对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
有的员工由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。对于此类员工，管理者需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做得更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
有的员工显得有恃无恐，感觉自己有后台，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。这样的员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
四、对下属多说赞美的话
身为管理者想要让自己的下属心甘情愿地跟着自己走，就要讲究管理的艺术，每个人都喜欢甜言蜜语，下属也不例外，如果管理者掌握好赞美下属的艺术，就会使他们发挥自己最大的能力，调动他们的积极性，。
同一学校的张超和王斑毕业后分到甲、乙两公司，两人的专业水平及各方面的才能不相上下，而张超的领导脾气不太好，职员稍有差错，轻则批评：“你怎么这么笨，连这种事都做不好。”重则以开除相威胁，常说：
“下次再犯这样的错误，我就开除了你。”而对职工的优点却视而不见。
有一次，客户送来一块样布，要求染出同一颜色的包装线来。张超拿到样布，很快看出这种颜色需要5种色拼出来，于是他立即开出配方，打出小样。小样的颜色与来样看上去完全一样。于是车间内开始按这个配方进行生产。但张超忘记了告诉车间主任染色时，压力一定控制在2个大气压上。结果工人为了省时，压力升到5个大气压就关机了，致使染出的线略微有些色浅。不过，客户对此倒没有过分的挑剔，因为他们对张超小样的技术熟练程度非常满意。
但领导对此却大动肝火，他当着许多的人的面大声呵斥小钱：“你为什么就不能多在小事上注意一些呢？幸亏客户没有退货，否则我将要开除你。”张超自己也懊恼不已。从此以后，他经常为自己常犯这样那样的小毛病而自责，甚至有些自暴自弃。
而王斑，尽管他也常犯些错误，但其老板却从未严厉地批评过他，而是经常赞美他能干，肯吃苦。王斑为报老板的知遇之恩，更加卖力地搞产品推销，他一天就可以跑上五六家单位。最后，他库内积压了一年的产品也被他推销出去。
一样的下属，采取不同的管理方式就会有不同的效果，打骂批评只会使人越来越消极、没有干劲，有时还会产生逆反心理，而赞美则可以使员工在心理得到满足，调动他们积极进取的决心，也是以自己的行动和成就回报领导的赞扬。所以，管理者在对待自己的下属和员工时一定要讲究方式方法，切忌粗暴的管理方式，要用甜言让员工心甘情愿跟着自己走。
有的上司、经理一味追求效益，忽略了对贡献突出者心理的了解。只知道用人，而不知道去激励下属，激发他们工作的主动性、创造性。久而久之，一些有能力、对公司做出非凡业绩的员工，就会产生“上司只会利用自己”的思想，在感情上疏离公司，进而工作热情逐渐消沉，甚至自行辞职，“跳槽”出去另找其主。
很多聪明的管理者都知道赞美下属的重要性，美国惠普公司的一个市场经理，一次为了及时表示对员工的奖励，竟然把自己身边的几磅重的袋装水果送给一位推销员，以表示对他工作努力后取得成绩的奖励。
另外还有一家公司，有一个不成文的制度就是“一分钟经理”提倡“一分钟表扬术”：就是说下属员工做对了，上级应该为他的下属取得的成绩而高兴，要对员工进行表扬，让和他同级的员工也来一起和他分享成功的喜悦，然后，对他进行鼓励，希望他继续努力。只需要一分钟的时间，员工对“一分钟经理”的做法很是赞同，认为很有价值。这位经理说，赞美员工是鼓励员工继续努力的动力！
领导者要善于通过对下属的肯定和赞美，帮助下属深入地考查，找到成功的内外因，并发现不足，引发缺憾，下一步的目标与任务也就明显地露出来，激励他们继续做好下一步。
一个档次较高的印刷厂，对印刷成品的质量要求非常精细，但印刷员是位新来者，他不太适应他的工作。他的上司很不高兴，想解雇他。
当厂长罗伯先生了解到这个情形以后，亲自去跟这位年轻人谈了一谈。他告诉他，对他刚接到的工作，他非常满意，对于一个刚来的新手，做出如此精美的印刷成品很难得的，他还指出了好在哪里，以及这位年轻人对公司的重要性，最后说出了应该改进的细枝末节。一段时间后，这位年轻人就成为一位非常优秀的工人了。
赞美有很多形式，也分很多场合。人多的时候可以赞美，单独时也可以赞美，还可以让别人传递对下属的赞美等。目的很单纯，不管以哪种形式，都要把赞美的内容、范围很好地扩大，进而增强赞美的效果，而最重要的是领导要增强赞美下属的意识。
赞美有许多益处，赞美对下属来说就像兴奋剂，是外在动力转为内在动力的最好的形式，能激发下属的潜能，给下属的工作生活注入新的动力。
赞美还可以给懦弱的下属以鼓励，让下属有勇气去面对工作中的困难，赞美还能够为下属确定方向，给下属一个努力的目标。让自卑的人找到信心，让软弱的人坚定意志，让成熟的人强化自身，赞美的力量是无穷的。
赞美的作用是巨大的，赞美的催化作用更是不可小看。任何企业或公司，想推动自身的发展，都需要调动下属工作的积极性。那么如何才能调动下属的积极性呢？那就需要培养下属在企业内部的你追我赶的竞争热情。只有企业内部竞争激烈下属才会更加努力地工作。而赞美下属就是一个很好的激励下属进行内部竞争的手段。对下属的赞美，尤其是在众人面前，肯定下属的成绩，是对全体下属的鼓励。
没有一位下属愿意做一个平庸的人，每位下属都希望自己力争上游。因此，下属如果有优良的表现，你希望他继续保持下去，就应该用奖励的方法，正面去肯定他，认可他。在现代社会里，肯定与奖励，比以往任何时候都来得重要。现在，对于下属的行为，领导的影响力越来越低。今天的领导不能强迫下属一定要做什么，而只能像一个教练一样，间接地影响他，尽量让下属依照自己所希望的方法去做。
五、让员工觉得自己是主人
企业需要员工的“归属”来积聚向心力，同样对于员工来说，他们也需要这种“归属感”来满足自身对“安全感”的追求。让员工觉得自己是企业的主人，就会产生高度的信任，把企业的发展当成自己的终身事业，并表现出较强的奉献精神，这种信任和奉献不仅有利于提高企业的绩效，更会让所有阻碍企业发展的困难黯然失色。
美国微软的“内部电子邮件系统”是重视对员工归属感培养的体现，微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱。上至比尔？盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。
作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排。就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方，包括比尔？盖茨在内的任何一个成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。
微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，让员工觉得自己是微软不可缺少的一分子，消除了彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐，畅通了沟通渠道，也为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。
同样日本索尼公司也十分注意内部招聘的重要作用。一天晚上，索尼董事长盛田昭夫和平时一样走进职工餐厅和职工一起吃饭、谈心。这是他多年来养成的习惯，以此来启发员工要重视合作，并维持与下属的良好关系。
这天，盛田昭夫突然发现一位年轻员工满脸愁容，话也很少，只顾低头吃饭，什么都不关注。于是，盛田昭夫就在这名员工对面坐下来，与他聊了起来。
几杯酒过后，这个员工终于吐出了原委：“我毕业于东京大学，做着一份收入颇丰的工作。出于对索尼的高度崇拜，我进入索尼公司。当时，我以为这是我一生中最正确的选择。可是不久，我就发现，我不是在为索尼公司效劳，而是为课长卖力。直白地说，我这位课长什么都不懂，不可理解的是，我的一切行动与建议都要经他同意。我自己的一些发明与新想法，他不但不支持，还说我自以为是、不自量力，有企图。对我来说，这名课长代表着索尼。我十分失望，后悔来到这里。难道这就是我梦寐以求的索尼？我居然放弃了一份待遇可观的工作而来到这种地方！”
这些话今盛田昭夫非常震撼，他感觉，这样的问题恐怕存在于公司内部的很多员工身上，管理者应该重视员工的想法，了解他们的感受，不要打击他们的上进心，于是认为有必要对人事管理制度进行改革。
之后，索尼公司开始每周出版一期报刊，上面刊登公司各部门的“聘人广告”，有才能员工尽管去应聘，他们的领导无权阻止。此外，索尼奉行每隔两年就让员工调换一次工作的制度，尤其是对于那些求知欲强，积极进取的人才，不能让他们被动地等待工作，而是主动给他们提供施展才能的平台。
内部招聘制度在索尼公司实行以后，很多有才能的员工都找到了适合自己的岗位，而且帮助人力资源部门发现了“流出”人才的上级所存在的各种问题。
每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值。更注重自己在企业中未来的价值提升和发展。因此，企业提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。企业使员工觉得自己是企业的主人，产生归属感就要使员工觉得自己的价值得到最大限度的发挥，企业可以给自己最大的发挥价值的机会，这样员工才能对于工作充满热情。
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中。用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。
在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项自由“个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始。”
美国西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由。
不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
忠诚是企业考察员工的标准，同时，也是员工考察企业是否适合自己的重要标准，通常员工在与公司签订合同时，也会在自己的心里与公司签订一份心灵契约。这种契约埋藏于员工的心里，是员工与企业的隐形契约。但并非不可见与不可管理的。
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于自己的公司。”为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇用”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇用。比如团队成员手册中就写到：“终身雇用是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保障的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说在这里待这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏。更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司做出了贡献并且也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。