许多人可能都有过这样的经历：遇到难题的时候，自己一个人闷头怎么也想不出解决的办法，这时候就会选择去请教有经验的人，让有经验的人帮自己出主意、想办法；另一种情况是，在遇到问题的时候，在苦思不得其解的情况下，在和朋友的闲聊中，突然他的某一句话就会让你茅塞顿开、豁然开朗，这就是我们常说的“一语惊醒梦中人”。
沟通本身就是交流信息，是一种信息的共享形式，尤其是从事不同领域的朋友之间，可以为对方提供完全和他自己专业不同的其他行业的信息，而这些信息很可能在需要的时候给自己带来帮助，这就是一种惊喜。
在企业中，沟通存在于各个方面，同事之间、上下级之间、部门之间，都存在沟通，也都需要沟通，否则就无法建立一个高效的团队。企业中还有一种沟通形式，那就是开会。开会的目的就是通过大家共同协商来解决问题、制定政策等，这种沟通形式容易集合很多人的想法，使人们在相互的讨论中达成共识，这也就是我们常说的“群策群力”。
阿拉斯塔·皮京顿说过：“在拟订政策时，最好参考那些实际执行者的意见。一方面，这样拟出来的政策可行性较高；另一方面，这些执行者因为对政策的决定有参与感，执行时必定更加卖力。”有很多大公司采用这种决策方式，将各个层级与部门的人员聚集在一个房间里，共同探讨一个问题，使各种观念碰撞，冒出灵感的火花，形成“好想法”。由于是各层级人员共同探讨的结果，一旦作出决定，很容易达成共识，利于执行。
杰克·韦尔奇成为美国通用电气公司首席执行官后，实施了“无界限行为”和“群策群力”的决策模式。“无界限行为”的意思是：打破公司内部的层级界限以及公司的内外界限，使各种好主意迅速变成公司的政策，推广到公司的每一个角落。
“群策群力”的决策模式自1989年首次实行以来，迅速扩散到通用电气公司的各个部门。它成为通用电气公司领先于市场的一项独门利器。这种方式把公司每一个人的潜力都调动起来了，因此公司的成长速度是惊人的。20年内，它就从一家不景气的公司变成世界上数一数二的工业公司。
杰克·韦尔奇坚信，不论何时何地，都有一个拥有好想法的人存在，而当务之急是设法将他找出来，学习之，并以最快的速度付诸行动。“无界限行为”的目的就是“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍发现“好想法”的“高墙”。“群策群力”的基本含义是：举行企业内部各阶层职员参加的讨论会，让每一个与会者开动脑筋想办法，共同解决出现的问题。
“群策群力”决策模式不仅提高了决策的效率与效果，更重要的是它打破了官僚主义的屏障，使传统的管理与被管理、指挥与服从的形式变成了大家为一个共同的目的履行各自的职能。
在经济全球化时代，对信息处理能力的要求越来越高。而现代劳动分工越来越细，每个部门每个人都在埋头做自己的事，信息处理能力受到很大局限。这就要求打破人为樊篱，通过沟通将每个人的好想法整合起来，如此才能绘制出企业发展的“全景图”，并随时作出聪明的决策。