借助最好的说服力
在生活与工作中，人们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引人新方法、新技术的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，我们不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都是好心情”。
我们在日常工作中，经常而对意见分歧，经常遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和对利益的认识上有一所不同。尽管分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，但黄金准则在这时能帮上忙。就是，你希望别人如何对待一个持不同意见的你，你就应该如何去对待那些持不同意见的别人。
就此而言，当你不同意他人的观点和看法时，或面对那次与你存在分歧甚至对立的人时，站起来与他针锋相对地争论一番并非上策。在日常生活中我们经常看到，即使是那些无关痛痒的事，如果较起真儿来，都会导致针锋相对的激烈场面。在争论中每一方都试图压倒对方，但这并不解决任何问题，相反却会伤了彼此的和气，严重的还会破坏彼此的关系。
当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对这种不同意见，自己感到受到了一种威胁与伤害，自尊乃至尊严也被冒犯。我们会变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应扔给对方且对方也“吃素”，一报还一报，一场恶战势不可免。如果你不愿看到这种火药味十足的激烈场面，那么还是不要挑起异常争沦为好。
与和自己意见不一致的人针锋相对地争论一番，使对方就范，接受自己的看法，这并非是一种明智的选择。美国纽约大学演讲系教授阿尔文·c·巴斯和理查德·c·博登用了7年时间，亲自聆听了几千次的各种人之间的实际争论，通过研究，他们得出了有趣的结论：那些职业政治家、联合国的代表很少能说服对方，他们取胜的机会远远没有商店店员、公司职员多。政治家们总是力图击败对方，而职员及商店的店员则力图说服对方或顾客转变自己的看法。这就是说，政治家们更多的是进行一场零的结局的争吵，而职员们通常是进行一种双赢的说服。
说服不同于争执、争论、争吵之处，在于说服不是斗争性、对抗性的。在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。说服是一种和平的事业，即使争吵，取胜的一方也要和“失败”的一方和平相处。一日，考虑到这种“和平共处”的价值，在语言上战胜对方就绝非上策了。不考虑对方利益且又言目地投入争论的人，会被一种焦躁心理所控制，大有一种过了今天不管明天的偏激心态，但明天总会到来，但那时又该如何呢？
美国科学家、政治家本杰明·富兰克林在他还是涉世不深的青年时，有个关心他的人对他说：“本杰明，你真是无可救药。对意见与你相左的人，你总是粗鲁地加以侮辱，致使他们也不得不尽力反击。你的朋友认为，若是你不在他们身旁，他们会更快乐自在。你懂得太多，所以他们觉得自己没有什么话可以对你说”这一番话对富兰克林起了警醒的作用，他在自传中写道：“从此之后，我立下规则，我不再直接反对并伤害别人，也不过于伸张自己的意见。假如有人提出某种主张，而我认为是错的，我不再粗鲁地与他们争辩。相反地，我先找出一些特定的事例，证明对方可能也是对的，只是在目前状况下，这些看法‘似乎’有些不妥。”结果，富兰克林发现情况有奇迹般的转变：“经过这样的改变后，我发现受益颇多。和别人交谈，气氛显得愉快了，由于采取一种谦和的态度，别人在接受我的意见时也不会发生争论；如果我是错的，则不会有人攻击我而使我受辱；而在‘我对，别人错’的状况下，则更容易说服对方转而同意我的看法”富兰克林由此走上了一条成功之路，使他的智慧为越来越多的人所承认。他的思想也影响了他生前及逝后的几代美国人，他也成为一代历史伟人。
说服，或真正的说服力就是形成被一说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者又具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。
要有长期做说服工作的准备
如果你的观点是对的，一时说不服人家，你很可能会犯过分心急的毛病。当然，如果人家听了你的说服的话，立刻点头叫好，改弦易辙，并称赞你“一言惊醒梦中人”。这自然是最妙不过的。实际上，这种情况并不多见。别人的看法、想法、做法，不是一天形成的。“冰冻三尺，非一日之寒”，因此，要对方改变看法也决非一日之功。相反，即使他当时表示了心悦诚服，你还要让他回去好好考虑。因为积习难改，当面服了，回去细想可能还会出现反复。如果真是如此，千万不能指责对方是“当面一套，背后一套”。
正确的做法第一要耐心，第二要耐心，第三还是要耐心。
当你不能说服对方的时候，甚至被人抢白一顿后，不要生对方的气，更不能生自己的气。“算了，管这闲事干什么？”这种想法是不应该有的。
你要有长期做说服工作的准备。对于“成见”这座山，今天挖一个角，明天铲一块土。逐步解释一些细节和要点，日积月累，“成见”就会渐渐消除了。
你还应当扩大你的阵线。有时候，别人不难被你说服，但他身后存在着庞大的力量，被人怂恿几句，思，想又有波动。所以，你面对的可能不是一个人，而是一群人，鉴于此，你应当从各方而增加自己的力量。如你可以给对方介绍一些有益的书籍、看一部好电影，也可以找一些与你见解相同的人一起帮你做说服工作。通过这一系列的工作，不但从各侧面帮助对方，而且对你也是一个促进，因为你也从多侧面的工作中提高了自己。
说服与批评之间，既有相似相通之处，又有相异相悖之处。这是两个有部分外延交叉重叠的概念。
说服与批评，都有对人施加思想影响，从心理上征服人的意图。批评常辅以说服，批评离不开说服；说服有时也带有批评，但说服不一定都带批评。如推销产品时，一般都是向对方大讲好话，极少有批评顾客、买方的。被批评者，一般都有缺点、错误。批评的目的就是为了帮助对方改正。说服人接受你的主张，总要或多或少能给对方带来一定的精神上或物质上的好处。说服的过程，就是宣传这种好处，令对方信服。被说服者不一定有什么缺点、错误，他放弃的主张与接受你宣传的主张，不一定有正误之分，可能只有全面、完美的程度之别。
批评的态度较严肃或严厉，说话的语气也较重、较强硬；说服的态度较温和，说服的语气也较轻、较委婉。批评的话语，贬义词多于褒义词、否定词多于肯定词。说服的话语，褒贬皆可；根据说服的对象与内容的不同，有时褒多于贬，有时贬多于褒。如果进一步仔细分类，说服还可以再分为批评性说服与赞美性说服两类。接受批评，可能会属于自觉自愿，也可能多少带点勉强。接受说服，完全是自觉自愿，不带任何勉强。
民主空气浓厚，解决矛盾纠纷、统一思想认识时，说服多于批评，协商多于命令，其结果是人际关系和谐，人心团结向上，社交往来活跃。反之，则人际关系紧张，貌合神离，社交生活沉寂。虽然说服与批评皆不可少，但我们希望在一切社交场合，说服多一些，批评少一些。遇有矛盾分歧，尽可能多采用说服手段。
说服别人要循序渐进
第一，想要让对方同意你的意见，第一步就是要设法先了解对方的想法与凭据来源
曾经有一位很优秀的管理者这么说：“假如客户很会说话，那么我已有希望成功地说服对方，因对方已讲了七成话，而我们只要说三成话就够了！”
事实上，很多人为了要说服对方，就精神十足地拼命说，说完了七成，只留下三成让客户“反驳”。这样如何能顺利圆满地说服对方了所以，应尽量将原来说话的立场改变成听话的角色，去了解对方的想法、意见，以及其想法的来源或凭据，这才是最重要的。
第二，先接受对方的想法
例如，当你感觉到对方仍对他原来的想法保持不舍的态度，其原因是尚有可取之处；所以他反对你的新提议，此时最好的办法，就是先接受他的想法，甚至先站在对方的立场发言。
“我也觉得过去的做法还是有可取之处，确实令人难以舍弃”先接受对方的立场，说出对方想讲的话。为什么要这样做呢？因为当一个人的想法遭到别人一无是处的否决时，极可能为了维持尊严或咽不下这口气，反而变得更倔强地坚持己见，排斥反对者的新建议。若是说服别人其结果是这样，成功的希望就不大了。
曾经有一个实例，某家庭电器公司的推销员挨家挨户推销洗衣机，当他到一户人家里，看见这户人家的太太正在用洗衣机洗衣服，就忙说：
“哎呀！这台洗衣机太旧了，用旧洗衣机是很费时间的，太太，该换新的啦……”
结果，不等这位推销员说完，这位太太马上产生反感，驳斥道：
“你在说什么啊！这台洗衣机很耐用的，到现在都没有故障，新的也不见得好到哪儿去，我才不换新的呢！”
过了几天，又有一名推销员来拜访。他说：
“这是令人怀念的旧洗衣机，因为很耐用，所以对太太有很大的帮助。”
这位推销员先站在太太的立场上说出她心里想说的话，使得这位太太非常高兴，于是她说：
“是啊！这倒是真的！我家这部洗衣机确实已经用了很久，是太旧了点，我倒想换台新的洗衣机！”
于是推销员马上拿出洗衣机的宣传小册子，提供给她做参考。
这种推销说服技巧，确实大有帮助，因为这位太太已被动摇而产生购买新洗衣机的决心。至于推销员是否能说服成功，无疑是可以肯定的，只不过是时间长短的问题了。
善于观察与利用对方微妙心理，是帮助自己提出意见并说服别人的要素。
一般来说，被说服者之所以感到忧虑，主要是怕“同意”之后，会不会发生意想不到的后果；如果你能洞悉他们的心理症结，并加以防备，他们还有不答应的理由吗？
至于令对方感到不安或忧虑的一些问题，要事先想好解决之道，以及说明的方法，一旦对方提出问题时，可以马上说明。如果你的准备不够充分，讲话可能模棱两可，反而会令人感到不安。所以，你应事先预想一个引起对方可能考虑的问题，此外，还应准备充分的资料，给客户提供方便，这是相当重要的。
第三，让对方充分了解说服的内容有时，虽然有满腹的计划，但在向对方说明时，对方无法完全了解其内容，他可能马上加以否定。另外还有一种情形是，对方不知我们说什么，却已先采取拒绝的态度，摆出一副不会被说服的模样；或者眼光短浅，不听我们说者也大有人在。如果遇到以上几种情形，一定要耐心地一项项按顺序加以说明。务求对方了解我们的真心实意，这是说服此种人要先解决的问题。
如果不能完全了解我们说服的内容者，千万不可意气用事，必须把自己新建议中的重要性及其优点，一下打人他的心中，让他确实明自。举一个例子加以说明，假如你前往说服别人，第一次不被接受时，千万不可意气用事地说：
“讲也是自讲！”
“讲也讲不通！浪费唇舌。”
一次说不通就打退堂鼓，这样是永远没有办法使说服成功的。
有效说服的步骤
美国的一位心理学家总结了有效说服别人的4个步骤，他是从满足对一方的需要的角度考虑的。具体点说，这4步是：
第一，揣摩对方的需要和目标
通过提问，可以引导被说服一方去发现问题症结所在，也可以引导他们提出解决问题的方案。因此，提问是相当重要的技巧。
伏尔泰说：“判断一个人凭的是他的问题，而不是他的回答。”确实，问题提得好，乃是高明说客的一项标志。这类提问，有助于人们整理自己的思想和感受。
也正是通过提问，使得你对别人的需要、动机以及正在担心的事情，具有一种相当深入的了解，有了这样的答案，他人的心灵大门也就对你敞开了。要想有效地运用提问技巧，你还得注意以下3个重要事项：
清晰化—问题一般是针对对方的讲话而发的。事实上，这类提问的总意图不外是：我已听到你的话，但我想确证一下你的真实意思。以清晰化为目的提问，是反馈的一种形式。它可以使说话人的意思变得更加明了。
将问题加以扩展—你提问题的目的就是想知道更多的信息，比如对方优先考虑的事情是什么。事实上，你这样提问题就等于告诉对方：我理解你的意思，但我想知道得更多些。
转移话题—有一类问题在转移话题时很有用。在你这样提问的时候，你实际上是在说：我对你这方面的想法已很清楚，让我们换个话题吧。通过这样的提问，你的航船就会转舵到更加顺水的方向上去。因此，对方的回答使问题不断扩展下去，但扩展到一定程度，你就得用转向提问去改变话题。
你的见解要与他人的需要、愿望、目标相结合，要时时注意从别人那得到反馈，这样你就会成为一名强而有力的说客。你要时时揣摩那些需要，不断促使他人显露他那个需要差距，他那个“可是”，这才是至关重要的第一步。
第二，提出并选择解决办法
通常，当你试图说服他人的时候，你会发现事实上存在着多种解决问题的办法。于是，在多数情况下，你就会与对方一道，着手寻找缩小需要差距的途径。如果是大家一块商量出了解决办法，那么刘一方就不会袖手旁观，而你也就用不着独自苦思冥想，用不着把自己的想法费尽口舌硬塞给对方。
比方说你是一个房地产推销商，你也许能够用大套房子去满足对方家庭生活的需要，但在购物和孩子上学这些问题上却碰到了麻烦；或者你也许能满足所有这一切要求一一包括购物和上学—但价格上又不行。但是，如果事先你与顾客有个商量，对他们计划中的首要事项和迫切需要解决的问题，你都心中有数，那么像上述一类的难堪局面就可以避免。
如果你把某些人召集起来，试图改变他们的关系，或者你已经激起对方的兴趣，这时候，你千万不要径直指示对方该如何如何去做。相反地，你可以问他们一些问题，比如这样做是否满意，或在他们看来，哪些做法能带来最大的改善：是帮助孩子学习了帮助修理打破的窗户？给危重病人打针？
这一切，都有助于建立相互尊重、相互信赖的人际关系。信赖，按照管理学著作家和演讲人戈登·薛的说法，乃是：“有序生活中的奇迹般的因素—减少摩擦的润滑剂，游离分子的黏合剂，互助行为的催化剂。”
关键点还在于，你需要让对方知道，这事也有他的一份；你不能对对方进行强迫和压制。强迫别人照你说的去做，可能会一时奏效，但从长时间去看，你会得不偿失。
第三，建立实施方案
如果你做的是简单的推销，一句“是”或“不是”就解决问题，此外更无须再费什么口舌，那事情当然好办。但如果问题头绪繁多，事情要分阶段分步骤去做，那你们就得在程序上取得共识。
就拿医生来说吧，他们常常抱怨说，病人之所以恢复得不好，是因为他们并没有完全遵照医嘱去做。一旦他们感觉好了一些，他们就会停止服药。就是在有医生照看的情况下，病人有时也会我行我素，事后就诉苦说病态复萌。
也许，作为医生，他得把病情和药效这方面的问题跟病人讲清楚。比如，咽喉疼痛的症状，使用抗生素后两天就可以缓和下来，但作为医生，他就应该告诉病人，以后几天内病菌可能仍然残留着，要加以控制才是。病人明白这一点之后，往往就会遵照执行了。
在有些人看来，你的观点、你的产品和你的目标都不错，但可惜都不在他们优先事项之列。这时候，做到知己知彼就很重要。你为什么觉得那样做有价值？对此你越是解释得好，你就越能拨动他人的心弦。
而且，要想说服别人，你还得帮助对方把那些他们认为最有价值的优先事项清理出来。在我们刚刚谈到过的揣摩阶段，是你调查他人优先事项的绝好时机。
只有这样，你的观点、产品和目标的内在价值，才能与顾客的优先考虑事项相互适应和相互配合。
第四，反复衡量，确保成功
在加州硅谷，在这个美国众多高技术公司激烈角逐的地方，流行着这么一句格言：“衡量不了，也就把握不住。”那些计算机公司领导们也总是这么说，高技术领域瞬息万变，做到眼明手快相当重要，你要毫不迟疑地抓住那些信息和数据。
这一点，对我们也是一个重要启示。事实上，一个长时间影响着人们的真正的奥秘是，对于未来之事他们往往没有固定的看法，他们常常超出自七的预期。所以，你首先应该做的就是帮助他们把产品成功之处明确起来，投资了多少，使用寿命有多长，保修年限是多少，要尽量把它们数字化，要尽量说得具体一些。
只有等到对方点了头之后，你的说服和影响工作才算是做到家了。作为说服工作的第四步，就是要与对方经常保持接触，直到弄清楚他们需要什么，他们怎样看问题为止。
先透彻了解别人的意见
“知己知彼、百战百胜”这句老话，是很有道理的。战争如此，说服人也必须如此。在说服对方之前，必须透彻地了解被说服对一象的有关情况，以便有针对性地进行工作。了解的内容主要有：
第一，了解对一方性格
不同性格的人，对接受他人意见的方式和敏感程度是不一样的如：是性格急躁的人，还是性格稳重的人；是自负又胸无点墨的人，还是有真才实学又很谦虚的人。掌握了对方的性格，就可以按照他的性格特征，有针对性地工作。
第二，了解对方的长处
一个人的长处就是他最熟悉、最了解、最易理解的领域。如有人对部队生活熟悉，有人对农村生活比较熟悉，有人擅长于文艺，有人擅长于语言，有人擅长于交际，有人擅长于计算等。在说服人的时候，从对方的长处人手。①能和他谈到一起去；②在他所擅长的领域里，谈论起来他容易理解，便容易说服他；③能将他的长处作为说服他的一个有利条件，如一个伶牙俐齿、善于交际的人，在分配他做供销工作时可以说：“你在这方面比别人具有难得的才能，这是发挥你潜在能力的一个最好机会。”这样谈既有理有据，又能表明领导者对他的信任，还能引起他对新工作的兴趣。
第二，了解对方的兴趣
有人喜欢绘画，有人喜欢音乐，还有人喜欢下棋、养鸟、集邮、书法、写作等，人都喜欢从事和谈论其最感兴趣的事物。从这里人手，打开他的“话匣子”，再对他进行说服，便较容易达到说服的目的。
第四，了解对方的其他想法
一个人坚持一种想法，绝不是偶然的，他必定有自己的理由，而且他讲的道理一般都符合国家政策、集体的利益或人之常情。但这常常不是他的真实想法，他的真实想法怕拿出来被人瞧不起，难于启齿。如果领导者能真正了解他的“苦衷”，就能有针对性地加以解决。
第五，了解对方当时的情绪
一般说，影响对方情绪的因素有：一是谈话前对方因其他事所造成的心绪仍在起作用；二是谈话当时对方的注意力正集中在别处；三是对说服者的看法和态度。所以，说服者在开始说服之前，要设法了解他当时的思想动态和情绪，这对说服的成败，是一个重要的环节。
凡此种种，你都要悉心研究，才能够有针对性地采取你说服的方式。
了解对方是有如此多学问的。许多人不能说服别人，是因为他不仔细研究对方，不研究用适当的表达方式，就急忙下结论，还以为“一眼看穿了别人”。这就像那些粗心的医生，对病人病情不了解就开了药方，当然没有不碰钉子的。
说服对方的原则
管理者应掌握以下说服对方的原则：
①要找到被说服者的需要和动机。因为人的任何行为都是有一定动机的，而动机又是由需要决定的，所以要做好说服工作，就先要找到对方的需要和动机。
②利益在先，道理在后。这即是利益原则。不管讲什么事，要想说服人，就应该有意识地把人们的利益摆在前头，并要联系人们的利益去讲道理，这样才能收到好的效果。其实，说服的利益原则，应该是我们做好说服工作的起点和归宿。
③留有选择权。不管你的权威多大，人们都不喜欢你去强迫他，这就是人的一种保护自身自由的心理。所以，一则，要给人以选择结果的余地。领导者可以指明方向、创造条件，但要由人们自己去选择行为的结果。二则，即便是我们在给人们选择结果，也应该造成是自己在选择自己结果的心理和认识。自然，这是一种领导艺术。
说服的基本方法
有些人说服人经常犯的弊病，就是先想好几条理由，然后去和对方辩论；还有的是站在长辈的立场上，以教训人的口吻，指点别人该怎么做。这样一来，就是等于先把对方推到错误的一方，因此，效果往往不好。说服人的方法和技巧很多，以下几种是比较实用和简便的：
①用高尚的动机来激励他。在一般情况下，每个人都崇尚高尚的道德、正派的作用，都有起码的政治觉悟和做人道德。所以，在说服他人转变看法的时候，一个有效的办法就是，用高尚的动机来激励他。比如说这样做将对国家、公司带来什么好处，或将对家庭、对子女带来什么好处，或将对自己的威信有什么影响，等等。这往往能够很好地启发他，让他做应该做的事。
②用热忱的感情来感化他。当说服一个人的时候，他最担心的是可能要受到的伤害，因此，在思想上先砌上了一道墙；在这种情况下，不管你怎么讲道理，他都听不进去。解决这种心态的最有效的办法就是，要用诚挚的态度、满腔的热情来对待他，在说服他的时候，要用情不自禁的感情来感化他，使他从内心受到感动，从而改变自己的态度。
③通讨交换信息促使他改变。实践证明，不同的意见往往是由于掌握了不同的信息所造成的。有些人学习不够，对一些问题不理解；也有些人习惯于老的做法，对新的做法不了解；还有些人听人误传，对某些事情有误解，等等。在这种情况下，只要能把信息传给他，他就会觉察到行为不是像原来想象的那么美好，进而采纳领导者的新主张。
④激发他主动转变的意愿。要想让别人心甘情愿地去做任何事，最有效的方法，不是谈你所需要的，而是谈他需要的，教他怎么去得到。所以有人说：“撩起对方的急切愿望，能做到这一点的人，世人必与他同在；不能的人，将孤独终生。”
探察别人的观点并且在他心里引起对某项事物迫切需要的愿望，并不是指要操纵他，使他做只对你有利而不利于他的某件事，而是要他做对他自己有利，同时又符合你的想法的事。这里要掌握两个环节：一是说服人要设身处地地谈问题，要把别人的事当作彼此互相有利的事来加以对待；二是在促使他行动的时候，最好让他觉得不是你的主意而是自己的主意。这样他会喜欢，会更加主动和积极。
⑤用间接的方式促使他转变。说服人时如果直接指出他的错误，他常常会采取守势，并竭力为自己辩护，因此，最好用间接的方式让他了解应改进的地方，从而让他达到转变的目的。所谓间接的方法是多种多样的，如把指责变为关怀；用形象的比喻来加以规劝；避开实质问题谈相关的事；谈别人的或自己的错误来启发他；用建议的方法提出问题，等等。这就要靠领导者根据实际情况创造性地加以运用。
⑥提高对方“期望”的心理。被说服者是否接受意见，往往和他心目中对说服者的期望心理有关，说服者如果威望高，一贯言行可靠，或者平时和自己感情好，觉得可以信赖，就比较愿意接受他的意见。反之，就有一种排斥心理，所以作为领导者，平时要注意多与下属交往，和他们建立深厚的感情，这样在工作的时候，就能变得主动有力。
灵活的说服方式
不同的人对于同一个的批评，会有不同的心理反应，因为不同的人，性格与修养都是有区别的。
可以根据人们受到批评时不同反应将人分为迟钝型反应者、敏感型反应者、理智型反应者和强个性型反应者。反应迟钝的人即使受到批评也满不在乎；反应敏感的人，感情脆弱，脸皮薄，爱面子，受到斥责则难以承受，他们会脸色苍白，神志恍惚，甚至会从此一蹶不振，意志消沉；具有理智的人在受到批评时会感到有很大的震动，能坦率认错，从中汲取教训；具有较强个性的人，自尊心强，个性突出，“老虎屁股摸不得”，遇事好冲动，心胸狭窄，自我保护意识强，心理承受能力差，明知有错，也死要面子，受不了当面批评。
针对不同特点的人要采用不同的批评方式，对自觉性较高者，应采用启发作为自我批评的方法；对于思想比较敏感的人，要采用暗喻批评法；对于性格耿直的人，采取直接批评法；对问题严重、影响较大的人，应采取公开批评法；对思想麻痹的人应采用警示性批评法。在进行批评时忌讳方法单一，死搬硬套，应灵活掌握批评的方法。
正确的批评要求细密周到，恰如其分，普遍性的问题可以当面进行批评，对于个别现象就应个别进行。另外，也可以事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生“矛头不集中于我”的感觉，主动在“大环境”中认错。另外，还要避免粗暴批评。
对下属的粗暴批评不会产生很好的效果。员工听到的只是恶劣言语，而不是批评的内容。他们的心中充满了不服和哀怨。这就使其产生逆反心理而不利于问题的解决。
要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，防止只知批评不知表扬的错误做法。在批评时运用表扬，可以缓和批评中的紧张气氛。可以先表扬后批评，也可先批评后表扬。
批评还要注意含蓄，借用委婉、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人思考而领悟。万万不可直截了当地说出批评意见，开门见山点出对方要害。
在批评时，可以运用多种方法。如：通过列举分析历史人物是非，烘托其错误；通过列举和分析现实中的人物的是非，暗喻其错误；通过分析正确的事物，比较其错误；还可采用故事暗示法，用生动的形象增强对他的感染力；笑话暗示法，通过一个笑话，使他认识错误，既有幽默感，又使他不至感到尴尬；轶闻暗示法，通过轶闻趣事，使他听批评时，受到影射，也易于接受。总之，通过提供多角度、多内容的比较，使人反思领悟，从而自觉愉快地接受批评，改正错误，这才是我们所关心的问题。
对于十分敏感的人，批评可采取不露锋芒法，即先承认自己有错，再批评他的缺点。态度要谦虚，谦虚的态度可以使对方的抵触情绪很容易消除，使他乐于接受批评。例如，可以对人这样批评：“这件事，你办得不对，以后要注意了。不过我年轻时也不行，经验少，也出过很多问题，你比我那时强多了。”
有时一些问题一时未搞清，涉及面大或被批评者尚能知理明悟，则批评更要委婉含蓄。先表明自己的态度，让下属从模糊的语言中发现自己的错误。但是，也不能一概而论，对严重的错误，应当严厉批评。另外对于执迷不悟者和经常犯错误者，都应作例外处理。要么是他们改正错误，要么是你不用他们。
明确对方的态度
当试图平等、理智而公允地说服别人时，被说服者可能有三种类型，这就是支持者、反对者、中立者。对于这三种可能的态度，如果细致地区分，还需了解其态度的强烈程度，从而还可以区分出积极、坚定的支持者与勉强、消极的支持者；坚定的反对者与脆弱或温和的反对者；有所偏向的中立者。有必要认真对待这种区分，因为，说服坚定的反对者与说服温和的反对者其方式与方法是不同的。
说服的主要对象是中立者与反对者，在识别出他们持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为说服的工作量及复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。尤其当这些人构成了可以识别的反对者“群体”或中立者“集团”时，他们内部之间就会因一种连带关系诱导出一种相互服从。一旦反对者公开陈述其立场，并说服其他人也支持他的观点，对这种反对者群体的说服就会变得极其艰难。在准备进行说服时需要做好计划，预想到说服工作将可能是一个漫长的过程，从而保持一种充分的耐心。《三国演义》中，诸葛亮为说服云南边族归降蜀汉政权，六次将俘获的酋长孟获放走，直到他第七次被俘，才回心转意。七擒孟获的故事表明了一个英明统帅的信心与耐心。
对于有待说服的对象，不管是一个人还是1000人，在说服之前应确定其所持的态度，估计其所持的立场，由此估算出相对于你所要求的目标与他们之间的距离。管理学家弗兰克·K·索伦伯格在他的《凭良心管理》一书中，对企业成员对待自己工作及本企业的态度作了分析，认为企业成员在最低限度上可能持一种漠然的态度，在最高境界上则会具有一种奉献精神。从漠然到奉献式的投入会经过下述几个阶段：
①漠然的态度。这些人坐在办公室里看报纸，坐等下班，永远也提不出什么建议或自告奋勇去做什么事情。他们接受工作分配，记下最后期限，毫无什么反应，一副无精打采的样子。这种消极的情绪具有传染性。
②满腹牢骚的态度。这些人没有达到他们希望、要求和期望的目标，但仍抱有一丝希望，想通过发发牢骚来改变现状。给他们分配另外一些日常工作时他们会很不高兴，非得他们认为可以了才会去做。与他们交谈并保持倾听态度，你会发现有什么事情在使他们烦恼。如果你无视他们发出的信号，他们会变得漠然处之或激动之下搁挑子了。
③顺从的态度。这些人仅仅满足于自己应尽的职责，他们不愿做任何使其与众不同的事，他们只是安于现状。
④有明确目标的态度。卓有成效的企业管理制度使这些人心情愉快，全心全意地工作，对现状满意乐观。在这一阶段，人们与其说是为企业的成功而工作还不如说是对个人的成功更感兴趣如果有其他单位提供更好的机会，他们有可能跳槽。
⑤忠诚的态度。工作对这些人是一种乐趣，他们相信自己在做有意义的贡献，也相信得到了公平的待遇与报酬。他们更关心集体，更少考虑个人。但是，忠诚不一定总能激发创造性，使人能进行独立思维，也不意味着主人翁精神和自我更新的冲动。
⑥奉献的态度。这些人在忠诚的基础上又迈进了一步。他们深受企业价值观的影响，因此能不断为企业的成长寻找新方法。他们的激情、热诚、主人翁精神对其他员工有感召力。
持续而有效的说服过程，就在于实现组织成员们从漠然处之的态度向积极奉献的主人翁态度的逐步过渡，从而最终使组织成员成为一个具有奉献精神的群体。卓越的组织是由卓越的人组成的，卓越的人不仅仅是能力、才华上的优异，而且更是一种精神上的卓越，一种追求一卓越的精神。奉献的态度将使人的能力与才华不断地卓越起来。
首先要取得信任
美国的美洲银行前总裁克劳森说他经历过一次严峻的考验。为激励员工，他曾提出一个构想，如果下一年的公司业绩有好转，每一个员工都将收到10张公司的股票。刚宣布了这一决定，一封匿名信就寄到他的手上：“你又来了。承诺、承诺、再承诺，明天、明天、永远是明天。我们‘今天’到底能得到什么呢？”这封匿名信给克劳森带来沉重的精神负担，因为他不知道是谁寄出的这一封信，他在整整一年中都感到所有的人都在监督着他，每日戒惧慎惕，不敢懈怠。一年后人们真的收到了股票，结果他又收到一封匿名信：“你果然信守承诺。”克劳森说：“我这时就像一个被释放的囚徒，真正感到了轻松自由。”
在第二封匿名信没来之前，克劳森都在经历着一种信任危机。因为员工缺乏对管理层的信任，管理层发出的信息就不具有说服力。虽然对员工们来说，为了饭碗必须保持工作表面服从，但员工们内心里却是抱着“走着瞧”的态度。有的人漠然处之，有的人满腹牢骚，顺从者没有创意，积极工作的人也许只在为自己工作，一有机会就另谋高就。要使一项计划得到实施，如果不能赢得人们的信任，领导者的处境将十分尴尬。在接受一个新计划时，人们要重新找到自己的角色定位和胜任的感觉，这时领导人就是导演，他要引导人们进入角色。要做到这一点，强制不仅不能奏效，而且可能适得其反，领导者如果没有耐心，随时都可能搞砸。
从心理学的传播理论上讲，要取得内在服从的效果，信息的发出者—信息源—必须具有可信性，信息的接受者对说服者的信任是决定说服成功的第一要素。如果缺乏信任，人们对不具可信性的信息源发出的信息将很少理睬。管理学家戈登·F·谢亚在《在工作场所创造信任》一文中，指出了这种悖论式的现象：“我们花费一生的时间来建立与朋友和家庭成员的信任关系，但我们仅用30分钟向新雇员讲授目的明确的规程，就希望他们成为成功的和有效率的雇员。”
信任所涉及的问题是：在他人看来，一个人是否可信，是否值得信任。企业组织及人际关系中的信任并没有一个客观的标准，而是由人们的主观判断与评价决定的。人们愿意信任一个人，认为这个人可信，这个人就享有他们的信任。如下一些因素会影响别人是否形成对某一个人的信任感：
①能力及品性特质。
②人际吸引力或者说某种魅力。
③共同点。
④表达方式。
一致性，意味着意志坚定、承担风险、信守承诺。这些无论在哪里都会造就杰出人物的根本美德，缺乏这种美德的人，将被认为不能担负重任。
同样，在对待员工、主管部门及社会公众时，领导也必须使自己信守一致性的准则。事实上，领导身负重任，人们会不时地拿显微镜照一照他，他的一言一行都会被记录下来，不时地被人思量一番，以重新解释其意义何在。如果领导在如此被不断地打量、重新解释中，其一言一行的意义是一致的，人们也会认为他理该如此，没有什么了不起。但一旦被人发现其言行不一、前后矛盾，其职业生涯对一个领导而言也就差不多了。倘若人们不再相信他说的话、做的事，要在领导者与下属、员工之间建立长期的关系，就几乎是“蜀道难，难于上青天”了。
对领导来讲，一致性的原则应贯穿在他的行为的如下几个方面：
①目标一致。明确的目标一旦宣布，在任务设计、计划安排上就应体现这一目标，否则就会相互矛盾。并且，这种一致还要求，即使遇到困难也要加以贯彻。所以，宣布目标本身就是一个风险，只能义无反顾地勇于承担。
②言行一致。矛盾的言行将会造成混乱，如果你说一套做的却是另一套，没有什么比领导人的言行不一更能造成组织的混乱了。管理层面难辨真假，一下属员工我行我素，领导将失去原则与秩序。
③角色一致。领导是一个多重角色的承担者，对一内是领导，对外是组织代表。作为个人，他还有许多社会角色：丈夫或妻子、父亲或母亲、朋友与同学，等等。集众多角色于一身会使他面对各种要求，很难保证这些要求是相互一致的，因可能的不一致而产生的精神压力也是难免的。承受不了这种压力是精神及人格分裂以及各种精神疾病的根源。在领导的事业发展中，真正的管理精神正是在克服这种压力中形成的。要使承担的各种责任统一在自己完整的人格基础上，一个领导人应富于理想精神与开放精神。成熟的领导人格是对自己人格的升华。
从人的心理开始
我们所遇到的交往的每个人，都有自己的心情，都有对环境进行感知及判断以形成决策、作出反应的能力。而且他们的感知与思维模式在遇到我们之前就有，具有相对的稳定性。每一个人的内在精神结构，从心理学上讲，就是人的心理活动中的潜意识的内容，它决定了人们感知事物及对他人的态度。每个人对于接收到的信息的反应，都是内化于潜意识中的观念以及知识的结果。在这一点上，人同此理。
因此，应当认识到，正如你自己一样，在人们与你交往时，他们早已在生活的过程中，由于广泛而持续的社会影响已处于某种内在化服从状态中了，人们所具有的潜意识的精神结构就是一种内在化服从的结构模式。人不是没有特定内在服从结构、精神结构的抽象的人，总是某种信念的接受者。例如，有的人认为工作不过是谋生手段，而有的人把工作当作事业。人们还可能受到你之外的其他人的吸引或威胁，与这些人有某种确认式服从或表面服从。更重要的是，在接受说服时，人们往往还要服从自己的心情，好恶，更注意一些东西而忽略另一些东西等等。这些都是在你要说服别人时，必须要考虑到的。
这就是为什么说服是一件具体而困难的工作。你所面对的每一个人，同你一样，都置身于一定的、既成的服从结构之中。你所展开的说服过程，意味着对对方以往服从结构的调整，而这一结构却隐而不彰，无从深入了解。考虑到被说服者内在、复杂的服从结构，当你进行说服工作，试图影响对方建立新的服从模式时，只有使自己所提供的新观念、新看法能最终在对方调整过的内在服从结构中找到应有的位置。
无论在日常交往或工作环境中，说服、影响都只是通过人与人的直接或间接的沟通实现的。领导的说服工作，可以通过直接交谈进行说服；也可以通过会议、演讲，系统而有计划地进行说服；还可以运用组织内的传播工具，比如文件、刊物以及文化手段如仪式、英雄塑造、环境及服饰的风格进行说服等等。但是，无论采用什么方式，要使被说服者能真正形成内在服从，就必须触及他们的灵魂或潜意识，只有能影响人的潜意识的信息才是真正有说服力的。
我们知道，人的情绪是一个具有两极波动的心理状态，定义与理解一种情绪的方法就是给出它的两极，并把情绪看作为两极之间的连续体。正面信息可以使人产生正面的心理效应，反面信息则使人产生负面效应。在对人进行说服时，说服者可以通过综合提供正反两方面的各种信息，激发接受者的情感波动，真正做到不仅晓之以理，而且动之以情，创造明显的说服效果。（唐人韦应物诗：“宁知风雨夜，复此对床眠。”意指兄弟或亲友久别重逢，彻夜倾心交谈。）
把有说服力的信息合理地组织起来，是说服沟通过程中应重点考虑的策略要素。在此应认识到，在说服的过程中，被说服者的内心充满了激烈的思想斗争与情绪波动。因此，所提供的信息应能强化那些有助于说服的情绪波动，避免相反的不利的情绪反应。而要做到这一点，就要既有目的计划，又有方式策略，尤其是要在整个说服过程中注意对方的情绪波动，对症下药，不失时机地把说服工作引向深入。
用别人的动机来说服别人
每一个人的行为都是由某种动机驱使的，要使说服取得实效，就应使对方内在地产生转变自己行为方式和服从模式的动机。为此，说服者要使自己的观点、目标、理念以及提出的建议、劝告、要求，与对方的有关动机联系起来。接受者的任何需要，只要与说服所涉及的论题有关，都是对方接受新观点或提出要求的心理根据，他将依据自己的内在需要来认同所提供的观念或建议。
为提高说服力而把对方的动机与需要作为自己可以运用的说服工具与手段，这一点本身应受到道德的限制，即只有在你的主张或产品真的像你所说的那样，满足了人们的需要时，这种诉求才是正当的。在今天如果有谁为设计永动机而筹集基金，这种做法和欺骗没有两样。但在说服时夸大其词、言过其实、掩盖反例的做法，无疑会降低可信性，瓦解信任关系。
就人际沟通而言，说服过程中对对方动机的诉求，应当从具体的沟通情境上去作一点思考。值得引起重视的有如下几点。
第一，积极倾听
说服过程总是一个谈话过程，而有效的交谈，可以形成观念及经验的共享，产生人与人之间的亲和力。这种交谈必须是同步化的，与对方的理解及思考速度及表达习惯相吻合。怀有说服对方目的的人经常陷入的误区是，不能仔细领略对方态度上的微妙变化，从而难以把握信息发出的时机。
在此应考虑到，当你试图说服对方时，对方也正在经历着激烈的思想斗争，以改变自己的早已内在化的服从结构。如果你想使对方服从你，就得允许对方有一个转变过程。有效倾听会使你知道对方转变中的难点何在，由此，你才可能设计自己该传达什么信息以及如何传达的策略。
第二，寻求帮助
说服之所以必要，是因为存在分歧。有分歧，若论起是非来每一方都会认为自己正确、对一方错误，因此争论不能解决任何问题。不仅如此，这种是非争论将会破坏双方的信任关系。说服的过程，按照占希腊哲学家苏格拉底的说法是一个“接生”的过程，作为雅典最有说服力的人，苏格拉底奉行一种“自知自己无知”的哲学，认为自己之所以能说服对方，无非是把对方心中早已持有的某种观念催生出来，除此之外他并没有做什么。真正能取得成功的说服者都知道这一点，即不是说服者说服对方，而是被说服者自己说服了自己，如果说服者不能使被说服者自己说服自己，无论说服者说得天花乱坠都无济于事。
应当认识到最好的说服者是每一个人自己，如果他有说服自己的冲动，他将知道什么对自己才是最有说服力的。如果你想进行一次成功地说服，最好能取得这个说服大师—自己—的帮助。这种寻求帮助的做法将会使说服事半功倍。管理学一早就发现，那些无权过问管理问题、无权提出建议、无权为管理工作出主意的工人，工作效率远比那些被鼓励参加管理的工人要差得多。在领导与组织过程中，吸收组织成员参与到决策中来，而不是先行决策、形成决议再让人们去遵守，将会使决策及计划在推广实施中的说服任务量降低很多，尤其是那些会引起人们严重不安或厌烦的决策，与其在决策形成后去说服，不如让人们参与决策制定，从而让他们自己说服自己。
化解心理矛盾的技巧
被说服者的处境是矛盾的，如果他不服从或不同意你，就会与你产生冲突；但如果他服从你、同意你，又会与自己产生矛盾。在被说服的过程中，人们的心理矛盾有这几种表现形式。
第一，猜疑心理
即使人们彼此之间有信任关系，但在感到自己在被对方说服时，也难免疑虑重重。尤其是有些人本身就有疑神疑鬼的毛病，这种情况会更加严重。信任意味着遵守诺言、保密与尊重对方人格等，但在具体情境中，人们的这些信念可能有些动摇，猜疑心理就会油然而生。
美国卡内基一梅隆大学的罗伯特·凯利博士，1989年对美国400位经理的工作进行了调查，结果发现，在这些经理领导的企业中，有三分之二的人感到经理不能给他们提供对“公司观念的清晰理解，任务及目标的明确解释”。如果员工不能通过某些信息来理解自己工作的意义，其工作就不会有更高的绩效。尤其严重的是，如果领导不去提供信息、解释一下为什么，人们就会自作解释，结果还会产生出领导者不能驾驭的舆论，弄不好会毁掉领导者的职业前程。
第二，防卫心理
即戒备心理，这是指一种不易暴露，警觉地注意别人的一言一行，尽量推辞言语及行动上的责任的心理状态。
有效谈话的行为技巧可以医治防卫心理。你如果能造成一种同步的交谈，鼓励对方更多地表达自己的看法，促进他的自我表露，你就可以对症下药，找到突破口。另外，开放地表露自己，更多地积极反馈，表明你与对方的相同之处多于分歧之点，这样就可以缩短心理距离，有利于促进对方的理解，形成评价的一致。
第三，不安与精神压力
人具有保护自己的精神及人格完整性的本能，即使你不存在控制对方的动机，对方在面对要求作出转变时，也会因为这将可能影响自己的人格完整性而产生不安，承受一定的精神压力；同时，在他面对接受你与拒绝其他人的选择矛盾时，接受了你就意味着自己的态度及行为方式的转变又需要与其他人的关系进行调整，这时也会承担相当的精神压力。被说服者所承受的精神压力会影响说服的效率与成效，因此他们能躲即躲，实在躲不过，也将不置可否。
在涉及一些对被说服者来说是重大问题的说服时，对方的回避是不可避免的。故而要求说服者：
①一定要有耐心。刘备三顾茅庐才说服诸葛亮出山辅佐自己，因为对一诸葛亮来说，这是人生的重大选择时刻，不可不慎重。
②交谈中要有策略地进行“信息注射”，不要一次把话说完，要给对方留有余地。
③要让对方认识到他的不安及压力的存在及根源，并就此进行交谈，逐一予以化解，要为对方设想好解释自己之所以转变的理由。更为慎重的方法是委托第三者去说服。而在无计可施、一筹莫展时，攻击对方背后的“精神领袖”与利益关联者也不失为一种方式，不过，这种方式应有一个道德尺度的约束。
巧妙传达信息
说服是一种高强度的沟通，不仅要发出信息，而且要使信息具有说服力。我们知道，沟通中人们发出和接受的信息包括言语信息与非言语信息。前者涉及的是你选择的话题、运用材料及组织技巧；后者是从你的神态、情绪与声调中表现出来的。
第一，要有诚恳的态度
明代思想家王阳明说过，扫除天下的妖孽并不难，但驱除人们心中的魔障却是非常困难的。尽管平等的说服并非真的是在驱魔，但说服对方克服掉自己的心理障碍、认识障碍却仍很困难。要使说服取得成功，就必须把你的观念及主张“移植”到对方的亡灵之中、如果不能调动起对方的积极态度，使他能主动地自我说服，一切说服的努力都将前功尽弃。但如果我们讲话的态度诚恳，确是发自内心而且有自信力，听者很可能在感动之余反复琢磨，从而自觉地进行自我调整。
诚恳，意味着诚挚、恳切，其本质是以对方为中心，一切为对方的利益考虑。在中国古代，有的大臣甚至会以“死谏”的方式来说服君主改变态度，这种不惜一死以竭力说服君主的精神，可以说是诚恳到极致了。
真正做到诚恳待人，不是只在说服别人时才戴上一副诚恳的面具，而是要有在生活与工作中不断磨练的人性修养。对领导者来说，一种参天化地的坦荡胸怀，一定能使他诚恳地面对疑虑者、反对者。这种精神，就是一种最伟大的说服力。
第二，要从灵活的话题切入
话题是指与对方谈话中你要说什么。有效的谈话话题是能吸引对方谈话兴趣的话题，这种话题的展开使人感到轻松，自得其乐。尽管说服是有目的的谈话行为，但是一种轻松平和的气氛有助于对方去思考、判断、评价与选择，使对方能把自己的疑惑与不安表达出来，寻求解决方案。应注意，说服不是机械的灌输而是观众及态度的有机“移植”，它只有在对方内心生根发芽，说服才能取得成功。话题要注意哲理性，具有历史感、幽默感，这类的素材常常会给你带来意想不到的结果。
第三，要精心组织需要的材料
如果把说服过程考虑成一种潜在的辩论，那么，就有必要注意材料的组织。说服的策略与艺术是不使辩论公开化，但无论如何这里都隐含着辩论，这些障碍只有通过为对方提供丰富而全面的信息才能消除。因此，你必须了解什么是支持你的主张的论据，并且把这些论据有效地加以组织，进行论证，从而有理、有力、有节地表达自己的意见。
可以作为有用的素材，如：
事实与观察陈述；解释、比较与对照；统计数字；引用权威言论；具体案例或事例。
巧唱双簧
巧唱“双簧”法。在舞台上有一种表演形式叫“双簧”，两个演员一前一后，一说一动，配合默契，完成一系列情节，收到良好的艺术效果。做人的思想工作，借用演“双簧”的方法，同样能收到良好效果。
常见的“双簧”形式有以下两种：
一是一唱一和，一个为主，一人帮腔。一个肯定一件事，另一个马上帮着证实；一个否定一件事，另一个又帮着批驳；一个出了漏洞，另一个马上帮着打圆场。
二是一打一拉，这种形式又叫唱红白脸：一个唱白脸—严厉批评训导，实施强刺激，使之受到触动；另一个唱红脸—用温和方式进行劝导，使其领悟劝说者的良苦用心和愿望，不致产生离心倾向。如此有严有慈，能收到较好的劝说效果。