管理随着大生产的出现而产生、发展，并且随着经济的发展、社会的进步，作用愈显重要。管理的目的，在于通过对生产因素的组织协调控制达到效益的提高，包括对物与物、事与事、人与物、人与事，尤其是人与人的组合搭配、集成整合、协调控制的管理。人是生产力诸要素中最活跃也是起决定性作用的部分。管理的定义是经由他人达成目标的行为。在实际的生产过程中，规律要人去发现，理论要人去建立，成本要人去控制，技术要人去开发应用，管理也要人去操作，一切都离不开人，所以归根结底是对人的管理。于是以提高效益为目的的现代管理的核心，也由“物”转到了“人”。科学管理以人为本，泰勒的“科学管理”应运而生，进而对人的管理又由粗放到细化，由形式上对人身的管理到本质上对人心的管理，管理由艺术上升为科学。尤其是在21世纪的信息社会，知识经济时代，人的智力、精神作用更大，这就要求对人的管理要进一步深化，更贴近人心，按人的规律办事。对人的管理最有效的方法就是对人的激励，从而最大限度地调动人的积极性，发挥人的潜能。那么，企业怎样确保员工在公平的基础上得到他们应得的薪酬，一个职位的价值是多少，应支付多少薪酬，是很多人关注的焦点。
根据人力资源管理的3P模型，即由职位评估系统（Position evaluation system）、绩效评估系统（Performance appraisal system）和薪酬管理系统（Pay administration system）为核心内容构成人力资源管理系统。笔者认为之所以常听见中小企业分配机制落后、薪酬水平低、结构不合理等，主要还是因为中小企业尚未建立起科学的职位体系，缺乏一套完善而又行之有效的绩效评估系统，这才是中小企业薪酬分配制度不合理的症结之根本，也就是说人力资源管理3P模型中的职位评估系统和绩效评估系统的不科学、不完善直接作用和体现在了薪酬管理系统上。
症结之一——职位体系。职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是符合企业实际、适应未来发展的职位的责、权、利的有机统一体。建立一套科学的职位体系是企业发展战略的需要、是打造企业核心竞争力的需要、是建立科学人力资源管理体系的需要。目前，中小企业往往存在职业发展通道单一、空间狭隘、职级划分陈旧、无法清晰体现职位之间的相对重要性等弊端。探索建立适合本企业长远发展的职位体系不仅能为员工提供多条职业发展通道，满足不同职业兴趣员工的发展需要，企业也将从更具忠诚度的员工所带来的绩效改善中获益，最终达到双赢；同时科学的职位体系也是企业公平付薪、完善激励手段的基础。
建立起一套层次清晰、分类合理的职位体系应遵循纵划系列（专业归类）、横分层级（设定等级），在职位设置及等级划分上兼顾规范（应该怎样）和现实（实际如何）的原则，在操作中通过职位评估体系来完成。一般经过以下三个步骤：职位分析、职位描述、职位评估。
职位分析和描述是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，目的在于解决以下六个问题：员工将完成什么样的活动、将在什么时候完成、将在哪里完成、如何完成、为什么要完成、需要哪些条件，并且通过以上收集的有关信息，形成相关职位说明和职位规范。
职位评估则依据职位分析和描述的结果，用一定的标准来判断不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立职位序列。企业通过这个职位序列明确各类职位之间的关系，设计企业的薪资框架，建立员工的职业发展通道。这不仅可以确保每一个员工都在一个公平的基础上得到他们应得的薪酬，同时使企业在公平付薪的基础上打开员工多通道职业的发展空间，企业在设计薪酬分配制度时才能根据职位的专业类别、层级划分、不同职位的特性设计不同的激励手段，达到最有效激励员工的目的，提高员工满意度。具体工作流程见下图。
症结之二绩效评估。人力资源管理3P模型中的绩效评估体系是针对职位说明书中规定的职责定期考察和评价员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值的系统。绩效评估是企业人力资源管理的核心，建立一个完整、科学的绩效评估体系是目前中小企业的当务之急。许多中小企业薪酬分配制度为什么还未完全打破平均分配，“撒芝麻叶式”的薪酬分配起不到激励员工的作用，主要是缺乏完善科学的绩效评估体系或对绩效评估结果的落实不到位。
科学的绩效评估是把公司的总体目标逐级分解到各个部门、细化到各个岗位，落实到每位员工，并就工作目标和实现目标的要求上下级之间达成一致，使员工的行为或结果与其工作目标相结合，改变过去在绩效评估过程中内容和方法单一的局面，从而改变考核失之公正、结果难以应用、考核流于形式的弊病。建立完善、行之有效的绩效评估体系可帮助企业公正、客观地评价员工的工作业绩和表现，使员工感受到努力付出得到了认可，并通过上下级之间的双向沟通，增强企业凝聚力，激发个体的责任感、主动性和积极性，改善组织行为，促进组织和个人的共同发展，同时绩效评价结果为薪酬分配提供了合理决策的基础。
根据“80/20效率法则”，少数“关键的”的人力资本，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素，关键是员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响。如何发现“关键少数”成员至关重要，把“关键少数”整合起来，再从中选择核心成员，精心打造核心员工的团队，对核心员工进行全面激励，将很好地解决中小企业薪酬制度落后不合理的现状。那么如何选拔核心员工呢？这就要求企业建立起科学的绩效评估体系，配之以能力素质测评等工具，组成精干的核心员工团队，改变过去“撒芝麻叶式”的薪酬分配制度，合理运用工资总额，对这部分员工实施全面激励，留住企业核心人才。
综上可见人力资源3P模型中职位评估系统、绩效评估系统和薪酬管理系统是环环相扣，有机结合的整体。
职位评估系统、绩效评估系统中的不完善都将导致薪酬管理系统出现平均主义、缺乏内部公平性、发展空间狭隘、对核心员工激励不够、留不住人才、薪酬激励手段单一、薪酬结构不合理等问题。笔者认为只有从职位和绩效两大根本着手才能彻底解决中小企业薪酬分配制度落后不合理的现象。
在写作过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、报纸、杂志等，由于篇幅所限，不能在参考文献中一一罗列，谨向这些资料的作者致谢。针对读者的阅读习惯，对初稿做了部分的增删，适当微调了初稿的部分章节，还盼谅解。本书在出版过程中得到了许多教授、企业老总、关注激励的管理专家、业内人士以及出版社的编辑等的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。