激励是一种有效且不可思议的力量，它就像沙漠中的甘泉一般沁人心脾，往往会比高额的工资更能激发人的潜能。
——迪斯尼CEO迈克尔·艾斯纳
龙斌并不是特别地喜欢公司所采用的绩效评价和考核制度，但龙斌必须生活在这些制度中，这些制度既不比别的公司的制度好，也不比它们的差，它是通过建立奖励基金的方式发挥作用的。如果这一年度的工资总额是100万元（且经营稳定和有足够的现金），公司就确定一个固定的百分比用作下一年度的晋升和凭成绩加薪。若这固定的百分比是5%，就有5万元的基金留来用作薪金的增加。虽然对该基金的利用没有什么正式的规定，但每一位管理者都要利用该基金增加下属人员的工资，只是加薪的平均数量不超过现行的5%而已。从理论上讲，管理者应该鼓励那些最有效率的生产者，给他们以较大数量的加薪，对表现平平者的加薪只是很少的一点，而对于那些勉强合格者却不应有任何加薪。然而，实际情况却常常未必如此。面对5%的规定，像龙斌这样的管理者发现，用他们自己掌管的那点奖励基金，是不能充分奖赏那些能干的员工的。实际上，为了使抱怨和不满达到最小的程度，几乎每个人都能长点工资。
龙斌描述了公司考核制度中的一些不公正之处，并谈了一些他最近所经历的事情。几乎每一个人都必须得到一定量的加薪，否则你肯定会遇到一些麻烦。虽然龙斌不愿承认，实际上表现平平的人获得了加薪的平均数（5%）。如果有人表现较差的话，他也得有2%～3%的加薪，若要是少于这个点的话，他必定会恼怒而无礼。因此，留下7%～8%给那些最佳贡献者。虽然这作为加薪并不坏，但它只比表现平平者多2%～3%，根本不能鼓励超额生产。
在一个企业团队中，一个优秀的管理人员，不能不了解激励员工可以使自己成功的道理，而一个优秀的团队领导者，也必须学会如何对团队成员进行激励。激励是一种有效且不可思议的力量，它就像沙漠中的甘泉一般沁人心脾，往往会比高额的工资更能激发人的潜能。
在不少中小企业的领导者看来，员工在犯错时就绝对不可饶恕，做对了也不过是分内之事，何来激励。而从员工的角度来看，他们认为自己没有功劳也有苦劳，难道辛勤的工作竟然换不到一句肯定的话语？
在很多公司里有这么一个年龄段的人，他们的人数占了全体员工的一半以上，他们每周工作的时间比其他人都长，他们是企业的核心与中坚。企业指靠着他们的忠诚与投入，可他们对直接上司的满意度却最低，对高层主管的信任度也最低。他们年富力强，肩挑工作和家庭两副重担。他们已经在职场打拼了二十多年，事业达到一个高峰，但就此停滞不前。他们日复一日地重复着平淡乏味的工作，免不了心生厌倦。这些人就是年龄在35岁到54岁之间的“中年期员工”。公司里大部分的经理人都属于这个年龄层。
疲惫不堪，无聊厌倦，停滞不前。这就是目前数千万中年期员工的真实写照。在57700名受访的中年员工中，1/3以上的人觉得自己的工作没有前途，1/5的人想到其他公司另谋出路，还有1/5的人想转换职业跑道。他们面临的共同困境是：工作越干越多，工作的乐趣却越来越少。
就像青春期一样，中年期充满了沮丧、困惑和孤独，但这也是一段发掘自我，发现人生新方向、新起点的时期。对于数千万处于职业生涯中期的员工来说，他们最想做的就是从工作焦虑中解脱出来，重新变得干劲十足。他们只需要恰当的时机，可能再加上些许帮助，就能释放出潜在的能量。
对于这些人，你也许无法给每个人都加薪或给个显赫的头衔，但如果采用以下措施，你就几乎可以给每个员工提供新的挑战或新的起点：
第一，安排新任务。给员工安排新任务，通常是把员工放到不同的工作地点或组织中的其他部门去，这样，你就能充分利用员工现有的技术、经验和人脉，同时员工在这些方面还可以有新的发展。最佳做法常常是平级的调动，新旧职责的比例搭配大体相当。
第二，转变职业道路。中年人常常梦想着能够得到完全不同的新发展，但脱离公司这个大家庭是有风险的，因此，如果雇主能够提供有吸引力的内部调职机会，就有可能留住宝贵的人才。而员工也可以借此发展新的专业技能，担任完全不同的职务，或者卸下管理职责，重新做个专业人士。
第三，辅导同事。让经验丰富的资深员工负责辅导、培训和分享知识的工作是一举两得的做法：既能让中年期员工重新焕发活力，又能让经验不足的员工掌握更多的专业知识，对组织有更多的了解。
第四，提供新培训。现在的公司培训往往厚此薄彼，主要是针对年轻人和高潜质员工。大家都心照不宣地认为，中年期员工早已接受过培训，就算技能或知识还差一点火候，也可以在工作中边干边学。这种想法并不完全正确。提供新培训通常既是留住员工的必要条件，也是帮助员工在转变职业道路的过程中一个不可或缺的因素。
第五，休长假。想让自身和工作都重新焕发青春活力，最佳方案之一就是放下日常工作去休个长假。休假归来的员工往往比从前更敬业。他们已经获得了一次机会去充电、去做些不同的事，而他们对于公司能够给自己提供这样的机会也是心怀感激。
第六，扩展领导人培养计划。让更多的员工参与领导人培养计划，这样既能让在职业中期的经理们重新恢复活力，又可以为领导人才梯队补充后备力量。员工入选领导人培养计划，就表示他的价值和潜力得到了承认，而参加过培养计划的员工对企业的目标会更加投入。
为此，企业必须认识到，许多步入职业生涯中期的员工都面临着中年的职业倦怠。不要想当然地认为他们肯定会继续留在公司，一切都没问题。你必须现在就开始行动，激活他们的事业心，让他们重新焕发职业青春。
确实，对于激励员工，曾任美国钢铁公司第一任总裁的查尔斯·史考伯就说：“能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励。”只是一句简单的赞美，或者是对工作的肯定，员工就会找到属于团队一分子的认同感，而这种认同感将是他努力工作的最大推动力。
我们知道，台下观众热烈地欢呼鼓掌是对演员精湛演技的赞美；一枚闪闪发光的荣誉勋章是对出生入死的将军和战功的赞美；散发着油墨香的铅字是对挑灯夜读写作的作家度过的不眠之夜的赞美；正是这些赞美使他们甘于付出，而他们所追求的并不仅仅是金钱。对一个领导者来说，赞美是鼓励员工的最佳方式。
某饭店有个非常出色的厨师，他的拿手好菜——烤鸭，深受顾客的喜爱，很多人慕名而来，连老板也常点这道菜。不过老板从未在任何场合夸过他的手艺，这让厨师一直很郁闷。
一天，老板有贵客临门，设宴招待，点了数道菜，自然少不了烤鸭。厨师奉命行事。然而，烤鸭出炉却只有一只腿，老板不解，便问身后的厨师说：“还有条腿呢？”
厨师答：“老板，咱们店的鸭子都只有一条腿！”老板很诧异，但碍于客人在场，没有多问。
饭后，老板便拉着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子们都睡了，每只鸭子果然只露出一条腿。
厨师指着鸭子说：“你看这些鸭子不都是一条腿吗？”
老板听后，大声拍掌，群鸭被惊醒，摇摇晃晃站了起来。老板生气地说：“这不都是两条腿吗？”
厨师答：“没错，没错。不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
小故事、大道理。如果不能适时地对他人的成绩做出激励、奖赏，最后你就只能吃到一条鸭腿了。千万记住：人是喜欢被人夸奖、被人欣赏和赞美的，当别人一夸到他比别人更强或某方面做得特别的好，那他一定会变得乐不可支的。
在公司中，员工同样需要赞美，需要一种来自别人的肯定。充满真诚的赞美，是取得他人信任的推进器。有一个故事是这样传递了赞美的力量的：一次，女教师曾在课堂上提问一个小女孩儿：“假定有一个小朋友非常聪明。那么，我们该用什么语言来表达对他的喜爱呢？”小女孩儿怯怯地站起来，红着脸，好半天好半天，才支支吾吾地说了一句：“就是，就是，就是……”然后怯怯地低下了头，等待着女教师那恶狠狠地批评。可是没有，女教师一边示意她坐下，一边笑眯眯地夸奖着：“好！回答得很好！老师听懂了，你的意思是说。这位聪明的小朋友太可爱了，可爱得简直无法用语言表达！”于是小女孩儿笑了，心里甜丝丝的。她从此真诚地爱上了语文课，天天盼着上语文课——就因为语文课上有一位充满了爱心的笑眯眯的女教师。后来，她毫不犹豫地上了师范，再后来，还真的成了一名挺不错的语文老师。赞美同伴是世界500强企业在与对手的较量中赢得生存的一个重要因素，如果我们公司员工互相关心、互相赞美，那么公司的发展就指日可待。
任何企业的成功都离不开有人在领导位置上给公司注入激情、干劲和活力。美国天然食品百货零售业龙头全食超市的CEO John Mackey，就很好地发挥了这个角色的作用。在工作中，他永远精神饱满，并把对工作的热情投入到投资组合上，使公司在全国拥有了知名度，一直在《财富》杂志评选出的前50名最佳雇主中名列前茅。
领导者必须一直激励他的员工，把员工的热情引导到工作上来，促进公司发展，从而达到预期目标。公司的工作也许很辛苦，有时还很单调乏味。如果领导者基于对公司发展的坚定信念和强烈热爱，精神饱满地投入到工作中去，他的以身作则能激发员工的工作热情，带来激情和活力。下面是一些有关激励的可操作建议。
（1）尊重和信赖员工
促进公司发展壮大的愿望必须内蕴于领导艺术之中。有些领导者认为通过大声命令和恐吓等粗暴手段就可以使员工把工作做好。这些手段在短时期内也许有效，但是也会把员工赶跑，迫使他们另寻工作单位；那些留下来的员工往往是因为没有其他选择余地。与此相反，那些能够看到员工优点和闪光面的管理者是那些尊重员工价值的人，因此他们和员工之间建立的信赖关系才会根深蒂固。信赖和崇拜自己领导的员工不需要被强迫和督促，他们需要的仅仅是被引导到正确的方向上。
（2）使激励具体化
管理者应该谨慎选择员工可以达到的目标，为那些为实现目标而努力的员工加油喝彩、提供援助。如果你的目标是提高产品质量，你就应该给员工提供提高产品质量的方法和规律。管理者心中应该勾勒出本行业全景和框架，明白哪些公司在哪些方面比自己做得更好，找出原因，然后向员工传达怎样改进工作计划；还要有规律地检测企业的进展状况，及时向员工公布结果，使员工了解团队所处的位置，庆祝自己所取得的成功。通过这种方式，你就能把你的精力和热情聚焦到帮助员工实现他们的工作目标上来。
（3）与员工并肩作战
出色的团队管理者不仅仅会规劝和告诫自己的员工，他们自己也要参加高强度苦练，在高难度项目中和自己的员工并肩作战。当员工看到老板和自己在同一个战壕里时，你的那些喝彩、激励和鼓舞的言行就比一封传达鼓励的信函更有意义。许多高层管理者不能一直亲临现场，但是当他们和员工在一起时，就要全身心地投入到工作中去。
（4）建构优秀的企业文化
对员工的热情值得肯定，但是需要通过一个赏识员工的管理体系来加固它。美国西南航空公司在这方面做得很好，这是一家向公众出售股份的上市公司，但是它的员工占有很大的股份，这样公司就会从内部促进发展。对员工善意的热情和激励不仅是面带微笑的欢呼，对员工的奖励和认可要内蕴于公司文化之中。如果你想要使激情、活力和热情在公司内部传播，就应该向员工提供一个可以贡献、成长、发展的企业文化空间。
（5）亲和力与领导力结合
激发员工的热情还有一个副产品：平易近人。善于激励他人的人是最有人缘的人，他们容易和人相处，别人也喜欢和他们相处。领导者的亲和力可以加固公司内部的关系，使之成为一个整体。不是每个管理者都拥有这种亲和力，一旦你拥有了它，就会成为公司里的公众人物，能使员工间以及员工个人与团队之间的关系更和谐。但是如果领导者不具有坚定的信念和坚毅的个性，不能为员工、项目、生产做出艰难而正确的决定，就不可能给人留下深刻印象。
（6）明智地选择激励的时机
在日常工作、生活中，领导者可以时常用一个微笑、眨眼、轻拍肩膀对员工表示赞许；有些时候，和员工间关于他们日常或家庭生活的对话也许很有必要。与其陪伴一个整天脸色阴沉、好像天随时要塌下来的老板，员工们更愿意选择富有幽默感，关心自己，可以为自己带来更好的工作感受的领导。
为他人的工作喝彩是领导艺术中的一个积极因素。它可以鼓舞员工士气，提高他们的工作活力，让领导者大获全胜。