要使企业处于鼎盛期，需要6种经典管理的支持。这6种经典管理即是，管理风格、组织结构、战略、人员、奖赏以及计划和目标。从新生到消亡，是自然界无法抗拒的自然法则。任何想永垂不朽、长生不灭的企图都是徒劳。但人是有能动性、创造性的，人可以通过多种努力，使事物的生命周期加以延长，使企业能在较长一段时期内持续发展，这也是长效管理的目的和功能之一。企业和任何生物体一样，也有其自身的生命周期，不幸的是，许多企业要么过早夭折，要么从未到达过生命顶峰。了解企业不同生命阶段遇到的问题并全力解决，对企业攀上并保持鼎盛状态，实现持续发展至关重要。
越来越多的观念认为，企业绝不是由机器、厂房和僵硬体制堆砌起来的无生命物体，而是活生生的生命体。既然是生命体，就无法逃避生命的周期规律，即经历成长、成熟和衰亡的过程。美国著名管理学家安迪·格罗夫论企业生命周期的10个阶段：
第1阶段——孕育期。企业创始人专注于谋划改变市场或创造新的市场缝隙，从而创办新的企业。相当于人的“十月怀胎、一朝分娩”，企业从此诞生；
第2阶段——幼稚儿期。创始人的注意力从创意转向经营结果。在这个追逐机会的阶段，销售起着驱动作用。没有人对控制、系统或程序给予太多关注；
第3阶段——学步期。快速增长的阶段。销售依然起着支配作用。创始人认为自己不可能犯错误。这种傲慢态度使其业务易受伤害。他们把一切当作机会。企业领导根据人而非职能来组织企业；
第4阶段——青年期。公司经历着无控制的增长。创始人聘请了运作总监，却发现自己很难放手。公司暂时迷失了远景；
第5阶段——鼎盛期。一切有条不紊。企业内务条理分明却不乏创造性。企业始终能满足顾客不断变化的需求。新的企业组织从中分化出来，脱离主体企业创造新的生命周期；
第6阶段——稳定期。企业不想争取所需要的东西，而是要保有已获得的东西。员工欢迎新思路，但不像在成熟阶段那么欣喜。财务人员为短期成果开始施加控制。对市场营销和研发的强调越来越弱；
第7阶段——傲慢期。风平浪静已成了一种生活方式。通过服装、办公室装修和职称等外表来标示尊重变得极为重要。企业进行收购兼并，而非自己创业；
第8阶段——责难期。企业着迷于找出是谁做错了什么问题以及如何解决。削减成本比增加收益等显得更重要。员工之间相互攻击、内部争斗严重；
第9阶段——官僚期。如果企业在前一时期没有死去，就变得官僚起来。它要么受到政治上的保护，要么是在一个统管市场环境中生存。事事都有一定之规，员工照章行事；
第10阶段——死亡期。流出最终超过流入。这个最后阶段可能维持多年，也可能突如其来。实现鼎盛、保持鼎盛或回到鼎盛，是每位企业领导应潜心规划、梦想和实践的目标。只有在鼎盛期，企业才能主宰市场；只有在鼎盛期，才能保持这一领先地位。是什么引致企业或鼎盛或衰亡的呢？答案就在于变革。
变革是一切问题之源，因为变革会导致不协调。在一个年轻的公司里，市场营销和销售战略通常变化较快，而会计还是石器时代的原始方法，对人力资源还并不上心。这种不协调本身就是问题所在。
美国管理学家保罗·欧内尔论企业鼎盛期的管理支持要解决问题并使公司走向鼎盛期，需要6种经典管理职责的支持：管理风格、组织结构、战略、人员、奖赏以及计划和目标。
要领导企业实现鼎盛，你必须首先使它在目前的生命阶段恢复到健康状态，并准备好前进。企业领导人必须像孩子的家长那样了解如何以某种特殊的方式来对待幼稚时期的孩子，并在孩子逐渐成年后的过程中调整教养他们的方法。
[1]管理风格。企业领导的决策及执行决策的方式对士气至关紧要，士气反过来又对创造企业业绩起着重要作用。企业创始人必须以强权方式来管理，没有意志坚强的领导，新的幼稚小企业就有可能死掉。一家走向衰败的企业在逐步滑向官僚体制的过程中，它也需要强有力的领导，即有能力改变方向并激发众人跟从。在其他阶段，过于集中的决策会挫伤创造力，引起致命的瘫痪状态。
[2]组织结构。每个阶段都有一个最优化结构。在自我发挥的幼稚儿期，企业家和本来就不多的几位同事一起承担所有事务。这时，最佳的组织结构就是没有结构。只需装备好武器，听天由命就可以了。组织结构只会使企业窒息、未老先衰。在来之不易的太平盛世鼎盛期，一个健康的企业需要有经过精心制定的规则才能蓬勃发展。随后，企业日趋扩展，就需多样化的管理人员。
[3]战略重点。一个处在成长期的企业与一个处在成熟期的企业相比，经营管理的战略重点是截然不同的。举例来说，一个年轻的公司必须规划销售额的迅速增长。但销售达到高峰时，它必须把注意力转向建立组织结构、控制成本和确保利润。否则，洪水般的订单将会冲垮成本结构和经营系统，企业随着销售的增加，利润反而会下降，结果将一败涂地。简言之，它必须直面青年期。与此相对，一个鼎盛企业需通过利用现有能量生产出新生儿，使母公司通过再生过程保持青春活力。
[4]组织人员。在企业早年，它的创始人应至少雇用一名他的崇拜者。这个人敬仰他的创造力，同时作为一个精明的现实主义者，保证这位呼风唤雨的老板别做出自我毁灭的事来。而一个正在走向衰老的企业，如果雇用太多现实主义者，就会遮住为数不多的几位敢冒风险者，使公司失去活力。高层管理人员必须不断变革以适应领导方式的改变，在各个不同时期，必须有敢当风险者鼓舞企业；有脚踏实地的生产者稳定企业；有行政管理人员和会计师来为企业建立系统。到了鼎盛期，如果这三类人能一起团结协作，企业还必须有第四种经理，即一个协调整合者。
[5]奖赏制度。企业生命周期中的每个阶段都要有其最佳薪酬方式。一个幼稚期的策划公司可以用很少的薪酬吸引颇有天赋的年轻艺术家。这是因为他们看重的是设计新产品时那份创作的喜悦。同样是这家公司，却要支付大笔佣金来销售这些产品。相比之下，一家青年期的公司更需要长期的忠诚，而不是索价不菲、高度流动性的员工。它很有可能会利用大把大把的利润分享来激励忠诚员工。这是新兴企业不能，也不应该提供的。当企业正处于鼎盛期，竞争者会与它争夺关键员工。鼎盛企业用极具诱惑力的挑战，再加上提供股东权益来留住最佳员工。每个企业必须设计一种适合它所处生命阶段的奖赏制度。在这里，企业又一次反映了人的成长。给一个蹒跚学步的小孩一支棒棒糖便可调动他的积极性，而给一个十几岁的孩子棒棒糖，他会觉得你看不起他。
[6]计划和目标。企业在每个阶段都要反复评估其近期和远期需求。从幼稚儿期到青年期，近期目标的变化是从生存到销售增长再到净利润。进入鼎盛期的企业应当为未来业务和领导者铺平道路。步入衰老的企业要通过扩张和创新来寻求新生。扩张、巩固、再扩张这个循环往复的周期把机会转化成利润。把注意力恰好集中在每个阶段的最佳选择上，是促使公司走向鼎盛的关键。
改变企业生命周期中的位置，需要帮助员工更能适应客户和彼此的需要。一起摈弃那些所谓“神圣”的错误信条，使他们不再畏惧挑战与变化。要实现这一点需要长效管理的经营理念，帮助全体员工树立信念、协调整合并专注于长期成效。