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。其实，提供员工表现机会，是公司的责任。他们若是在工作中没有表现的机会，就会觉得厌烦，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
所以，公司公正地提供合适的工作机会，员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。对于员工来说，拿得到不必骄傲；拿不到也不要怨天尤人，应该好好提高自己。