因此，在作出重大决策之前，一定要考虑清楚，公司需要哪方面的人才，所聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否聘用。
2．要量力而行
企业管理应该清楚，聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本，使公司利润下降。如果没有足够的现金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。而推迟或降低薪酬水平，更会引起员工的不满，，使士气降低。因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
3．对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地
高薪聘得人才后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展才华为企业的发展开拓更广阔的天地。
写给企业经营者的话
现代市场经济中，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。谁雇用了高质量的人才，谁就获得了在竞争中取胜的筹码。因此，作为企业管理者和经营者，为企业留住优秀的人才，并把人才用到适合的地方，使其个人价值得到最大限度的发挥，应该是所有工作的重心。
方法6建立公平公正的薪酬制度
薪酬不仅是员工满足日常生活需要的手段，还能满足员工自我肯定的需要。因此企业制定有效的报酬系统，不仅可以降低成本，提高员工的工作效率，还可以增强对员工的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
南方某省会有一家公司的业绩很好，老板十分高兴，就许诺对员工给予表彰并加薪。
可过了一段时间，老板发现业绩反而不如以前了。他很是奇怪，经过调查，发现公司里的销售人员心怀不满，还有人消极怠工。老板向专家咨询，专家向老板询问了加薪和表彰的情况后，才搞清了问题所在。原来，该公司的业绩良好主要是销售人员努力的结果，而老板表彰时一概加以表扬，而且给中高层人员的加薪额与销售人员加薪额之比为4：3。这样一来，真正立功的人员觉得自己白干了，没有得到相应报酬；而没立功的人也认为不用好好干也能涨工资，自然不愿努力工作了。
管理者必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同的评价和物质待遇。不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击员工的积极性，企业也就失去了影响他们的力量。
1．竞争机制与薪酬设计理念
在市场环境中，经营者不但关注产权利益的激励，更受着控制权利益（经营者所得到的薪酬之外的名利、地位及在职消费等）的激励。随着竞争机制的引人，经营者控制权的稳定必然受到严重的威胁。对于经营者而言，一旦企业在竞争中失败，或者管理的绩效达不到所有者的期望时，经营者的管理控制权及其相关利益便会丧失，随之其知识资本价值等也将不复存在或者暂时消失。
因此，面对市场竞争，经营者唯一的、也是最为理性的选择就是努力工作、提高公司绩效。而且，市场竞争的程度越是激烈，经营者就越必须付出更大的努力、追求更高的效率。
2．薪酬设计与实施主体及步骤
通过董事会薪酬委员会或社会中介机构对经营者薪酬计划进行设计，是两种常见的模式。在经营者薪酬计划设计的主体上，设置薪酬委员会，并置于董事会直接领导之下，这对于强化董事会对经营者的委托监督机制，维护所有者的利益，考察并把握公司运营绩效与发展态势，从而提高决策的高效率性，发挥了重要的作用。但这种方式在保障对经营者管理绩效评价的客观性、公正性与充分的透明性等方面存在着较大的欠缺，因为作为委托方的董事会（薪酬委员会）对受托方的经营者难以保持完全中立的原则，掺杂着一个明显的利益因素。
3．薪酬构成
薪酬可细分为三个部分：
（1）生活保障薪金。即经营者维持其基本生活需要的工资。生活保障薪金与业绩不挂钩。生活保障薪金一般可以按照企业员工的平均薪金为基准进行加减。
（2）业绩酬劳。即与经营者职级与职责挂钩的薪金。具体包括如下内容：
①经营者职位级差（或风险）酬劳。它取决于经营者在公司中的职级及其承担的职责风险的大小。一般而言，经营者职级越高，承担的风险责任越大，相应的职位风险系数或级差收人也就越大。
②经营者辛苦酬劳与主管业务重要性附加酬劳。
写给企业经营者的话
合理的薪酬制度必须是公平的，因为只有公平的薪酬制度才能起到真正的激励作用。但公平不是平均，如果把平均当做公平，就会使那些干劲不足的人安于现状，不思进取，使那些有才能而且为企业做出了更多贡献的人得不到应有的待遇。因此，企业在设置薪酬制度的时候要做到多劳多得，真正把薪酬的激励作用发挥出来。
方法7授权才能让员工更快成长
随着企业规模的日益庞大，企业内部分工也越来越细。任何企业经营者，即使精力、智力超群，也不可能独揽一切，仅靠一个人的力量是不可能的。而且，个人的力量是如此有限，如果事事都事必躬亲，会让人忙得焦头烂额，苦于分身乏术，无暇顾及企业的长远发展规划，更无暇顾及自身的学习提高。对此，企业管理者务必要学会合理授权。
授权是指企业管理者将自己一定的职权授予员工去行使，使员工在其所承担的职责范围内处理问题，做出决定，为企业经营者承担相应的责任。可见，授权是大势所趋。一个成功的企业经营者，并不需要事必躬亲，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。
充分运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强各部门的工作责任心。由于现代企业管理的复杂性和困难性，如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。而且充分授权，使管理有层次，也有利于政令畅通，管理效率提高。
有的管理者把过多的精力倾注到具体事务上，事必躬亲，亲力亲为，于是大小场合都有他的身影，大小事情必亲临指挥，给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。因为没有他的授权，员工什么事都不敢拍板。如果是这样，不仅容易忽略重点，而且容易挫伤员工的积极性。
今天的管理者就如同一个坐在帐篷里运筹谋划的将军，员工则好比是上阵冲杀的士兵。在战场上，冲锋陷阵是士兵的事，而将军的任务是统兵布阵，指挥作战，不到万不得已的时候，作为将军是不用亲自操起刀去和敌人拼命的。管理者事必躬亲的话就好比统帅跑出军营、跨上战马、披起盔甲代替自己的士兵去上阵冲杀。
在有的公司里面，常常有类似于这种管家婆角色的管理者。他们事必躬亲，大包大揽，属于“将军”的事他干了，属于“士兵”的事他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果居然听不到员工的一句好话，反而是不绝于耳的指责与埋怨。
对扮演这种角色的管理者，可以用一句话来概括：执行白费力，吃力不讨好！
吃力不讨好也就罢了，更严重的是，这种事必躬亲的管理者的所作所为，对企业来说却是有害无利。正是因为他的大包大揽，员工索性站在旁边什么也不干，助长了手下员工的懒惰之风，使生产和工作效率大大降低；并且，管理者一个人包打天下，顾此则失彼，一个不小心就会使企业陷入旋涡，无法自拔！
其实，这种类型的管理者是十分可悲的，因为他虽然竭心尽力，日理万机，但什么也没有得到，相反却害了企业！同时也十分可怜，因为谁也不会同情他的处境，无论是他的员工还是上一级的领导。一个高效率的管理者应该把自己的精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作应该交给员工去完成。人的精力是有限的，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能做出有价值的成果，所以管理者不应该被次要问题分散精力。必须尽量放权，以腾出自己的时间去做真正应做的工作，即如何组织工作和设想未来。
管理者最主要的任务是展望未来——这种事情往往是不能授权给别人的。他的任务并不是去忙于监督那些日常工作，更不是亲自去做那些具体事务。放权的重要性就在于管理者必须集中精力去思考那些只能由自己去做的事情！就像一个国家的管理者只需要考虑重大的宏观问题一样，企业管理者只需要思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定并坚持各种相应的标准。
一名管理者，不可能控制一切；你可以协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你可以参与解决问题，但不能够要求以自己为中心；你可以运用权力，但不能掌握一切；你可以负起责任，但并不能以盯人的方式来管理员工。你必须使手下员工觉得跟你一样有责任关注事情的进展。把管理当做责任而不是地位和特权，这正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本。
那些事必躬亲的管理者之所以会有这样的想法，主要是因为在他们看来，管理者应该主动深入到工作当中去，了解工作的具体执行情况，而不是坐等问题的发生；或者他们应当主动向员工们表示自己并不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是管理者并不能因此就选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让管理者为此付出很大的代价。身为管理者，如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
1．学会置身事外
实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。员工们完全有能力找出最有效的办法来完成任务，用不着管理者来指手画脚。或许你确实是出于好意，但是手下的员工们未必就会领情。更有甚者，他们会觉得你在工作上对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，管理者应当学会的是如何置身事外。如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟，或者目前还没有必要由自己来亲自作出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，也许根本用不着你费心，你的员工们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现有时你的参与是不必要的，甚至会使现有的情况变得更糟。
2．恰当地授权
当企业发展到一定阶段，随着日常事务的日益增多，管理者已经无法对每件事情亲力亲为，这时候就更需要授权。从某种意义上说，授权是管理的核心问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权就意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将自己的精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把手下的员工管理得更好。让员工独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样不仅可以得到授权的最大好处，而且可以将风险降到最低。
3．弄清楚究竟哪些事务不必“躬亲”
根据企业的实际情况，不同管理者授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有一些规律性的东西。一般来说，在授权时，下面几个因素值得考虑：
（1）责任或决策的重要性。在通常情况下，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个企业的影响越大，就越不可能被授权给员工。
（2）任务的复杂性。任务越复杂，管理者本人就越难以获得充分的信息并做出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策就更应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
（3）企业的组织文化。如果在一个企业中有这样的传统或者说背景，即管理层对员工十分信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果管理者并不相信员工的能力，那么授权就会变得十分勉强。
（4）员工的能力或才干。这是非常重要的一个因素。授权要求员工具备一定的技术和能力。如果员工缺乏从事某项工作的必要能力，则管理者在授权时就要慎重。
巴顿将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的部下去执行的自由空间。作为管理者应该深刻地领悟到此言的含义：授权给员工，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强手下员工的工作积极性。这一箭双雕的做法是每一名管理者都应学会使用的。
管理者若想让企业不断地发展、前进，就不能把企业变成自己的一言堂，而要在企业内部发挥民主作风，把管理和决策权分给员工一些，这才能让员工更好地执行你的决策。这是一种双赢的管理手段。
很多成功的管理者都非常重视“员工参与管理”。他们能够认真地听取员工对工作的看法，积极采纳员工所提出的合理化建议。员工参与管理会使企业的工作计划和目标更加趋于合理，并增强员工们的工作积极性，从而提高工作效率。
一个人能处理的工作量有限，作为一个管理者，手中的事务总是很多，但是要想在有限的时间内做完更多的事其实很简单，那就是放心地把事情交给员工去做。这样一来，即使你不在的时候，工作也能顺利进行。
写给企业经营者的话
企业若想不断地发展、前进，企业经营管理者就不能把企业变成自己的一言堂，而要在企业内部充分发挥民主作风，让员工也拥有表达权，并把公司的部分管理、决策权交给员工，让员工能够更好地执行管理层的决策，这样，双方才能实现双赢，从而最大限度地促进企业的发展。
方法8摒弃家族化的管理模式
家族化管理是中国很多企业在创业阶段都会采用的方式。家族式企业主要有以下几大优势：
1．相互支撑促发展
家族式企业常常是家族成员抓住了一个好的机会进行大胆尝试，赚到了第一桶金，为今后的发展奠定了资金基础。家庭企业在刚刚起步阶段，自己的兄弟、姐妹、朋友等都会不遗余力地伸出援助之手，从而促进企业的快速发展。
2．两权合一、利益捆绑促使阶段性效率提高
很多家族式企业的员工本身就是公司的股东，他们与企业之间存在利益捆绑关系。所以他们往往不是靠着制度的监督去工作的，而是靠自觉去努力做事情的，他们的积极性和干劲也常常很高。