领导要做领导的事
作为领导者，要统领全局，科学安排，运筹帷幄，决策正确，打造一支高效率、高素质的团队。这个团队里分工明确，各司其职，团结协作，人尽其才。
实现这个目标，提高管理效能，最根本的办法是领导者要做领导者的事。初一听，这好像是废话，其实却不然。无数管理实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，爱做下属该做的事。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，忙得焦头烂额，不但效率很低，还吃力不讨好。
领导的主要任务应该是为员工指明目标并明确分工。有了目标，你就能集中精力，带领大伙直奔前方。领导者需要为下属指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要不断向他们提示和警告，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在组织中所处的地位，需要让他们看到自己的未来。
领导者要将组织的长期目标转化为让下属可以实现的具体目标，并为组织中每一个人指明方向。要达到目标，你必须明确重点。帮助下属把握目标，如果偏离方向，及时予以纠正。具体来讲，需要从以下几方面努力。
首先，要最大限度地向下属授权。一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种揽权于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是格格不入的。
天津市有个著名的企业改革家就提出“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。
这样一来，不仅减少了领导者的负担，且增强了下属的荣誉感和责任心，激发了他们的工作热情，调动了他们的积极性，提高了工作效率；又利于在工作实践中培养和锻炼干部，发挥下属的专长，弥补自己的不足，上下级之间的关系也得到了改善，形成了合作共事、互相支持的积极局面。
其次，要尽量排除不必要的工作。领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简，也就是说只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。对那些非做不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。
再次，要善于自我约束。自我约束主要包括两个意思：一个是要求领导者不直接干预下一级领导者的工作。领导者要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天的话说，就是领导要管理主要的，把具体工作分给下属。千万不要抢下级的活干，因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。
自我约束的另一个意思是要抓大事。领导者要不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力。
所以，领导者一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一级别的事务。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作。最主要的应当先把自己的分内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的领导者。
不插手别的领导者和下属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议也可以提出来供他人参考。对于自己下属的下属，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理，这样的结果往往是皆大欢喜。
工作安排要清晰明确
作为领导，最主要的职责之一就是如何合理地安排工作，化整为散，充分地发挥团队的作用。而安排工作并不是“一刀切”，或根据自己的喜好指派某某做某项工作。合理安排工作，把工作化整为散的前提是安排工作必须清晰明确，确保下属能各司其职，各尽其能，发挥团队的整体作用。
是否善于合理安排工作是判断一个领导优秀与否的关键要素，这也是为下属创造发展机会的最好途径。为下属安排工作，或者说促进下属的发展，也是领导者的一项责任。那么，怎样安排任务才是合理有效的呢？
有效地安排任务，意味着领导在安排任务时，交代清楚要完成的是什么任务、该达到什么结果、有哪些可利用的条件、如何监管工作的进度，以及工作完成后对其进行验收的标准，然后鼓励下属对工作安排进行提问，并检查一下其对所授项目的认识程度，清晰安排工作和明确授权的意义、过程，会出现的问题和基本要求。这些都有利于下属出色地完成工作，从而达到领导预定的标准。
在实际生活中，常常可以看到这样的领导者——布置工作任务时三言两语地交代一下，然后就扔下不管了。从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也理所当然地应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，就对下属横加指责。
比如，某领导者对秘书说：“给我致电张先生，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到国外出差一星期，建议不如将约会往后推推。秘书想将张先生的话向领导转述，但是一连两天，领导均在休假，根本没有机会提及。待领导上班时，秘书才将张先生的话转达，此时张先生已远在英国。该领导者责怪秘书为何不早说，因为他找张先生就是要商谈有关他到国外后所托办的事。
工作目标是否能让人一目了然，是提高办事效率的关键。秘书在张先生提及去外地时未能做出及时反映，完全是因为领导者的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，才导致了错误的发生。
领导者安排工作必须目标明确、内容具体，才能让下属在完成任务过程中有更大的发挥余地。下属一般只会考虑达到他们个人的目标，让他打电话他就打电话，不会考虑其他；他认为自己负责的只是某个工程的一个环节，而这单一的环节往往又不是领导所期望的。领导不能把一个事情的整体分派给很多下属去做，而不告之事物之间的联系与合作。目标是一项工作的基础。当目标明确了，每位成员心中都有了明确的方向，才能更好地发挥主观能动性，甚至当领导推荐的方法不可行时，他还能想出更有创造性的解决方式。与其花费更多时间、精力和财力，去改正正在进行的工作中出现的问题，不如通过使其明确工作目标而规避问题的出现。
有的领导者为了刻意表现“弱化自己”的意识，喜欢在安排工作的时候带有反问或者故意造成让他人做决定的感觉。比如，有些人喜欢在命令前加上“也许”的字眼，出发点是好的，却让下属感到无所适从。“也许明天该组织个民主生活会。”在下属听来，到底是安排，还是不安排？下属当然不敢反问：“到底是应该去做，还是不做？”这么问，无疑是批评领导者的指令不明确，但是不问清楚，又怕事后被领导者指责为擅作主张。所以，领导者发出指令、安排工作时要清晰明确，不能模棱两可。
那么，在日常管理中，领导者怎样才能合理地进行工作安排，做到清晰明确呢？
（1）命令要明确
包括要做事项的目的、内容及有关的时间、地点，以及建议的处理方法等。要想发布清楚、简洁、明确而又容易让人听明白的命令，应遵循下面几条原则：要使命令适合要做的工作；使用简单明了的词句和术语；要点要集中；如果是一个书面命令，要考虑使用个人的语言，发挥领导的风格，不要过多顾及语法；如果是一个口头命令，要多说几遍。
（2）有明确的时限
要制定明确的时间表，写明何项目标何时完成。时间表既适用于一个以上的目标，也适用于不断提高的标准，比如何时报告、何时反馈等方面。
（3）写在书面上
是将目标条分缕析地写出来，有激励下属的作用；二是还能及时回看，避免没听明白导致执行的错误。降低模糊性，避免混乱局面。
（4）及时沟通
安排工作是个长久的过程，在事态发展到一定程度时，领导与下属要及时沟通。许多领导认为工作时间以外，不应该让下属骚扰；以致下属有事要找时，却束手无策，这样又怎能有效率呢？
（5）在条件和环境发生重大变化时及时调整目标
有时可能会因为一些意外因素，使实现目标的条件严重恶化，从而无法实现既定目标。这时，领导者应及时根据变化调整目标，重新安排部署，否则下属会因缺乏实现目标的信心而失去工作激情。
（6）重视将组织目标和个人目标结合起来
组织目标的实现与成员个人的利益和自身价值的体现结合起来，可以增强他们在工作中的满足感和成就感。这对调动员工的积极性和增强组织的凝聚力会起到很好的作用。
（7）目标公开明晰
领导者在命令下属去做某事时，一定要附有一个明确公开的标准。工作目标公之于众，能大大增强每一个下属的责任感，并转化为工作的动力。
领导者必须对项目保持一定的控制权，设定项目进度及成绩汇报的时间表，并进行定期检查以关注进度和及时发现问题。这可减少领导因工作安排不当而导致的风险。同时，组织成员也会因清楚了时间安排和有不时的工作检查而获益。
亲临指导，提高效率
重大事件发生时，有领导亲临指导，不仅能稳定人心，而且效果明显。现代领导者需要经常深入现场，可以对某种事件、问题、方案当场做出决定，推进工作进程，提高办事效率。
现场指导具有这样几个特征：一是经验性，二是灵活性，三是时效性，四是复杂性。在现实生活中，当领导者对遇到的问题真正了如指掌，而且在下属无法解决或不去解决时，现场指导的领导方式就是有效且必要的。这种领导方式一般适用于以下六种情况：一是各种突发性的意外事件发生时；二是某一项工作进入关键时期；三是工作进程遇到了重大困难；四是需要运用领导现场协调和解决工作进程中的各种矛盾时；五是领导者职责范围内的工作失误引起了不良后果，需领导者出面挽回影响时；六是对所要解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要到现场边观察边研究边解决时。现场指导的方式能够激发下属士气，督导完成工作，统一调度，达到事半功倍的效果。当然，实际工作中，需要现场指导的范围远不止这六个方面，应根据问题的性质、发生的情境、下属的素质和自身能力等因素来确定。
实施现场指导，由于直观指挥现场，各类矛盾尽收眼底，领导者容易犯一个毛病，那就是擅自打乱工作程序，既想抓西瓜，又舍不得扔芝麻；本级工作想管，下级的工作也想管。这是现场指导的大忌，弄得不好，有可能适得其反。不但贻误了时机，也将影响工作效率。怎样在现场指导中既保证高度统一，又能尽职尽责，调动各方面的积极性呢？
（1）抓重要环节，实施有重点指挥
不为诸多矛盾所缠绕，切忌“眉毛胡子一起抓”。严格按分工、按权限工作。对于下一级职权范围的事，在不违背原则的前提下，无论其如何处置，都不能横加干涉，在其遇到困难时应主动为其撑腰。
（2）把现场决策与培养下属结合起来
领导者亲临现场指导时，不能光忙于作指示，提出解决问题的答案，还要善于引导、启发下属自己去分析、思考和解决问题，使他们在下次再遇到同类问题时知道“就该这么做！”
（3）要实事求是，不怕丢面子
领导者对现场中的问题不一定都有能力决断解决，对那些不宜现场决断的复杂问题，应持慎重态度，不要轻率地硬行现场决断，以免留下后患。
（4）要尽可能地掌握信息，尽快形成自己的判断，提出解决问题的办法
随时检查工作落实情况及环境变化，并对执行的情况予以处置。只有认真查处工作过程中的各类问题，才能使现场问题的解决真正落到实处，收到实效。
（5）正确运用奖惩制度，激发下属的积极性
对于一般性的问题不必指责，以防干扰下级情绪。即使是批评，也应当注意场合，以暗示为主，劝导其自行改正，不能什么事都直接端出来。无论是表扬或批评，都要弄清事实，掌握好“度”。
（6）避免感情用事
现场指导情绪的影响也是很大的。遇到感兴趣的问题，精神愉快时，要杜绝信口开河，随意点头、决断；遇到讨厌的问题，心情不好时，切忌听不进逆耳之言。领导者应尽力排除非理性思考，不要把个人感情带到现场指导中去。
（7）力避“一言堂”
要创造和利用现场指导的民主气氛，尽可能地集思广益。对较重大问题的决断，要坚持科学态度，要按科学决策的程序办事。