（1）坚持导向性。校长指挥一般是一种导向性活动。指挥的目的和任务就是要把全体师生员工的行为协调、引导到一个统一的方向上来。没有导向就不会有人们自发的取向，就无法推动全体师生员工的行动。
（2）保持坚定性。校长在基本情况没有发生根本变化时，不要为社会某种倾向所动摇，不要为表面现象所迷惑，更不要被个人和学校的名誉一时所受的损失所吓倒。校长坚定的指挥不仅能鼓舞全体师生员工继续为之奋斗，而且也能有效地防止一时挫折所可能带来的情绪上的不稳定和气氛上的混乱。
（3）坚持机动性。世界上不存在一个固定不变的解决问题的良方。在指挥过程中不要死守陈规，刻板行事，在情况发生根本变化或发现原先对形势估计不足时，能够随机应变，灵活地调度人力、物力，灵活地变换行动的方式方法和战略战术，以达到原定方向目标。应当指出的是，指挥的机动性既不能理解为主观随意性，无所定准，朝令夕改，也不能理解为是目标方向的轻率改变、频繁变动。指挥机动性，不仅能适应复杂多变的客观环境需要，还能更好地发挥校长的积极性、主动性和创造性，有利于克服“千校一面，万人一书”的老一套，使学校办出特色来。
（4）坚持具体性。这就要让下属行动能有所遵循，使他们对干什么、何时干、干到什么程度、怎样干、谁来干等一系列问题都一清二楚。
（5）坚持简要性。校长指挥不仅具体、明了，而且简要。首先，要求指挥机关精简。其次，指挥的层次不宜过多，指挥的程序要尽可能简化。最后，指挥的方式和途径直接的宜多，间接的宜少，直截了当、快节奏、数量简、内容精、时间短。
（6）坚持及时性。校长指挥行动要果断，处置要及时。速度要服从时机。尽快将指挥性行动变成服从性行动。
（7）坚持衔接性。指挥就是对学校内各级各类人员的活动进行指导和领导。任何一个活动都有发生、发展和终结的过程。所以，对任何一个活动的指挥都具有环节性。要完善指挥，就必须使活动各个环节的指挥紧密衔接。只有坚持衔接性，才能保证指挥的贯通性和短程性。如果衔接不好就会出现“断条”现象，必将延长指挥周期。
（8）坚持权力圈性。任何领导者的权力都不是无边际的。对权力的行使都是有限度的，这个限度就是权力圈。一般讲校长的权力圈就是自己领导的学校。如果行使权力超出学校这个范围，一则失去指挥力，二则会造成种种有害的结果。
（9）坚持例外性。坚持例外性，是指挥的层次性的保证。例外性有几个含义。第一，校长把一般日常事务授权给副职中层干部去指挥处理，而自己只保留对例外事项、重大事项的指挥权。第二，校长或学校中层干部在远离上级或校长独立地完成某项任务时，在某些特殊情况下可以不先经批准而采取行动，必要时也不执行上级或校长的某些不适宜的指挥命令而自行其是。第三，指上级或校长一般不应包办下属的指挥任务，但在某些特殊情况下，也可以“亲临现场”、“现场办公”、“一竿子插到底”。但绝不能把例外当作常规，直接干涉与代行指挥。
（10）坚持适度性。校长指挥的强度要与指挥对象的可接受性程度相一致。本来可以服从的指挥，可能由于指挥强度过大或过小而不愿服从。所以指挥的适度性是十分重要的，只有坚持适度性，才能保证指挥的服从性和避免指挥的障碍性。适度性要求指挥的方式要适合于指挥对象的心理性格和能力特点，而不能千人一式。
六、有效执行原则
执行是指实施既定的决策、计划或方案而采取的一系列行动。有效执行是指：合理运用组织力量，建立各种责任制，及时沟通信息，从而可以有效地完成任务，各方为共同的决策目标协调地工作。及时了解执行的情况，按照决策计划要求，采取调节措施，以把人力、物力、财力和时间的消耗降低到最低限度。对目标、决策、指挥的评价，最终还是看校长的行动，看他把学校管理工作做得怎么样。因此，理解并掌握有效执行原则具有十分重要意义。
（一）贯彻有效执行原则
1.坚持预测性
预测的任务在于探索和解决目标、决策、指挥的可靠性。只有坚持预测性，才能保证执行的可靠性。尤其要确定关系成败的边界何在。运用直觉性预测方法，必须尊重客观事实。
2.坚持适用性
适用性就是解决执行中人与事之间关系的。以事为中心，因事设职，因职配人。首先是事的划分，然后是人的安排。要谋求人与事的一致性，就必须做到知事识人，按照不同的才能层次，实行定位管理。
3.坚持职责权的统一性
一是有义务去执行任务开展工作；二是有权力去开展工作；三是有义务承担开展工作的后果；四是有权因工作好坏而得到奖惩。
4.坚持分工协作性
为了做到分工的合理，应当强调必须尽可能地符合专业化的要求并制定并掌握基本的工作规范。同时要注意分工的效益，学校分工不宜过细。为了协作的和谐，也必须强调协作必须以自觉自愿为基础。协作中的各种关系的处理，应逐步走上规范化、程序化，应有切实可行的协调配合办法，应有违反协作要求的惩处措施。协作的方式在学校主要是形成座谈会制度或联合现场办公等。
5.坚持完整精干性
完整精干性，是指学校的领导机构和领导层次，要相对齐全、合班配合、浑为一体，领导人员数量少、素质好、效率高。完整性包括：领导层次完整，既不多，又不少；上下层领导相配套，但不是搞数量对等；同级班子中正副职成员都相对齐全。学校各部门的负责人不能缺少，领导班子成员的政治结构、业务结构、性别结构、年龄结构具有互补性和阶梯性，不搞清一色。精干性主要指领导班子成员人数不多不少，一个顶一个。人人有事干，负荷都能满，领导不要兼职过多，不设虚职，交叉任职不宜过多，领导者的素质要高。
6.坚持相对封闭性
相对封闭性是指有关执行的各个环节必须首尾相接，形成回路，使各个环节的功能作用都得以充分发挥。它首先表现在执行机构及其负责人必须准确无误地贯彻决策者的指令。其次，它表现在要一层管理一层，一层对一层负责，形成责任回路。如何贯彻相对封闭原则呢？第一，对执行后果进行评价。第二，要对执行工作的各个阶段和步骤寻踪追迹。
7.坚持宏观与微观的结合
宏观与微观是相对的。从整体上看，只有维持学校各部分各方面的协调与平衡，才能顺利地贯彻指令。所以，宏观贯彻执行要求“稳”，即刚性。微观是学校机体生存的基础，如同人体细胞一样是生动的、活泼的。所以，微观执行指令应该求活，即弹性。
8.坚持层次性
层次性是指将学校领导按纵向分成两个或三个层次，分层排列起来。一层为一级，下级对其上一级负责，逐级负责。其执行范围随层级下降而缩小，形成上下对应的指挥执行的从属关系，形成一级抓一级，一级管一级，一级带一级，朝着共同执行的指令方向发展。
9.坚持管理跨距性
管理跨距性，是指一名上级领导者所能直接有效地领导下级的人员数量。由于能力和精力是有一定限量的，超过这个限数量，执行任务的效率就无法保证。一般认为，一个学校的校长，直接管辖的下属数目一般不超过8个，这叫下八律。也有研究成果表明，业务的管理跨度可以大些，行政上层的管理跨度应该小些。
10.坚持激励性
人们的执行行为是受思想支配的。人们的思想动向是受人们的需求左右的。而影响人们需求的最不可缺少的因素是激励。所以，没有激励，就没有执行目标的成功和实现。如前所述，激励手段有目标激励、物质激励等多种。必须注意的是，无论哪种激励手段，只有与执行任务的个体的内在需要相吻合并且能使之得到满足时，才能真正发挥其应有的作用。
七、正确反馈原则
校长等决策者把决策、法令、决定、命令等正向信息输送给师生员工等接收者，然后将这些信息所引起的接收者的态度变化（拥护、反对、执行、拒绝、赞扬、批评、建议、要求等）集中起来反送给校长等决策者。
通过反馈信息分析，可以对决策与执行的正确与否、正确程度认识得更加精确，从而为既定决定执行与未来决策执行提供成功、高效的依据。
（1）慎用正反馈。如果反馈系统的输入对决策者的输出起增强效应，便叫正反馈。显而易见，正反馈将使决策系统的输出量变得愈来愈大。如果不予适当控制，很可能最终导致系统不稳定，产生严重的周期“波动”。但是正反馈可以作为达到某种管理目的的手段，所以，正反馈不是不用，而要慎用。只有慎用，才能避免无法控制的偏离目标运动的恶性循环。
（2）常用负反馈。如果反馈系统的输入对决策者输出起减弱效应，便叫负反馈。由于学校决策执行总是要受到外界因素的干扰，因而，执行偏离目标轨道现象总是不可避免的。要使学校管理系统保持稳定状态，即要调节和控制执行活动合乎目的地进行，就要常用负反馈。
（3）广开言路。反馈的作用是为决策者修订既定决策和进行新的决策提供依据。能否起到这种作用，关键在于反馈信息具有灵敏性和正确性。怎样才能做到这一点呢？广开言路是重要的一条。
（4）循环往复。从反馈内在规律性来讲，正确的反馈基于循环往复。反馈一般包括感知、分析和决断三个有机相联系的过程。这样，决策，执行，反馈，再决策，再执行，再反馈，如此无限循环下去，才能使领导执行工作逐步完善和更加有效，把偏差和矛盾解决在萌芽状态之中，即正确地掌握了执行的主动权。
八、管理心理学原则
为了增强管理的活力，协调好各方面的关系，充分发挥学校每个部门、每个教职员工和干部的积极性、主动性和创造性，需要遵循以下几个主要的心理学原则。
（1）坚持心理素质水平与工作关系要求相协调。所谓心理素质水平，是指管理者和被管理者在个性、能力、经验、气质、性格、情感等方面的实际稳定状态。所谓工作关系要求是指学校内各部门工作要求，以及个人在正式组织中的角色关系等方面的要求。要实现心理素质水平与工作关系要求的相对协调，首先必须考虑成员之间心理素质水平相当与匹配。其次，知识、经验、年龄互补。第三，在广泛征求群众意见后，再赋予角色和职位，使上层任命与下层要求相一致，以免出现对立关系。第四，要处理好学校教育教学与后勤各部门之间的心理关系。
（2）注重认同。各种规章制度和纪律要求，不管学校成员赞成与否，都必须遵照执行。问题是用什么方式制订和执行管理本身所必需的各种规章制度与纪律要求，这不仅具有方法上的意义，而且具有效能上的意义。管理心理学的研究表明：只要团体成员以不同形式参与制订管理制度等方面的工作，就会密切管理者与被管理者之间的关系，从而大大提高管理效率。因为认同往往是由参与来决定的。只要参与，就会有自我价值提高感、心理需要满足感、执行任务义务感、工作后果责任感、上下关系心理接近感，最后导致学校目标认同感。认同是一种自觉的一致的心理契约，它是使管理执行统一，奋斗目标统一的心理基础。
（3）坚持信息沟通。一般说信息越沟通，管理客体对学校组织的归属感、责任感就越强烈，对实现学校目标越有利。克服信息沟通的障碍，一要提高信源的民主素质，二要减少信息沟通环节，三要提高信源的主人翁素质。
（4）保持心理相容。学校中的各种区别都可能引起各种各样的心理矛盾甚至心理冲突，这就是有效管理所遇到的心理障碍，这就要靠心理相容来解决。成员的心理协调一致，称之为心理相容。如何坚持心理相容原则呢？第一，要培养良好的角色意识。第二，要形成良好的人际关系。第三，要培养成就意识。第四，领导者在处理各种问题时，做到尊重他人，尊重下属，尊重事实，坚持辩证法。
（5）坚持情境相宜。在具体的环境条件下要具体地分析和解决在管理现实中各种人的心理问题。
第一，要了解各个成员的心理变化，针对人们的心理现实去开展管理工作，务必努力避免管理活动趋向与人们心理活动趋向的相悖性。第二，要重视并做到特定的社会情境与解决管理心理问题的一致性。第三，要分析校内各种组织形式对师生员工的实际影响。第四，要具体分析管理者的管理意识、管理作风及其对师生员工的心理影响。第五，要注意领导体制、管理技术的改革或变革及其发展阶段性给师生员工造成的心理影响。
（6）坚持创造性。有效管理应是发掘能力系统、人事考核系统、工作补偿系统三者的有机组合。如何发掘能力？如何恰如其分地评价？如何使劳动补偿更公开合理？如果这三者的活动中哪怕有一次留下问题没有发现和解决，那么，它们的有机结合就会产生故障。可以说，管理有式，但无定式。一成定式，有效管理便可能转变为无效管理，甚至是负效管理。管理的创造性途径很多。例如：综合、移植、改变、重组等。
校长的素质要求
一、校长政治素质
学校校长应具备以下几项政治素质：
（1）事业家的素质。我国校长的事业家素质主要指校长忠诚于人民的教育事业，爱校如家，有办好学校的强烈责任心，有深厚的无产阶级感情，全力以赴，专心致志、分秒必争地投入到为社会主义建设培养更多合格人才的事业中去，把自己的岗位工作和社会主义现代化的宏伟目标、共产主义理想紧紧地联系在一起。同时还必须具备一个革命者的重要心理品质：强烈的事业心使他不安于现状，清醒地看到阻碍学校发展的旧框框，敏锐地发现旧体制的积习和弊端，从而找到事业家的战场，不断把自己的事业推向新的高峰。
（2）政治者的素质。校长作为政治工作者的基本素质包括优良的思想政治素质。首先，要求校长要有一定的马克思主义理论水平。在政治上同党中央保持一致，要有政治原则性。其次，要求校长懂得规律，熟悉专业。包括口头表达能力和书而表达能力；运用马克思主义立场、观点和方法正确分析问题的能力；做群众工作的经验和调查研究的基本功；学习、掌握现代化知识，培养组织驾驭现代化工作系统的能力。最后，要求校长有良好的职业道德修养。包括说实话，办实事，做老实人，作风正派；言行一致，表里如一，对上对下一致；关心人，爱护人，甘当人民群众的小学生。