现在很多企业内部存在着这样的问题：人员流动过快，员工与企业间的矛盾日益加深。企业的领导者花了很多力气去解决这个问题，但一直都有一把无法打开的大锁横在中间。究其原因就是领导者没能去深入了解员工的心。换一种说法，就是没能与下属做到有效沟通。
有效沟通的目的在于传递信息、增进感情。如果信息没有被传递到每一位下属，或者下属没有正确地理解领导者的意图，沟通就出现了障碍。
企业、事业单位的管理运营，都离不开思想、观点、情感的沟通。沟通是完成管理根本目标的主要方式，领导与下属之间如果缺乏沟通，会使领导对下属不能进行有效的管理，形成政策棚架；也使得下属缺乏对企业精神的理解，更不可能认同企业的共同使命，同心同德完成企业的共同目标。
因此，领导者要善于与下属及时进行有效的沟通。这样不仅可以拉近领导者与下属之间的心理距离，也会使本来很不容易处理的问题在平和的气氛中得以顺利解决。如果领导者放弃这种沟通，则有可能在工作中事倍功半，难以达到预期的效果。作为一个领导者，与下属保持良好的沟通，就能够得心应手和卓有成效地开展工作，在与下属相处中就会拥有号召力和凝聚力。此外，良好的团队内部沟通，有助于下属认清团队所面临的形势，有助于下属理解企业和领导者的各种难处，也有助于企业内上下一心，使团队避免一些无谓的内耗。
与下属保持良好的沟通，能有效地解决管理中的诸多问题，促进企业进入良性循环的轨道。领导者与下属进行有效的沟通，需要注意以下事项。
（1）做好沟通前的准备
有效的沟通要有明确的沟通主题，头脑中要有个沟通提纲，先讲什么，后说什么，做到心中有数，不要给下属留下领导者沟通是走过场、瞎聊的印象。避免“东扯葫芦西扯瓢”的局面，否则既浪费了沟通双方的时间，又不利于问题的解决。
（2）不说不该说的话
“病从口入，祸从口出”。如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，甚至可能造成无可弥补的损失。所以，沟通不能信口雌黄、口无遮拦。记住不说模棱两可、不着边际的话。
（3）尊重下属
领导者与下属只有职务和分工的不同，并无高低贵贱之分。领导者只有在坚持人格平等的基础上处理与下属的关系，才能有效地实施沟通。
（4）情绪失控时不要沟通
在情绪失控时沟通常常无好话，矛盾既理不清，也讲不明。因此，领导者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制。如果情绪出现失控，则应当暂停沟通，直至恢复平静。
（5）见什么人说什么话
在同一个企业中，下属往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的下属都有不同的“行话”和技术用语。因此，要区别沟通对象，使用相应语言。
（6）减少沟通的层级
沟通中信息传递者参与得越多，信息失真性越大。因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到顺利沟通的目的。
一个企业，如果没有沟通就无法开展工作。管理者需要不断地与员工进行沟通，时刻了解工作情况和其心理状态，适当地做出调整，才能赢得员工的心，最终取得真正的成功。
与员工沟通有许多方式，而其中最具“攻心”功能的就是个别谈话。
个别谈话会使员工感到自己受到重视，精神上会受到一定的鼓舞。而且由于只有两个人，他们更有可能畅所欲言。只要你的个别谈话运用得正确，你可以发现下属内心深处许多你以前不知道的东西；你的下属告诉你一些他的烦恼，你也可以借此机会拉近上下级之间的心理距离；同时这也是你和下属协商工作方式、共同订立工作目标的大好机会。
在具体的沟通中，管理者应放下“架子”，从心理上尽量地减弱由于上下级关系给员工所带来的压抑感。同时，交谈要在一种热情、宽松、平等、平和的气氛中进行。谈话中应以员工为主，多让他说，你只要多倾听就可以了。需要用尊重、关心、爱护谈话对象的深厚感情去吸引人、感染人、打动人。在这种情况下与对方进行个别谈话，才能使对方愿意敞开心扉，进而收到良好的谈话效果。
谈话目的、对象不同，谈话的方式也应该灵活多样。可以灵活采取以下几种谈话方式：询问型交谈，批评型交谈，商量型交谈。谈话人要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待谈话对象，不能自视特殊，好为人师，不能“连珠炮”似的发问，或中间随意打断对方的话头，应该允许人家解释，谈不同看法，对的要肯定，错的予以指出，在友好的气氛中，协商解决问题。
实现高效沟通的法则
沟通难，高效沟通更难。要实现高效沟通，一定要遵守以下四大法则。
法则一：明确沟通的目的。
人一般都不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了实现某种目的，例如发号施令、指导、斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值观念、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值观念与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。
宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的信息无法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。
一家公司员工因为工作压力大、待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就。这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更招致员工的反感。这是领导者不明了沟通的目的所致。所以想进行有效的沟通，首先在沟通前一定要明确沟通的目的，有针对性地进行沟通。
法则二：沟通一定要看对象。
禅宗曾提出过一个问题：“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。”树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通也一样，它只在有接受者时才会发生。
与他人说话时必须分清对象。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。
所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第二个问题必须是分清沟通的对象，想一想这一信息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？
法则三：了解接受者的期望。
对领导者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得特别重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西，我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料的事通常是不会被接收的。
一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望。如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精减人员，他必须去车间，否则只有离开公司。
法则四：明白信息不等于沟通。
公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得依赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人反而什么也看不到。信息过多也会让人无所适从。
除了以上四个法则，目标管理也是提供有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，领导者和下属讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于双方都着眼于完成任务，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便领导者不能接受下属的建议，也能理解他的观点。下属对上司的要求，也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
有四个简单的问题，可以用来自我测评，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：必须知道对谁说，必须知道说什么，必须知道什么时候说，必须知道怎么说。
沟通时注意运用了这四大法则，你的沟通就会是行之有效的。
处理矛盾冲突的技巧
任何单位，只要开展工作，都会涉及许多部门、许多人。在部门之间、个人与部门之间、个人与个人之间，经常会出现矛盾冲突。领导者如何解决这些矛盾冲突，树立威信，需要一定的技巧。