不要直接指出别人的错误
英国19世纪政治家查仁德斐尔爵士曾对他的儿子这样教导：“要比别人聪明，但不要告诉人家你比他更聪明。”
苏格拉底也在雅典一再地告诫他的门徒：“你只知道一件事，就是你一无所知。”
无论你采取什么方式指出别人的错误：一个蔑视的眼神、一利不满的腔调、一个不耐烦的手势，都有可能带来难堪的后果。你以为他会同意你所指出的吗？绝对不会！因为你否定了他的智慧和判断力，打击了他的荣耀和自尊心，同时还伤害了他。他作但不会改变自己的看法，还要进行反击，这时，你即使搬出所有柏拉图或康德的逻辑也无济于事。
永远不要说这样的话：“看着吧！你会知道谁是谁非的。”这等于说：“我会使你改变看法，我比你更聪明。”这实际上是一种挑战，在你还没有开始证明对方的错误之前，他已经准备迎战了为什么要给自己增加困难呢？
纽约有这样一位年轻律师。他参加了一个重要案子的辩论。这个案子牵涉到一大笔钱和一项重要的法律问题。在辩论中，一位最高法院的法官对年轻的律师说：“海事法追诉期限是6年，对吗？”
律师愣了一下，看看法官，然后率直地说：“不。庭长，海事法没有追诉期限。”
这位律师后来对别人说：“当时，法庭内立刻静默下来。似乎连气温也降到了冰点。虽然我是对的，他错了，我也如实地指了出来。但他却没有因此而高兴，反而脸色铁青，令人望而生畏。尽管法律站在我这边，但我却铸成了一个大错，居然当众指出一位声望卓著、学识丰富的人的错误。”
这位律师确实犯了一个“比别人正确的错误”。在指出别人错了的时候，为什么不能做得更高明一些呢？
用若无其事的方式提醒别人
提醒他不知道的好像是提醒他忘记了的。
如果有人说了两句你认为是错误的话，你这样说不更好吗？“唔，我倒有另外一种想法，但也许不对。我常常弄错。如果我弄错了，我很愿意得到纠正。”这将会收到神奇的效果。无论什么场合，试问，谁会反对你说“我也许不对”呢？
其实，那才是科学的做法。有一次，卡耐基去访问著名的探险家和科学家史蒂文生。他在北极圈内生活了11年之久，他告诉卡耐基他正在做一项实验。
卡耐基间：“史蒂文生先生，你打算从实验中证明出什么呢？”
史蒂文生说：“科学家永远不会打算证明什么。他只打算发掘事实。”
卡耐基指出：“那位因为正确而犯了错误的律师，如果懂得史蒂文生的思考方法，他就一定会使法官的态度宽容大度起来”。
我们不少人都犯有武断、偏见的毛病，我们不少人具有固执、自负和嫉妒的缺点，一般都不愿改变自己对事物的看法。
罗宾森教授在《下决心的过程》一书中说过一段富有启示性的话：“人，有时会很自然地改变自己的想法，但是如果有人说他错了，他就会恼火，更加固执己见。人，有时也会毫无根据地形成自己的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。不是那些想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁……”
本杰明·富兰克林在自传中说：“我立下一条规矩，决不正而反对别人的意思，也不让自己武断。我甚至不准自己表达文字上或语言上过分肯定的意见我决不用‘当然’、‘无疑’这类词，而是用‘我想’、‘我假设’或‘我想象’。当有人向我陈述一件我所不以为然的事情时，我决不立刻驳斥他，或立即指出他的错误；我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下他的意见没有错，但目前来看好像稍有不同。我很快就看见了收获。凡是我参与的谈话，气氛变得融洽多了。我以谦虚的态度表达自己的意见，不但容易被人接受，冲突也减少了。我最初这么做时，确实感到困难，但久而久之，就养成了习惯。也许，50年来，没有人再听到我讲过太武断的话。这种习惯，使我提交的新法案能够得到同胞的重视。尽管我不善于辞令，更谈不上雄辩，遣词用字也很迟钝，有时还会说错话，但一般来说，我的意见还是得到了广泛的支持。”
其实，富兰克林在这里并没有提出什么新的观念—这只不过显示了他人格成熟的重要标志：宽容、忍让、和善。先谋求共同点。
一开始就让他说“是”，能使他忘掉你们争执的焦点，愿意去做你建议他做的事。
当你跟别人交谈的时候，千万不要以讨论不同的意见作为开始。而是要以双方同意的事作为开始。奥佛斯屈教授在他的《影响人类的行为》一书中说：“当一个人说‘不’时，他所有的人格尊严都已经行动起来，要求把‘不’坚持到底。事后他也许会觉得这个‘不’说错了，但是他必须考虑到宝贵的自尊心而坚持说下去。”
因此，使对方采取肯定的态度，是一件特别重要的事。这确是一种非常简单的技巧！但是它被许多人忽略了！许多人，一开口就愚蠢地提出别人不能接受的事物，使别人立即采取反对的态度，因而弄得无法实现自己的目标。有一些人，则在这方面取得了一个又一个的成功。
有一个叫亚力森的西屋公司推销员，他费了很大的劲，才卖了两台发动机给一家大工厂的工程师。他决心要卖给他几百台发动机，因此几天后又去找他。
没想到那位工程师说：“亚力森，你们公司的发动机太不理想了。虽然我需要几百台，但我不打算要你们的。”
亚力森大吃一惊，问：“为什么？”
“你们的发动机太热了。热得我的手都不能放上去。”
亚力森知道，跟他争辩是不会有好处的，急忙采用另一种策略他说：“史密斯先生，我想你说的是对的，发动机太热了，谁都不愿意再买，你要的发动机的热度，不应该超过有关标准，是吗？”
“是的”—亚力森得到了第一个“是”。
“电器制造公司的规定是：设计适当的发动机可以比室内温度高出72华氏度，是吗？”
“是的”—亚力森又得了第二个“是”。
“那你的厂房有多热呢？”
“大约75华氏度。”
“这么说来，72度加75度一共是147度。把手放在147华氏度的热水塞门下面，想必一定很烫手，是吗？”
亚力森得到了第三个“是”。紧接着他提议说：“那么，不把手放在发动机上行吗？”
“嗯，我想你说得不错。”工程师赞赏地笑起来。他马上把秘书叫来，为下一个月开了一张价值3.5万美元的订单。
如果要使你的意见被别人同意，你必须牢牢地记住：使对方立即说“是”。
循循善诱的策略
在一次如何教导人的激烈辩论中，苏格拉底拿出一箱蜜酒打赌说，他能教奴隶学会毕达哥拉斯定理。他既没有幻灯机，也没有讲义和课本，但他只需要两样东西就能教会奴隶：一是正确提问，二是仔细聆听回答者的言外之意。
苏格拉底深知教导人的秘诀。有效的提问促使人领悟真谛，进而激发人们的好奇心，启人智慧。高质量的提问能对学习产生倍增效应。如果你只想寻求信息，你只能得到一个答案或事实；但如果你的提问要求领会后才能回答，则可引发对方大脑的一系列更为强烈的连锁反应。以下是人们大脑的工作原理。
人们常把人脑比作电脑，其实两者大相径庭。如果你的问题是为了了解情况，电脑可以进行信息提取，人脑也是如此。然而，如果你的问题要求理解，这在人的记忆库中搜索不到答案，需要大脑加工出一个答案来，这点是电脑所不能及的。这种要求理解的问题能刺激大脑活动，令人产生洞察力或有所发现。
大脑经历的创造性发现次数越多，就越能产生新的洞察力。我们把这种对洞察力的渴求称为“好奇心”。对大脑来说，好奇心本身就是一种奖励。长久保持好奇心能带来智慧。
教导大师如何启动洞察力也就是好奇心进而形成智慧链？要求理解的提问方式就是主要的启动因素之一。
下面是构造启发性问题的若干技巧。
第一，先进行铺垫
尽管看起来有点怪，但提出启发性问题的最好方式的确是先进行铺垫和说明。如果发问者和回答者明显处于同一“交流波段”，并且双方都深知这一点，提问就会变得更有效。先进行铺垫说明能建立认同感和交流的氛围，能营造出使接下来所提问题更加有效力的环境。
教导者：（说明）朱莉，你已经花了8个星期来写这份报告。
受教者：（回答）是的我为此花了相当长的时间。
教导者：（提问）关于该项目的所有情况中，哪些是你以前未曾料到的？
注意，教导者通过铺垫说明建立认同感（“我和你处于同一交流波段”）和提出问题所需的氛围（“我们已经确定要针对的主题”），使其提问更加有效。这样做不仅向受教者表明：“我是有备而来，我关心你，渴望和你一起学习。”而且还能帮助受教者把精力集中到所提的问题上，而无须使受教者先确定谈话的背景，再导出回答。
第二，问能激发高层次思考的问题
提问的最终目的是使人产生洞察力，而不是分享信息。所提出的问题必须要求受教者经过一番深层思考后才能回答。促使人们进行对比的问题能做到这一点，如“H项目和A项目有哪些不同”；要求人们综合性思考的问题能使人深思，如“你认为此人的评价有何主要影响”；要求做出评价的问题能激发高层次的思考，如“让你重新处理那项任务的话，你会采用何种不同做法”。
一般常识认为，最好提出开放式问题。根据经验来讲，封闭式问题只能得到片言只语的回答。但实际过程要比这复杂。苏格拉底所提出要求理解的问题，不仅是要让奴隶说话，而且要促使他思考。这种要求理解的提问，其意图不在于让人多做回答，而是让人进行更深一层的思考。
第三，避免提问“为什么”
在多数文化中，问“为什么”往往让对方产生受评判的感觉。以各种方式软化询问的语气。“你为什么那样做？”和“你那样做的理由是什么？”听起来就大不相同。问题不在于“为什么”这个词，而在乎把“为什么”放在了问句开头。
第四，利用好奇心激发好奇心。
苏格拉底不仅向受教的奴隶提出好的问题，他还表现出对整个学习进程的热情。他深信热情的力量，并且因此努力表现出这种热情。在苏格拉底的教学法中，态度和技巧同等重要。
抓住争论的策略主动权
我们每个人都认识一些特别喜欢争论的人。不管他们是对是错（尤其是错的时候），仅仅凭着自己的愿望、热情和响亮的声音，他们总想千方百计地赢得争论的胜利。
然而，我们不能自欺欺人。赢得争论胜利的原因不在于我们的粗鲁举止或响亮嗓门。经常获胜的人，都是由于成功地运用了某些精明的策略，使对手处于不利地位而使自己掌握了争论的主动权。如果你发现你自己经常在本该取胜的争论中遭到失败，那么运用下面9种策略能够成功地扭转这种不利局面，提高你的胜利纪录。如果没有别的原因，当你下次再参加争论的时候，你就应该警惕这些策略计谋被别人利用，作为对付你的手段。
第一，用语言重新描述前提
要控制一场争论，最容易的方法是根据你的偏爱，用一定的语言重新描述对手依据的前提。这样做对你最有利。如果你成功地运用了这一手段，对手听了你的话，就会回答说：“你的意思是告诉我……”接着他就错误地或者夸大其词地叙述你说过的每一件事，你的回答应该一直处于纠正他的话的位置：“不，这根本不是我所说的意思。”
第二，把对手的争论进行比喻
把对手的争论比喻成一件过时的、声名狼藉的相似事物，你就把喻体事物的一种负面因素强加给了他的争论。例如，如果你不同意下属提出公司人人平分利润的建议，你就可以这样反驳他说：“你的主张是乌托邦式的空想。”
当下属要求对某个问题进行“全民”（全部职员）投票表决，从而向老板的权力和地位发出挑战的时候，老板们就会经常使用这种比喻手法，予以反击。聪明的老板只说一句“这并不是真正的民主”，就能阻止这条建议。
第三，把对手的观点与别人的失败作对比
要抨击一个新观点，相对容易的方法就是说：“它根本不是什么新东西。”或者“它在以前实践中的结果是失败的”。比如说，如果你有一个销售可口可乐的新想法，对手想反驳你，他就说：“这个想法佩普西5年前就尝试过了，而且以失败而告终〔”
然而要驳斥对手这种策略也很容易—只要你指出，在过去的5年中市场情况已经发生了巨大的变化，使得这个想法现在成了一个非常好的主张，对手的反对企图就破产了。
第四，要求出示证据
有些争辩者常常用虚假的事例来吓唬人。如果你知道他们为了加强自己的观点，不惜颠倒事实，混淆视听，你就绝不能让他们的企图得逞。
如果你的对手说：“2000年，我们某某部门费用支出增长了30%”你怀疑（但不敢肯定）30%这个数字是为了迎合他的某种目的，有夸大其词的成分，那么你就请他拿出证据。这种做法并不是对他进行无礼的挑衅。即使事实确实如此—他是对的，他也无法从你的这种做法上得到什么好处。如果他错了，或者他不能拿出有力的证据，那么他所说的一切都会显得站不住脚了。
第五，在原则上同意，在细节上反对
人们在任何争论中，都乐于接受自己想听的东西。因此，如果你对对手说：“我同意你的原则。”很可能他会认为你的观点与他相同，由此他不会过于注意你的反对意见。
在原则上同意是争论者普遍使用的一种僵持策略。人们常常表示他们在原则上与对手是一致的，可是事实上，他们从来不会采取主动行动，在争论的具体分歧和矛盾上作出退让。在这种情况下，谁促使对方明确解决的细节问题越多，谁就越是胜利者。比如说，你要求你的老板大幅度增加你所在部门的预算费用，他可能表示在原则上同意，你可能心满意足地离开他的办公室。然而，如果你不解决细节问题，即是说，如果你没有得到他某一数目的明确承诺，那么你们的预算费用就不会得到任何增加。
第六，强行插话这种策略虽然有些无礼，但是它的实用价值常常超出人们的想象—因为大多数人礼貌待人，都乐于给对手讲话的公平机会然而插话能够有效地分散对手的注意力，特别当对手的争论比你有力得多的时候，你更应该使用这种策略。
如果你认为强行插话是一种肮脏的伎俩，那么就请你注意下一次辩论，你的劲敌是怎样经常地不给你说话或者表达观点的机会。这种策略的普遍使用远远多于你的想象。
第七，否定一切
几乎在一切争论中，对立双方都存在一些基本的共同点。在此基础上，争论才得以进行。然而，一名老练的争论者甚至会对这些基本点也提出质疑。他什么都不承认。
比说你展开一场争论，你一开头就说：“我们都同意应该削减25%的资金支出，现在的问题是我们在哪些方面进行削减二”一名强硬的对手可能一会拒绝你的前提：“我不同意你的看法如果别人都削减支出，我们反而应该增加支出。”在实际效果上，他使这场争论转入了另外一个方向。也许他赢不了这场争论，但是他成功地分散了别人的精力，你可能一直达不到必须削减支出的目的。
第八，怀疑对手的动机
争论对手采取的某种立场可能有完全合理的因素。然而，如果你对他们的动机提出怀疑，就能够有效地减少他的合理性。
比如说，你的主要对手提议把纽约的办事处迁往新泽西，因为新泽西房租便宜，税收低。如果你反对这次搬迁，就可以质问对方：“如果你的家住得离纽约办事处近，上下班方便，你肯定就不想搬迁了吧？”利用这种说法，表明了对手要求搬迁办事处的首要动机是出于自私自利的考虑，从而使大家不再看重新泽西便宜的房租和低廉的税收。
第九，求助于屋里的其他人
这种技巧特别适合在公众场合遇到一场对抗性冲突的时候。在争论一些问题时，你可以转向另外一个人说：“好的，让我们来听听乔是怎样看待这个问题的。”通过使第三者加人争论，你不仅使争论公开化了，客观化了（它不再是两个人私下之间的事情），而且通过表明别人支持你的观点，大大加强了自己观点的说服力。
如果你要使用这种方法，关键的问题就是你要清楚地认识到谁是你的盟友，他们知道你究竟在干什么，你的真正目的是什么，他们最起码得支持你。